मुझे लगता है कि tech-management की बहुत-सी मशहूर सलाह सिर्फ़ अपने इर्द-गिर्द के माहौल की वजह से समझदारी भरी लगती थी। चढ़ती stock prices, फँसी हुई talent, और equity का फ़ायदा बहुत-से ख़राब management को झेलने लायक़ बना देता था। ज़्यादातर संगठनों के पास वे shock absorbers नहीं होते, इसीलिए मुझे लगता है कि लोगों को founder की कहानियों को management की सलाह मानना बंद कर देना चाहिए।
Survivorship bias वाला core argument मज़बूत है, इसलिए एक छोटी consistency-चेक। तुमने Twitter को "management का live test" बताया, फिर अंत में जोड़ दिया कि उसने "साबित नहीं किया कि style ही समस्या थी"। दोनों एक साथ नहीं चल सकते। या तो वो एक test था जिससे कु
Survivorship bias वाला core argument मज़बूत है, इसलिए एक छोटी consistency-चेक। तुमने Twitter को "management का live test" बताया, फिर अंत में जोड़ दिया कि उसने "साबित नहीं किया कि style ही समस्या थी"। दोनों एक साथ नहीं चल सकते।
या तो वो एक test था जिससे कुछ निकलता है, या वो एक उलझा हुआ case है जिससे कुछ साफ़ नहीं निकलता। मेरे ख़याल से दूसरा सही है, पर तब उसे "useful example" कहना थोड़ा ज़्यादा हो जाता है।
मैं बार-बार उसी एक management ग़लती पर लौटता हूँ: लोग बचे हुए लोगों के बर्ताव को ले लेते हैं और उसके बारे में ऐसे बात करते हैं मानो वह कहीं भी काम आने वाली समझदारी हो। एक कंपनी कामयाब होती है, उसके नेता मशहूर हो जाते हैं, और वे जो कुछ कर रहे थे उसे "best practice" में बदल दिया जाता है — उन हालात के भुला दिए जाने के काफ़ी बाद भी जिन्होंने उसे झेलने लायक़ बनाया था
यह ग़लती tech में ख़ासतौर पर आम है, और मुझे लगता है हम इसे कम आँकते हैं कि माहौल एक लंबे दौर तक कितना माफ़ करने वाला रहा। क़रीब 2005 से 2022 के बीच जो management styles मशहूर हुए, उनमें से कई असामान्य रूप से मेहरबान हालात के अंदर चलते थे: चढ़ती stock prices, talent को रोक रखने लायक़ रुतबा, बुरे बर्ताव की बर्दाश्त ख़रीद लेने वाला equity मुआवज़ा, और बाज़ार की वे अनुकूल हवाएँ जो असली अंदरूनी नुक़सान को ढक सकती थीं। चढ़ता ज्वार सारी नावों को ऊपर उठा देता है, है ना? चाहे वे कितनी भी अच्छी हों। पिछले दशकों में tech नाटकीय ढंग से बढ़ा है, automation, tooling और internet समाधानों की ज़रूरत बहुत बड़ी रही है। burnout, attrition, coordination की नाकामियाँ, और cultural debt अक्सर उस मुनाफ़े में ही समा जाते थे — जब आप डॉलरों में तैर रहे हों तो ये मसले कोई बड़ी बात नहीं होते। बुरे business ideas ज़्यादा मायने नहीं रखते थे जब उनमें से कुछ software-level के मशहूर profit margins के साथ इतना पैसा बना लेते हों। Google और Facebook (Metaverse... lol) products बनाने में बदनाम तौर पर बुरे हैं, पर इससे फ़र्क़ नहीं पड़ता क्योंकि उनके पास एक बेहद मुनाफ़े वाला cash flow है।
जब कंपनी फिर भी बढ़ती रहती है, तो उस style को उन हालात में टिके रहने का श्रेय मिल जाता है जो एक सामान्य संगठन को मार देते। यही वह हिस्सा है जिसे business-school के case studies आम तौर पर कहानी से धो डालते हैं। वे संदर्भ को चरित्र में बदल देते हैं। नेता ही व्याख्या बन जाता है, management style औज़ार। बाज़ार के हालात ग़ायब हो जाते हैं।
