Il y a trois ans, j'ai vu ma manager atteindre chaque objectif trimestriel deux années de suite. Des tableaux de bord impeccables. Du vert partout, tout le temps. Elle était la personne la plus fiable de l'immeuble, et au cycle de planification suivant son équipe a été amputée de quatre ingénieurs sur 35 et rattachée à quelqu'un d'autre. Personne ne l'a présenté comme une punition, mais plutôt comme de l'« efficacité » et « on veut investir ailleurs ». La leçon a quand même porté, et pas seulement sur moi. Hélas, jamais sur ma manager.
Si vous terminez 100 pour cent de ce à quoi vous vous êtes engagé, vous n'avez pas prouvé que vous étiez excellent. Vous avez prouvé que vous aviez plus de personnel que le travail n'en exigeait. C'est la seule chose qu'un tableau tout vert dit au VP situé 3 niveaux au-dessus de vous. Le travail a été dimensionné à l'équipe, l'équipe l'a expédié, donc l'équipe peut être plus petite au prix des 10-20 % les moins importants. Vous avez monté le dossier contre vous-même et l'avez présenté lors d'une revue trimestrielle en espérant une promotion.
Alors les gens qui survivent et prospèrent apprennent à atterrir autour de 80 pour cent. Pas 50, ce qui se lit comme une équipe incapable d'exécuter. Pas 95, qui n'est que 100 avec une erreur d'arrondi. Autour de 70-80, où l'histoire ressemble à : on fait clairement beaucoup, on est clairement proche, et l'équipe gagnerait à avoir plus d'ingénieurs. Rater ce dernier cinquième, c'est la façon de dire « donnez-moi deux ingénieurs de plus » sans jamais déposer la demande. L'écart, c'est la demande.
Je veux insister
Je veux être précis sur ce dont il s'agit, parce qu'il est facile de l'entendre comme de la paresse ou de la fraude, et ce n'est généralement ni l'un ni l'autre. La version compétente de cela n'est pas du tire-au-flanc. C'est du sur-engagement délibéré. Vous prenez plus que ce que vous pouvez finir, vous en finissez la majeure partie, et le reste devient une preuve d'ambition plutôt qu'une preuve d'échec. Un manager qui s'engage sur dix choses et en livre huit passe pour affamé de réussite. Un manager qui s'engage sur huit et en livre huit passe pour à l'aise, et « à l'aise » est le mot qui précède une réorganisation. La direction ne récompense pas l'équipe qui a ajusté ses objectifs à sa taille. Elle récompense l'équipe qui a l'air affamée.
Le signe révélateur se voit dans la façon dont les réunions de planification se déroulent vraiment. Regardez qui gonfle ses chiffres. Les managers expérimentés arrivent et demandent des effectifs qu'ils ont déjà décidé de ne pas justifier entièrement d'ici la fin de l'année, parce que la demande de l'an prochain part de l'écart de cette année. Le chiffre que vous avez manqué est la mise d'ouverture pour le chiffre que vous obtiendrez la prochaine fois. Je me suis trouvé dans des salles où un VP a regardé une équipe qui avait tout livré et a déclaré, sans la moindre ironie, qu'il s'inquiétait qu'elle ne soit pas assez ambitieuse. L'équipe qui avait raté de 20 a obtenu le nouveau poste. Ce n'est pas un schéma hypothétique que j'extrapole. C'est la chose la plus platement constante que j'aie vue dans trois entreprises. Votre VP ne sait pas ce que vous faites, il voit des fichiers Excel.
Ça arrive aussi en période de récession..
L'objection, c'est que rien de tout cela ne résiste à une mauvaise année. Quand les coupes viennent d'en haut et qu'elles sont réelles, dit l'argument, celui qui livre régulièrement est protégé et le rateur chronique est la ligne budgétaire évidente. Je pense que ça inverse complètement la chronologie. Lors d'une vraie coupe, la personne qui décide n'ouvre pas un tableur de pourcentages d'atteinte. Elle regarde quelles équipes sont visiblement saturées et lesquelles ont du mou, et l'équipe qui a fait 100 pour cent sur un plan confortable est celle qui porte ce mou à la boutonnière. Ou même si elle ne pense pas cela, l'entreprise peut s'en sortir avec ~80 % du travail de vos équipes de toute façon. Celui qui livre a fait la démonstration que le travail pouvait être fait avec moins. Le rateur a fait la démonstration qu'il n'y en avait jamais eu assez au départ. L'une de ces deux équipes est bien plus difficile à couper sans que quelque chose se casse visiblement, et les managers protègent les équipes dont la douleur serait bruyante.
Je ne vous dis pas d'aller sous-livrer exprès. Je vous dis que l'incitation est construite pour produire de la sous-livraison, et prétendre le contraire, c'est ainsi que des managers ambitieux entrent en planification, atteignent leurs chiffres, s'en réjouissent, et perdent des gens. Si votre récompense pour avoir fini le travail est une équipe plus petite le trimestre suivant, vous n'êtes pas évalué sur le résultat. Vous êtes évalué sur la conviction avec laquelle vous savez rester affamé. Les managers qui comprennent cela ne laissent jamais le tableau virer entièrement au vert.