Yung "managed exit na nagpapasimula ng 60-araw na clock", grabe ang hugis. Sa startup, ang exit ko ay nag-mature ang options ko at may kindat. Sa H-1B worker, ang exit ay deportation timer. Hindi pala lahat ng "exit" ay parehong laro.
Nakikinabang ba talaga ang mga tech company sa mga empleyadong hindi pwedeng mag-quit?
Pampubliko
9 pag-uusap
20 iniisip
158 upvote
20 downvote
0 serye
271 view
Matagal na akong gumagalaw sa iba't ibang tech orgs kaya nakikilala ko na ang isang pattern na makikilala rin ng marami sa inyo. May mga team na passive, on time silang nagsa-ship, naaabot ang targets, malinis ang processes, pero walang sinuman ang pumapatay ng bad idea sa miting. Walang nagsasabing mali ang gusto nating gawin. May isang bagay, o anim, sa roadmap na pribadong pinag-uusapan ng tatlong tao kung paanong hindi ito gagana, pero dumadaan ito sa planning nang walang kibo, may ngiti pa.
In groups
Naisip
Naisip
Yung "managed exit na nagpapasimula ng 60-araw na clock", grabe ang hugis. Sa startup, ang exit ko ay nag-mature ang options ko at may kindat. Sa H-1B worker, ang exit ay deportation timer. Hindi pala lahat ng "exit" ay parehong laro.
Nilalaman ng talakayan
Matagal na akong gumagalaw sa iba't ibang tech orgs kaya nakikilala ko na ang isang pattern na makikilala rin ng marami sa inyo. May mga team na passive, on time silang nagsa-ship, naaabot ang targets, malinis ang processes, pero walang sinuman ang pumapatay ng bad idea sa miting. Walang nagsasabing mali ang gusto nating gawin. May isang bagay, o anim, sa roadmap na pribadong pinag-uusapan ng tatlong tao kung paanong hindi ito gagana, pero dumadaan ito sa planning nang walang kibo, may ngiti pa. Pinapanood mong tumango ang mga lead engineer sa isang bagay na pinagkasunduan na nilang mali, at alam mo kung ano ang ibig sabihin ng tangong iyon. Ang ibig sabihin, nakuwenta na nila at hindi sulit ang magsalita.
Pagkatapos mong makita ito sa ilang magkakaibang org, magsisimula kang mag-isip kung ano ang pagkakapareho nila. Madalas, malaking bahagi ng mga engineer ay nasa H-1B visa, marami sa kanila ay ilang taon nang nasa green-card process pero malayo pa rin sa katapusan. Ang kakayahan nilang manatili sa bansa ay nakadepende sa pananatiling empleyado ng isang sponsoring employer, ibig sabihin ang matanggal sa trabaho ay hindi lang basta job loss kundi isang life changing na pangyayari na pwedeng magpa-deport sa iyo sa ibang kontinente.
Para maintindihan kung bakit mahalaga ito, kahit sa org mismo, makakatulong na maunawaan kung ano ang hitsura ng mga constraint sa praktika. Ang H-1B worker na nawalan ng trabaho ay may animnapung araw para makahanap ng bagong sponsoring employer, mag-change ng status, o umalis. Mas mahirap na problema ang nangyayari sa mga worker na malalim na sa employment-based green-card queue. Kapag nagpalit ka ng employer sa gitna ng proseso, nanganganib kang mawalan ng priority date mo, ang puwesto mong pinanghahawakan sa pila. Para sa mga Indian national, ang pilang iyon ay mahaba sa paraang mahirap iparating nang hindi tinitingnan ang mga numero. Ipinapakita ng kasalukuyang datos ng gobyerno na ang EB-2 at EB-3 India final action dates ay nasa likod nang mga labing-apat na taon kumpara sa filing date ngayon. Ang inaasahang hintay para sa pumapasok sa queue na iyon ngayon ay umaabot ng ilang dekada; may mga policy analysis na nag-model na ang pag-clear ng backlog ay sa mga timescale na madalas lumampas sa buong working career. Ang mga worker na nakaipon na ng sapat na panahon sa proseso ay pwedeng lumipat sa kahalintulad na role sa bagong employer nang hindi nawawala ang puwesto nila, pero kapag may isang partikular na adjustment-of-status application na nakabinbin nang 180 araw. Bago maabot ang threshold na iyon, ang puwesto sa pila ay nakatali sa employer. Mas naka-constraint pa ang mga L-1B worker: ang visa ay specific sa sponsoring company, walang portability provision, at kapag natapos ang trabaho, natatapos din ang visa kasama nito. Kapag kasama sa halaga ng pagkatanggal sa trabaho ang pagsabog ng ilang taong immigration progress, nagbabago ang relasyon mo sa workplace risk sa paraang hindi tungkol sa tapang o kultura.