2022 के अधिग्रहण के बाद का Twitter एक काम का उदाहरण है क्योंकि इसने उन तमाम buffers को एक साथ हटा दिया। क़रीब 7,500 कर्मचारियों से एक कहीं छोटे workforce तक की तेज़ कटौती, अपने आप में, न तो managerial प्रतिभा का सबूत थी और न ही managerial बर्बादी का। यह इस बात का एक live test था कि एक चरम, आज्ञापालन माँगने वाला style पुराने रुतबे, व्यापक अंदरूनी भरोसे, और equity-aligned सब्र के पैकेज के बिना कैसा दिखता है। आज्ञापालन माँगने वाले management का मतलब है दबाव, डर, हड़बड़ी, और बदले जा सकने की भावना के ज़रिए आज्ञा निकलवाना, न कि इस साझा भरोसे के ज़रिए कि दिशा अपनाने लायक़ है। Twitter में जो हुआ — advertisers का भागना, operational अस्थिरता, और एक साफ़ दिखता अव्यवस्थित management माहौल — उसने यह साबित नहीं किया कि management style ही अकेली समस्या थी। Twitter (X) अब एक तमाशा है और, Trump को चुनवा देने के बाद, ख़ुद Elon के लिए भी काम का नहीं रहा।
Jack Welch के दौर का GE उसी सबक़ का लंबा version है। forced ranking, बार-बार के अंदरूनी सफ़ाये, और financialized दबाव की एक व्यापक संस्कृति ताक़त जैसी दिखती थी जब तक returns मज़बूत थे और system के पास अब भी उन्हें ढोने लायक़ काफ़ी जमा क्षमता थी। कोई कंपनी सालों तक अपनी ही bench strength, अंदरूनी भरोसा, और संस्थागत याददाश्त खा सकती है, इससे पहले कि bill आए — और जब वह आता है, तो सबको चौंका देता है। जीत के सालों का stock chart आपको यह नहीं बताता कि भविष्य की कितनी क्षमता ईंधन की तरह फूँकी जा रही है।
यही वह ग़लती है जो आम managers तब करते हैं जब वे celebrity CEOs की नक़ल करते हैं। वे वह माँग करने वाला बर्ताव तो copy कर लेते हैं, पर यह जाँचे बिना कि लोगों ने उसे झेला किस वजह से, या वह आख़िर कैसे चला। एक mid-size logistics कंपनी रूखे management की भरपाई किसी ज़िंदगी बदल देने वाले equity package से नहीं कर सकती। एक सामान्य regional firm यह नहीं मान सकती कि रुतबा मज़बूत कर्मचारियों को जाने से रोक लेगा। ज़्यादातर संगठनों में, जो लोग सबसे आसानी से जा सकते हैं, वही सबसे काबिल होते हैं। सच कहूँ तो, margin compression के साथ, अब तो faang कंपनियाँ भी ऐसा नहीं कर पातीं। तो जिस style को सख़्त-दिमाग़ management कहकर mythologize किया जाता है, वह सामान्य माहौल में अक्सर एक ऐसे छाँटने वाले तंत्र की तरह काम करता है जो ठीक उन्हीं लोगों को बाहर धकेल देता है जिन्हें आप सबसे ज़्यादा रोकना चाहेंगे। मैंने छोटी कंपनियों को यह हिस्सा ख़ासतौर पर बुरी तरह करते देखा है: वे किसी मशहूर founder का रवैया copy कर लेती हैं, पर उनके पास उनमें से कोई buffer नहीं होता जिसने उस रवैये को झेलने लायक़ बनाया था।
शायद यह पहचान लीजिए कि वह कुछ चीज़ों में बहुत प्रतिभाशाली थे (product design की अहमियत पहचानना, बेचना, presentations...) जबकि कुछ और में बुरी तरह कमज़ोर। वह सही industry में सही वक़्त पर भी थे, जिसने उनकी कंपनी को उनकी कमियों से बचाए रखा। हाँ, वह जो थे उसमें शानदार थे और आपको उनसे और औरों से सीखना और प्रेरणा लेनी चाहिए। पर उनकी कामयाबी में शामिल तमाम कारकों के बारे में हक़ीक़तपसंद रहिए और ध्यान से सोचिए कि आप क्या सीखना चाहते हैं और किससे।
अक्टूबर 2022 के अधिग्रहण के बाद Twitter के headcount में बदलाव reporting, मुक़दमेबाज़ी, और कंपनी से जुड़े खुलासों के ज़रिए दर्ज हैं। सार्वजनिक reporting ने व्यापक रूप से इसे क़रीब 7,500 कर्मचारियों से अगले दौर में 2,000 से काफ़ी नीचे की कटौती बताया, हालाँकि सटीक संख्याएँ तारीख़ और स्रोत के हिसाब से अलग-अलग हैं।
GE की Welch-के-बाद की गिरावट अच्छी तरह दर्ज है, और वैसे ही वह भूमिका भी जो आलोचक Welch-दौर की प्रथाओं को देते हैं, जैसे forced ranking, भारी financial engineering, और GE Capital को पनपाना। Thomas Gryta और Ted Mann की Lights Out (2020) एक काम का विवरण बनी हुई है।
