Je reviens sans cesse à la même erreur de management : les gens prennent un comportement de survivant et en parlent comme d'une sagesse transposable. Une entreprise réussit, ses dirigeants deviennent célèbres, et tout ce qu'ils faisaient est traduit en « bonne pratique » bien après qu'on a oublié les conditions qui l'avaient rendu survivable
Cette erreur est particulièrement fréquente dans la tech, et je pense qu'on sous-estime à quel point l'environnement a été indulgent pendant une longue période. Beaucoup des styles de management devenus célèbres entre, disons, 2005 et 2022 opéraient dans des conditions exceptionnellement favorables : hausse des cours, prestige assez fort pour retenir les talents, rémunération en actions qui achetait la tolérance aux mauvais comportements, et vents porteurs du marché capables de masquer de réels dégâts internes. La marée montante soulève tous les bateaux, vous savez ? Quelle que soit leur qualité. La tech a connu une croissance spectaculaire ces dernières décennies, le besoin d'automatisation, d'outillage et de solutions Internet a été énorme. L'épuisement professionnel, l'attrition, les ratés de coordination et la dette culturelle étaient souvent absorbés par la hausse ; quand on baigne dans les dollars, ces problèmes ne sont pas bien graves. Les mauvaises idées commerciales n'importaient pas vraiment quand certaines rapportent tellement d'argent avec les fameuses marges de profit du logiciel. Google et Facebook (Metaverse... mdr) sont notoirement mauvais pour fabriquer des produits, mais peu importe puisqu'ils ont un flux de trésorerie très rentable.
Quand l'entreprise continue de croître malgré tout, le style se voit créditer d'avoir survécu à des conditions qui auraient tué une organisation normale. C'est la partie que les études de cas des écoles de commerce expurgent généralement de l'histoire. Elles transforment le contexte en caractère. Le dirigeant devient l'explication, le style de management est l'outil. Les conditions de marché disparaissent.
Twitter après le rachat de 2022 est un cas utile, parce qu'il a retiré d'un coup beaucoup de ces amortisseurs. La réduction rapide d'environ 7 500 salariés vers un effectif bien plus restreint n'était pas, en soi, la preuve d'un génie managérial ni celle d'une ruine managériale. C'était un test grandeur nature de ce à quoi ressemble un style extrême, exigeant la soumission, sans l'ancien attirail de prestige, de confiance interne large et de patience alignée sur les actions. Le management exigeant la soumission consiste à extraire l'obéissance par la pression, la peur, l'urgence et le caractère remplaçable, plutôt que par la conviction partagée que la direction prise vaut la peine d'être suivie. Ce qui a suivi chez Twitter, la fuite des annonceurs, l'instabilité opérationnelle et un environnement de management visiblement chaotique, n'a pas prouvé que le style de management était le seul problème. Twitter (X) est un foutoir aujourd'hui et, après avoir fait élire Trump, même plus utile à Elon lui-même.
GE sous Jack Welch est la version plus longue de la même leçon. Le classement forcé, les purges internes répétées et une culture plus large de pression financiarisée ressemblaient à de la force tant que les rendements étaient solides et que le système avait encore assez de capacité accumulée pour les porter. Une entreprise peut dévorer ses propres réserves de talents, sa confiance interne et sa mémoire institutionnelle pendant des années avant que la facture n'arrive et, quand elle arrive, elle choque tout le monde. Le graphique du cours pendant les années fastes ne vous dit pas combien de capacité future est brûlée comme carburant.
C'est l'erreur que commettent les managers ordinaires quand ils imitent les PDG vedettes. Ils copient le comportement exigeant sans vérifier ce qui faisait que les gens le toléraient, ni comment c'est que . Une entreprise de logistique de taille moyenne ne peut pas compenser un management abrasif par un paquet d'actions qui change une vie. Une firme régionale normale ne peut pas supposer que le prestige empêchera les bons employés de partir. Dans la plupart des organisations, les gens les plus à même de partir sont les plus compétents. Franchement, avec la compression des marges, même les entreprises du FAANG ne peuvent plus se le permettre. Du coup, le style qu'on mythifie comme un management à poigne fonctionne souvent, dans des contextes ordinaires, comme un mécanisme de tri qui pousse dehors précisément les gens qu'on voudrait le plus garder. J'ai vu des entreprises plus petites rater cette partie de façon particulièrement grave : elles copient l'attitude d'un fondateur célèbre sans avoir aucun des amortisseurs qui rendaient cette attitude survivable.
Avant d'apprendre de Steve Jobs
Reconnaissez peut-être qu'il avait de forts talents dans certains domaines (repérer l'importance critique du design produit, vendre, présenter...) tout en étant gravement déficient dans d'autres. Il s'est aussi retrouvé dans la bonne industrie au bon moment, ce qui a protégé son entreprise de ses lacunes. Oui, il était excellent dans ce qu'il faisait et vous devriez apprendre de lui et d'autres et vous en inspirer. Mais soyez réaliste sur tous les facteurs qui ont joué dans leur réussite, et réfléchissez avec esprit critique à ce que vous voulez apprendre, et de qui.
Les variations d'effectif de Twitter à la suite du rachat d'octobre 2022 sont documentées par des reportages, des contentieux et des informations liées à l'entreprise. La presse a largement décrit une réduction d'environ 7 500 salariés à bien moins de 2 000 au cours de la période suivante, même si les chiffres exacts varient selon la date et la source.
Le déclin de GE après Welch est bien documenté, tout comme le rôle que les critiques attribuent aux pratiques de l'ère Welch, telles que le classement forcé, l'ingénierie financière lourde et le développement de GE Capital. Lights Out (2020) de Thomas Gryta et Ted Mann reste un récit utile.