tech में काफ़ी साल बिताने के बाद एक चीज़ नक़ली लगने लगती है: हर कामयाब कंपनी की वजह के तौर पर “disruption” की सनक। जीतने वाली कंपनी ने बस एक पहले से मौजूद बाज़ार में बाक़ी सबसे बेहतर execute किया।
Facebook कोई नामुमकिन वैचारिक खोज नहीं था। Social networking पहले से था। MySpace था। Friendster था और Facebook के ज़्यादातर features इन दोनों में मौजूद थे। लोग product की उस श्रेणी को पहले से ही फ़ौरन समझते थे। Facebook ने बस सही वक़्त पर product, identity model, infrastructure, और growth mechanics को बेहतर execute किया। उसने ख़ासियत का एहसास दिया, website आसान और सीधी थी। उसने innovate नहीं किया, बल्कि pain points पहचाने और competition को पीछे छोड़ दिया।
Instagram के साथ भी यही। Photo sharing नया नहीं था। Filters नए नहीं थे। online images पोस्ट करना तो बिल्कुल भी नया नहीं था। Instagram ने बस friction हटाया और उसी जगह घूम रहे बाक़ी सबसे बेहतर mobile behavior को execute किया।
Google पहला search engine नहीं था। Altavista तक नहीं। Yahoo याद है? वे 2000 के दशक की शुरुआत के Google थे। YouTube भी पहला video platform नहीं था। मज़े की बात, YouTube तो शुरू ही video platform के तौर पर नहीं हुआ था, बल्कि एक dating site के तौर पर हुआ था (लो हो गई तुम्हारी long term vision और business plan)। Palantir ने enterprise data analysis को “invent” नहीं किया। उन्होंने जो किया उसका बहुत कुछ इसके क़रीब था: “क्या हो अगर IBM सचमुच ऐसे systems ship करता जिन्हें लोग operationally इस्तेमाल कर सकें।” Tesla न पहली car company है, न पहली electric car। self driving cars के लिए कोशिश करने वाली पहली कंपनी भी नहीं (वह तो 1939 में General Motors होगी)। लो हो गई तुम्हारी vision और long term planning। और वह भी GM, सबमें से...
वैसे, यह कोई अपमान नहीं है
Execution ही अक्सर पूरा खेल होती है, इससे कहीं ज़्यादा जितना corporate leadership मानना चाहती है। पर execution, invention से कम रूमानी है, इसलिए industry operational कामयाबी को बाद में फिर से लिखकर mythology बना देती है। रोज़मर्रा के काम पर फ़िल्में नहीं बनतीं। आपको एक vision चाहिए, सुनाने को एक कहानी। एक innovator जिसने देखा कि भविष्य कैसा होना है और उसे वैसा बना दिया। साथ ही, अगर vision और long term planning इतने अहम नहीं हैं, तो अचानक असली operators (engineers, managers, directors...) ज़्यादा सराहे जाने लगते हैं।
क्योंकि “हमारे पास बेहतर organizational discipline, बेहतर timing, बेहतर infrastructure scaling, बेहतर product judgment, और ख़ुद की लगाई कम बेड़ियाँ थीं” — यह news के लायक़ नहीं लगता। यह management consulting जैसा लगता है। मज़े की बात यह है कि engineers इसे आम तौर पर investors या media वालों से पहले समझ जाते हैं।
अगर आपने बड़े संगठनों के अंदर काफ़ी समय काम किया है, तो आपको एहसास होता है कि बाज़ार का कितना हिस्सा वहीं अनदेखा पड़ा रहता है — इसलिए नहीं कि किसी के पास idea नहीं था, बल्कि इसलिए कि मौजूदा खिलाड़ी फूले हुए, बिखरे हुए, अंदरूनी राजनीति में फँसे हुए, या इतना भटके हुए हैं कि ढंग से execute नहीं कर पाते। startup के मौक़ों का चौंका देने वाला हिस्सा बस इतना है: “मौजूदा providers सुस्त और चिढ़ाने वाले हैं।” बस इतना ही। कोई क्रांतिकारी विज्ञान नहीं। कोई paradigm shift नहीं। बस execution के इतने बड़े gaps कि उनमें से truck निकाल दो। Google ही transformer का idea लेकर आया और फिर भी वह AI की बस लगभग चूक ही गया था।
यह mythology इसलिए टिकी रहती है क्योंकि Silicon Valley सांस्कृतिक तौर पर founder-as-operator कहानियों के बजाय founder-as-prophet कहानियाँ पसंद करती है। दूसरी कम... रूमानी लगती है, भले ही ज़्यादातर कामयाब कंपनियों में वही हक़ीक़त के क़रीब है। यहाँ तक कि Peter Thiel ने भी disruption पर एक अपनी ही पीठ थपथपाने वाली किताब (Zero to One) लिखी, जबकि उस वक़्त उसकी उपलब्धि बस एक और payment processor थी — मानो Visa, Mastercard वग़ैरह पहले से मौजूद ही न हों। मुझे लगता है इससे लोगों की बाज़ार की समझ बिगड़ती है। वे उन systems को देखने के बजाय जिनकी सब रोज़ शिकायत करते हैं, अछूते greenfield ideas ढूँढने लगते हैं। वे सोचते हैं कि कामयाबी के लिए demand पैदा करनी पड़ती है, जबकि असल में बहुत-सी अरब-डॉलर कंपनियाँ इस बात से बनती हैं कि मौजूदा demand को बुरी तरह पूरा किया जा रहा है।
ज़रूरी नहीं कि आप कुछ ऐसा बनाकर ही जीतें जो किसी ने पहले न देखा हो। बहुत बार आप इसलिए जीतते हैं क्योंकि मौजूदा खिलाड़ी संतुष्ट, ज़रूरत से ज़्यादा पेचीदा, सुस्त, या संगठनात्मक रूप से उस चीज़ को बेहतर बनाने में नाकाम हो गए जो पहले से उनके पास है।