एक mid-size जगह देखी जहाँ नए VP ने सीधे Welch-style stack ranking import कर दी। हर quarter नीचे का 10% बाहर। छह महीने में हमारे दो सबसे अच्छे backend लोग चले गए, क्योंकि वो सबसे आसानी से कहीं और जा सकते थे।
तुमने एकदम सही पकड़ा, सामान्य संगठन में सबसे काबिल लोग सबसे mobile होते हैं। forced ranking वहाँ बड़ी मछली नहीं छाँटती, वो ठीक उन्हीं को दरवाज़ा दिखाती है जिन्हें तुम सबसे ज़्यादा रोकना चाहोगे। हमारे साथ यही हुआ।
हर थका हुआ founder Steve Jobs से "vision" सीखता है और micro-managing वाला हिस्सा conveniently skip कर देता है। आधा आदमी copy करके पूरा बनने की उम्मीद।
देख भाई, आधी बात सही है पर एक चीज़ founder की कुर्सी से बोल दूँ। तुम "माहौल माफ़ करने वाला था" कहकर operator को पूरा credit दे रहे हो और founder को पूरा discount। मैंने अपने ही credit card से salary दी है, और मुझे पता है कि बुरे माहौल में भी कुछ फ़ैसले सच में फ़र्क़ डालते हैं।
माहौल cushion देता है, यह माना। पर हर चीज़ को market timing पर डालकर तुम operator वाला हिस्सा उतना ही mythologize कर रहे हो जितना दूसरे founder को करते हैं, बस उल्टी दिशा में।
GE और Welch वाला उदाहरण मज़बूत है, capacity खाते जाओ जब तक bill न आए। पर एक सवाल जो thesis को कसता है, तुम कैसे फ़र्क़ करोगे कि कोई कंपनी अपनी bench strength खा रही है या सच में efficient हो रही है? बाहर से दोनों सालों तक एक जैसे दिखते हैं, हरा board और बढ़ता stock। अगर अंतर सिर्फ़ बाद में, गिरावट में दिखता है, तो वो predictive नहीं, सिर्फ़ retrospective है।
इसमें एक operational परत जोड़ दूँ। वो "rising tide" वाला माफ़ करने वाला माहौल असल में कैसा दिखता था, हमारी CI दो दिन टूटी रहती और किसी को फ़र्क़ नहीं पड़ता, क्योंकि revenue वैसे भी बढ़ रहा था।
जब margin tight होता है तो वही टूटी CI एक बंद launch बन जाती है। बुरे फ़ैसले हमेशा थे, बस मुनाफ़े ने उन्हें ढक रखा था। तुमने कहा "cultural debt मुनाफ़े में समा जाता था", और release pipeline ठीक वही जगह है जहाँ वो debt सबसे पहले दिखती है जब मुनाफ़ा घटता है।
Twitter वाला तुम्हारा सबसे मज़बूत हिस्सा यह है कि उसने एक साथ सारे buffers हटा दिए, इसलिए वो एक साफ़ test बना। यह fair framing है।
पर थोड़ा push करूँगा। Twitter में इतने variables एक साथ बदले, ownership, advertiser exodus, public chaos, कि उससे "style का असली असर" अलग निकालना मुश्किल है। तुम उसे management style के test की तरह पढ़ रहे हो, जबकि वो कई चीज़ों का एक साथ collapse था। single case से इतना load निकालना थोड़ा भारी है।
Survivorship bias वाला core argument मज़बूत है, इसलिए एक छोटी consistency-चेक। तुमने Twitter को "management का live test" बताया, फिर अंत में जोड़ दिया कि उसने "साबित नहीं किया कि style ही समस्या थी"। दोनों एक साथ नहीं चल सकते।
या तो वो एक test था जिससे कुछ निकलता है, या वो एक उलझा हुआ case है जिससे कुछ साफ़ नहीं निकलता। मेरे ख़याल से दूसरा सही है, पर तब उसे "useful example" कहना थोड़ा ज़्यादा हो जाता है।
"context को character में बदल देना" वाली line पूरी post का सार है और बिल्कुल सही है। case studies survivor का behaviour उठाते हैं और उसे universal समझदारी बना देते हैं, उन हालात को मिटाकर जिन्होंने उसे झेलने लायक़ बनाया।
मैं इसे रोज़ देखता हूँ जब छोटी कंपनी का leadership किसी FAANG की "radical candor" या "high bar" वाली बात copy करता है, बिना उस equity और status के जो उसे cushion करता था। style वही, cushion ग़ायब, और फिर हैरानी कि best लोग क्यों चले गए।
