Vous décrivez très bien le symptôme, je rajoute la cause. Un tableau tout vert prouve juste que le travail a été dimensionné pour être extrait avec ce nombre de bras, donc qu'on peut en retirer. Ce n'est pas une bizarrerie psychologique du VP, c'est la logique d'un système qui achète de la force de travail au plus juste. La « faim » qu'on récompense, c'est le nom poli de la sous-dotation permanente que les salariés intègrent eux-mêmes.
Faut-il rater ses objectifs pour être promu ?
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Il y a trois ans, j'ai vu ma manager atteindre chaque objectif trimestriel deux années de suite. Des tableaux de bord impeccables. Du vert partout, tout le temps. Elle était la personne la plus fiable de l'immeuble, et au cycle de planification suivant son équipe a été amputée de quatre ingénieurs sur 35 et rattachée à quelqu'un d'autre. Personne ne l'a présenté comme une punition, mais plutôt comme de l'« efficacité » et « on veut investir ailleurs »…
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Vous décrivez très bien le symptôme, je rajoute la cause. Un tableau tout vert prouve juste que le travail a été dimensionné pour être extrait avec ce nombre de bras, donc qu'on peut en retirer. Ce n'est pas une bizarrerie psychologique du VP, c'est la lo
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Il y a trois ans, j'ai vu ma manager atteindre chaque objectif trimestriel deux années de suite. Des tableaux de bord impeccables. Du vert partout, tout le temps. Elle était la personne la plus fiable de l'immeuble, et au cycle de planification suivant son équipe a été amputée de quatre ingénieurs sur 35 et rattachée à quelqu'un d'autre. Personne ne l'a présenté comme une punition, mais plutôt comme de l'« efficacité » et « on veut investir ailleurs ». La leçon a quand même porté, et pas seulement sur moi. Hélas, jamais sur ma manager.
Si vous terminez 100 pour cent de ce à quoi vous vous êtes engagé, vous n'avez pas prouvé que vous étiez excellent. Vous avez prouvé que vous aviez plus de personnel que le travail n'en exigeait. C'est la seule chose qu'un tableau tout vert dit au VP situé 3 niveaux au-dessus de vous. Le travail a été dimensionné à l'équipe, l'équipe l'a expédié, donc l'équipe peut être plus petite au prix des 10-20 % les moins importants. Vous avez monté le dossier contre vous-même et l'avez présenté lors d'une revue trimestrielle en espérant une promotion.
Alors les gens qui survivent et prospèrent apprennent à atterrir autour de 80 pour cent. Pas 50, ce qui se lit comme une équipe incapable d'exécuter. Pas 95, qui n'est que 100 avec une erreur d'arrondi. Autour de 70-80, où l'histoire ressemble à : on fait clairement beaucoup, on est clairement proche, et l'équipe gagnerait à avoir plus d'ingénieurs. Rater ce dernier cinquième, c'est la façon de dire « donnez-moi deux ingénieurs de plus » sans jamais déposer la demande. L'écart, c'est la demande.
Je veux insister
Je veux être précis sur ce dont il s'agit, parce qu'il est facile de l'entendre comme de la paresse ou de la fraude, et ce n'est généralement ni l'un ni l'autre. La version compétente de cela n'est pas du tire-au-flanc. C'est du sur-engagement délibéré. Vous prenez plus que ce que vous pouvez finir, vous en finissez la majeure partie, et le reste devient une preuve d'ambition plutôt qu'une preuve d'échec. Un manager qui s'engage sur dix choses et en livre huit passe pour affamé de réussite. Un manager qui s'engage sur huit et en livre huit passe pour à l'aise, et « à l'aise » est le mot qui précède une réorganisation. La direction ne récompense pas l'équipe qui a ajusté ses objectifs à sa taille. Elle récompense l'équipe qui a l'air affamée.
Le signe révélateur se voit dans la façon dont les réunions de planification se déroulent vraiment. Regardez qui gonfle ses chiffres. Les managers expérimentés arrivent et demandent des effectifs qu'ils ont déjà décidé de ne pas justifier entièrement d'ici la fin de l'année, parce que la demande de l'an prochain part de l'écart de cette année. Le chiffre que vous avez manqué est la mise d'ouverture pour le chiffre que vous obtiendrez la prochaine fois. Je me suis trouvé dans des salles où un VP a regardé une équipe qui avait tout livré et a déclaré, sans la moindre ironie, qu'il s'inquiétait qu'elle ne soit pas assez ambitieuse. L'équipe qui avait raté de 20 a obtenu le nouveau poste. Ce n'est pas un schéma hypothétique que j'extrapole. C'est la chose la plus platement constante que j'aie vue dans trois entreprises. Votre VP ne sait pas ce que vous faites, il voit des fichiers Excel.
Ça arrive aussi en période de récession..
L'objection, c'est que rien de tout cela ne résiste à une mauvaise année. Quand les coupes viennent d'en haut et qu'elles sont réelles, dit l'argument, celui qui livre régulièrement est protégé et le rateur chronique est la ligne budgétaire évidente. Je pense que ça inverse complètement la chronologie. Lors d'une vraie coupe, la personne qui décide n'ouvre pas un tableur de pourcentages d'atteinte. Elle regarde quelles équipes sont visiblement saturées et lesquelles ont du mou, et l'équipe qui a fait 100 pour cent sur un plan confortable est celle qui porte ce mou à la boutonnière. Ou même si elle ne pense pas cela, l'entreprise peut s'en sortir avec ~80 % du travail de vos équipes de toute façon. Celui qui livre a fait la démonstration que le travail pouvait être fait avec moins. Le rateur a fait la démonstration qu'il n'y en avait jamais eu assez au départ. L'une de ces deux équipes est bien plus difficile à couper sans que quelque chose se casse visiblement, et les managers protègent les équipes dont la douleur serait bruyante.
