J'ai vu cela se produire assez souvent pour que le schéma soit désormais évident. Deux ans après l'embauche, super salaire, avantages, un impact niveau FAANG (maango, peu importe). Vous faites du bon travail et vous obtenez des augmentations, mais quelque chose ne va pas. Vous ne vous sentez pas encore épuisé. Mais quand vous essayez de montrer quelque chose du doigt et de dire : « ça, c'est grâce à moi », vous n'avez rien à présenter. Quand vous voyez votre famille, vos amis, et qu'ils vous demandent ce que vous faites, c'est vague et vous n'arrivez pas vraiment à l'expliquer. Le projet comptait dix-huit parties prenantes. La décision est passée par quatre couches d'approbation, souvent en tournant en rond, et Dieu sait qui exactement a pesé dessus. Le résultat repose sur un tableau de bord que vous pouvez lire sans vraiment pouvoir l'influencer. Votre contribution est sans doute réelle, mais savoir si elle a compté, et à quel point, reste véritablement flou.
Ce sentiment n'est pas un problème de personnalité, les grandes entreprises font ressentir la même chose à tout le monde. Ce n'est pas que vous. Ce qui manque, du moins c'est le nom que je lui donnerais, c'est la densité de victoires. Obtenir des succès qui vous sont attribuables, fréquemment. Une victoire est : 1) délimitée, attribuable et lisible ; 2) elle se termine et vous avez accompli quelque chose ; 3) vous pouvez la relier à ce que vous avez fait. Vous pouvez montrer la marque qu'elle a laissée. Les grandes entreprises étouffent les trois à la fois. Le travail s'étale sur des trimestres. La responsabilité se répartit entre assez de personnes pour que personne ne distingue ses propres contours dedans. La boucle de rétroaction arrive tard, filtrée par les tableaux de bord, les couches et les cycles de revue. C'est ainsi que les grandes organisations coordonnent le travail à grande échelle.
Le compromis de la startup est l'inverse. Salaire plus bas, densité de victoires plus élevée. Vous accomplissez quelque chose chaque jour, et c'est addictif. Le problème, c'est que les startups échouent souvent et que vous finissez par vous épuiser, avec peu d'économies.
Santé mentale
Ce qu'une faible densité de victoires fait aux gens n'a rien de dramatique, ça ne vous pousse pas à claquer la porte ; souvent, vous vous y habituez, c'est tout. Mais ça vous rend avide d'accomplir quelque chose, quelque chose de nouveau. Les ingénieurs se mettent à sur-concevoir parce que des jalons inventés valent mieux que pas de jalons du tout. Si le travail ne vous offre pas de ligne d'arrivée nette, vous en inventez une : un nouveau remaniement, un nouveau document de ré-architecture pour un service qui marche très bien, un projet de nettoyage qui existe surtout parce qu'on peut le mener à bout, une nouvelle solution pour les tests... D'autres déclinent simplement et meurent à l'intérieur. Ils font juste exactement ce qu'on leur dit. Ils continuent à se présenter. Ils ont toujours l'air bien dans les réunions de suivi. Mais une partie du salaire commence à ressembler à un paiement pour ne pas avoir le droit de voir le travail aboutir.
C'est surtout une plainte de col blanc. Beaucoup de gens ont à la fois un faible salaire ET une faible densité de victoires. Ce texte parle de la version col blanc de ce compromis. Oui, nos salaires sont souvent excellents et la qualité de vie est excellente. Mais nous passons quand même plus de 8 heures par jour au travail, souvent plus que ça. Et il faut que ça colle avec la façon dont fonctionnent notre motivation et notre cerveau. Oui, le travail est confortable et, souvent, on est bien payé. Et oui, on peut rendre les emplois de col blanc extrêmement agréables et plaisants. Ce que je veux dire, c'est que la densité de victoires est nécessaire pour ça. Il vous faut des succès qui soient les vôtres, fréquemment, pour avoir l'impression de gagner.
Aux managers
C'est aussi pour ça que le problème compte pour les managers, même s'ils ne peuvent pas régler complètement le problème d'échelle sous-jacent. Certains travaux sont lents par nature, tout ne peut pas être livré en une boucle d'une semaine. Mais les équipes s'en sortent mieux quand le travail se conclut, que l'attribution est réelle et que les gens peuvent encore voir ce qui a bougé grâce à eux. Quand ils peuvent encore sentir qu'ils en ont eu la responsabilité de bout en bout et qu'ils l'ont mené à bien. Une plus grande fréquence de livraison est souvent corrélée à une meilleure performance organisationnelle et à un engagement plus fort L'enseignement pratique est plus simple que l'argument issu de la recherche : si personne ne peut dire ce qui s'est terminé, qui en avait la responsabilité ou ce qui a changé, l'ambition commence à se figer en simple maintenance.
Vous n'avez pas besoin de payer les gens davantage pour les rendre plus heureux (wtf, qu'est-ce que je viens de dire ???). Souvent, il suffit de « gamifier » le travail. Donnez à vos ingénieurs des shots de dopamine souvent et fréquemment. Certains accepteront ce compromis volontairement. Je l'ai déjà accepté volontairement. Mais idéalement, donnez-leur aussi de l'argent.
La littérature State of DevOps de DORA constate systématiquement qu'une plus grande fréquence de déploiement est corrélée à une meilleure performance organisationnelle et souvent à un engagement plus élevé, même si le sens de la causalité reste débattu.