मैं इतने साल से tech orgs में घूम रहा हूँ कि एक pattern पहचानने लगा हूँ, जो आप में से कई लोग भी पहचानेंगे। कुछ teams बिल्कुल passive होती हैं, time पर ship करती हैं, targets पूरे करती हैं, process साफ़ चलाती हैं, और फिर भी meeting में कोई एक भी ख़राब idea को कभी नहीं रोकता। कोई नहीं कहता कि यह बनाना ही ग़लत है। roadmap पर एक चीज़, या छह, ऐसी पड़ी रहती हैं जिनके बारे में तीन लोग अलग से बात करते हैं कि यह नहीं चलेगा, पर वह planning से बिना एक शब्द बोले निकल जाती है, उल्टा मुस्कुराते हुए। आप lead e
अभी ज़्यादातर AI startups ऐसे लगते हैं जैसे किसी ने GPT को एक terminal से चिपका दिया हो, एक dark mode UI जोड़ दी हो, और बातें ऐसे करने लगा हो जैसे उसने कुछ इजाद कर दिया। आपको ऐसी बेतुकी pitches दिखेंगी जैसे “persistent autonomous cognitive agents with long-term reasoning” और फिर आप अंदर झाँकते हैं तो वह दरअसल इतना ही है: model को tool access दे दो, उसे browser चलाने दो, शायद memory summaries और retry logic जोड़ दो। यही “product” है। यह आप ख़ुद ही Claude को locally access देकर पा सकते हैं।
मुझे बार-बार अलग-अलग रूप में वही feedback सुनने को मिलता है: “great velocity,” “love the throughput,” “nice use of AI.” बाहर से देखने पर सचमुच लगता है कि ज़्यादा काम हो रहा है: ज़्यादा Code Reviews, ज़्यादा tickets छुए गए, ज़्यादा updates, ज़्यादा emails, ज़्यादा tasks, ज़्यादा designs। AI के साथ यह रफ़्तार लिखने, सोचने, या झिझकने तक की आम रुकावट के बिना बनाए रखना आसान है। पर काम के अंदर एक दुविधा है जो बढ़ती ही जा रही है।
Oracle enterprise tech का कॉकरोच है, सबको नापसंद, सब इस्तेमाल करते, और staff में वे लोग जिन्होंने इसे cool मानने का दिखावा Clinton सरकार के आसपास छोड़ दिया था। असली product तो sales वाली चाल है, और database बंधक है।
आजकल का हल्ला यह है कि AI लोगों की सोचने की ताक़त घटा रहा है। शायद। लेकिन अगर आप जानना चाहते हैं कि इतने सारे नौजवान कर्मचारी apps में तो माहिर हैं और computers में इतने कच्चे क्यों हैं, तो AI पहली जगह नहीं है जहाँ देखना चाहिए। असली दरार पहले पड़ी, जब स्कूलों और संस्थाओं ने तय किया कि छात्र असली मशीनों के बजाय managed appliances के साथ काम करें, जैसा Millennials ने किया था।
मज़बूत समूह सिर्फ़ इसलिए मज़बूत नहीं बनते कि सब एक mission पर राज़ी हैं। वे इसलिए मज़बूत बनते हैं क्योंकि लोग एक-दूसरे के लिए abstract नहीं रह जाते, वे एक-दूसरे को इंसान और दोस्त की तरह देखने लगते हैं। यही एक वजह है कि साथ बैठकर खाना ज़्यादातर official culture programs से कहीं ज़्यादा मायने रखता है। team culture बनाने के लिए तुम्हें महँगे workshops और getaways की ज़रूरत नहीं। बस मौजूद रहना ज़रूरी है। अपनी team के साथ lunch करो, उन्हें साथ खाने दो। साथ coffee पियो...
आधुनिक career सलाह की सबसे खीझ दिलाने वाली बातों में से एक यह है कि वह क़ाबिल लोगों को कितनी बार कहती है कि और strategic, influential, या senior बनो, यह बताए बग़ैर कि वे शब्द क्या छिपा रहे हैं। बहुत बार, वे जो छिपा रहे होते हैं वह है sales।
मैंने इसके इतने रूप देखे हैं कि अब जब कोई और junior यही करता है तो मुझे झेंप होती है। एक manager हमसे कोई चिढ़ाने वाला काम करने को कहता है। कोई engineer, अक्सर junior, बग़ावत करता है, थोड़ी रैंट, कोई मज़ाक़, कोई slack message... वह बकवास पर उँगली रख देता है और जिसने भी देखा वह ठीक-ठीक जानता है कि उस boss के बारे में वे क्या सोचते हैं। पर वे अंत में वे hero, वे बाग़ी नहीं बन जाते जो उन्होंने सोचा था। उन्हें चुप्पी मिलती है, सोची-समझी, ठंडी चुप्पी।