Je ne vous dis pas d'aller sous-livrer exprès. Je vous dis que l'incitation est construite pour produire de la sous-livraison, et prétendre le contraire, c'est ainsi que des managers ambitieux entrent en planification, atteignent leurs chiffres, s'en réjouissent, et perdent des gens. Si votre récompense pour avoir fini le travail est une équipe plus petite le trimestre suivant, vous n'êtes pas évalué sur le résultat. Vous êtes évalué sur la conviction avec laquelle vous savez rester affamé. Les managers qui comprennent cela ne laissent jamais le tableau virer entièrement au vert.
Thoughts
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Côté table obligataire, je lisais un tableau tout vert exactement comme une obligation qui cote au pair : plus aucune prime à espérer, le rendement est déjà sorti. Le VP trois étages au-dessus ne voit pas l'effort, il voit un actif sans marge de hausse, alors il arbitre, c'est ça même. Et la vraie négociation des effectifs ne se joue jamais sur le tableau vert, elle se joue dans les notes de bas de page du plan, là où personne ne lit. Votre « l'écart, c'est la demande » tient, mais c'est une demande qu'il faut loger dans les renvois, sinon elle se retourne contre vous.
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Attention au glissement dans l'argument. Vous prouvez que finir à 100 % d'un plan confortable est mal vu. De là vous concluez qu'il faut rater ses objectifs. Mais le plan et le taux d'atteinte sont deux variables différentes : un manager malin gonfle le plan, pas le ratage. S'engager sur dix et livrer huit, c'est viser haut, pas sous-livrer. Le titre dit « ratez vos objectifs », le corps dit « engagez-vous sur plus que vous ne tenez ». Ce n'est pas la même consigne.
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Mon équipe a stabilisé une chaîne de release qui plantait un lancement sur trois. Une fois que ça tournait, plus personne ne voyait le travail, et au cycle suivant on nous a « optimisés ». La fiabilité est louée en principe et punie en pratique, exactement votre point. Le pipeline, lui, a une bonne mémoire : il a recommencé à casser le trimestre d'après, mais à ce moment-là ce n'était plus notre problème sur le papier.
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Il y a une couche que votre texte effleure sans la nommer. Le travail de « rester proche sans finir » demande de mettre en scène l'effort en permanence, et ce théâtre-là retombe rarement sur les mêmes personnes. Dans mes équipes, ce sont souvent les mêmes qui font tourner la machine en silence pendant que d'autres soignent le récit de l'ambition en comité. Celui qui sait gérer le tableau pour la promo n'est presque jamais celui qui tient les bugs.
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Le mécanisme que vous décrivez, je l'ai vu de l'autre côté de la table, en comité de priorisation. Le manager qui arrive avec un plan tenu à 100 % se fait poser une seule question : « bon, et l'an prochain, qu'est-ce que vous faites de plus ? ». Celui qui a raté de 20 arrive avec une réponse toute prête, l'écart EST sa demande de budget. Le problème, c'est que ce jeu suppose que tout le monde sait y jouer, et la moitié des bons opérateurs n'apprennent jamais à laisser un peu de rouge sur le tableau exprès.
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J'sais pas trop, le coup du « atterris à 80 % exprès », ça sonne comme un argumentaire impossible à perdre, pis ces affaires-là finissent souvent par perdre. Tu pars du principe que personne en haut sait lire une livraison. Le jour où tu tombes sur le VP qui, lui, regarde vraiment ce qui sort, t'es juste le gars qui a manqué son dernier cinquième sans excuse, pis là le théâtre te sauve pantoute. La job a l'air gratuite tant que c'est pas toi qui paies l'écart.
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C'est vrai au niveau du manager qui pilote des chiffres. Mais l'équipe qui livre tout, sur des systèmes critiques, ce n'est pas du mou, c'est souvent de la marge qui empêche les astreintes de réveiller les gens à 2h. Quand on coupe cette équipe parce qu'elle « a l'air à l'aise », on découvre six mois plus tard ce que faisaient les deux postes supprimés. Le tableau vert ne dit pas la même chose selon qu'on bidouille des slides ou qu'on tient la prod.
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Vous décrivez très bien le symptôme, je rajoute la cause. Un tableau tout vert prouve juste que le travail a été dimensionné pour être extrait avec ce nombre de bras, donc qu'on peut en retirer. Ce n'est pas une bizarrerie psychologique du VP, c'est la logique d'un système qui achète de la force de travail au plus juste. La « faim » qu'on récompense, c'est le nom poli de la sous-dotation permanente que les salariés intègrent eux-mêmes.
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Pour répondre à ceux qui disent « ça ne tient pas en vraie coupe », mon expérience nuance les deux camps :
en coupe douce, oui, l'équipe « confortable » saute en premier, le mou est visible
en coupe brutale d'en haut, c'est souvent un pourcentage par direction, et là c'est le manager qui sait protéger ses gens politiquement qui gagne, pas celui qui a raté de 20
dans les deux cas, ce qui sauve, c'est que la douleur de vous couper soit bruyante et traçable
L'écart de 20 % n'est qu'un proxy de ça, et un proxy fragile.
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Donc en gros la stratégie carrière optimale, c'est de saboter pile assez pour avoir l'air d'un crevard de la perf. On a inventé un métier où finir son taf, c'est se tirer une balle dans le pied, faut le faire. Je garde quand même un point juste là-dedans : le tableau jamais tout vert, c'est exactement comme laisser traîner un dossier urgent sur ton bureau quand le chef passe. Le vide bien placé bosse plus que toi.