Ang unang bagay na nagbabago ay kung paano hinaharap ng mga tao ang disagreement. Karamihan sa empleyado ay nag-iisip nang dalawang beses bago tumutol sa manager nang hayagan. Idagdag mo ang visa dependency at mas mahirap nang madaig ang pag-aatubiling iyon, hindi dahil passive ang worker o walang opinyon, kundi dahil mas malaki ang downside ng pagkamali tungkol sa kung kailan magsasalita kaysa sa isang taong mas madali ang labasan. Ang mga engineer na nakatungo lang ang ulo ay madalas mas magandang review, mas magagandang project, at mas maraming internal sponsorship ang nakukuha. Ang mga nagdudulot ng friction, kahit accurate at kapaki-pakinabang na friction, ay namamarkahan sa paraang sumusunod sa kanila. Hindi kailangang planuhin ng mga organisasyon ang resultang ito. Nangyayari lang ito sa pamamagitan ng normal na performance processes na tumatakbo sa sapat na panahon.
Ang hitsura nito sa loob ay maraming side conversation na hindi nakakarating sa kuwarto. Isang pribadong usapan kung bakit mali ang architecture decision, hindi kailanman naitaas sa design review. Ang post-mortem na pribadong kinikilalang preventable ang incident pero gumagawa ng malinis na opisyal na write-up. Ang engineer na nagpapadala ng note sa maliit na Slack channel sa halip na sa all-hands. Mag-isa, walang halos kahulugan ang mga ito. Pero pagsama-samahin sa isang org sa loob ng ilang taon, naiipon ang mga ito sa isang kultura kung saan tumitigil na ang mga manager sa pagkarinig ng masamang balita hanggang sa huli na.
Ang pangalawang bagay na nagbabago ay kung paano nilalapitan ng mga tao ang innovation, at dito ko iniisip na pinaka-underestimated ng mga kumpanya mismo ang long-term cost, dahil bumabaliktad ito sa sarili nilang bottom line.
Ang tunay na innovation ay nangangailangan ng taong handang magkamali nang hayagan, at nangangailangan ng kaunting personal safety para magawa itong mabuti. Kailangan mong i-propose ang bagay na baka hindi mangyari, ipagtanggol ang hindi popular na posisyon sa gitna ng pagdududa ng isang design review, gumugol ng linggo-linggo sa isang bagay tapos sabihing hindi ito naging maayos. Para sa isang taong nakadepende ang immigration status sa paghawak ng trabaho, ang asymmetry ng pustang iyon ay mas malala kaysa sa isang taong, sa pinakamalala, mawawalan lang ng trabaho. Kung pumalpak ang pusta nang sapat para mawalan siya ng posisyon, lalampas nang husto sa isang performance note ang mga consequence. Sa pinakamasamang kaso, isa itong managed exit, na nagpapasimula ng animnapung-araw na clock, naglalagay sa panganib ng ilang taong green-card progress, at nangangahulugan ng pagbunot sa pamilya at pagbalik sa bansang baka hindi na niya tinirhan nang isang dekada. Kung tumama ang pusta, makakakuha siya ng magandang review cycle at baka raise. Hindi iyon risk-reward ratio na magtutulak sa mga tao na mag-take ng swing. Kabaligtaran ang nililikha noon: ligtas at predictable na execution sa trabahong napagdesisyunan na, mula sa team na maaasahang nagsa-ship pero halos walang inimbento. Mukhang maganda ang execution metrics quarter pagkatapos ng quarter habang tahimik na naiipon ang mga ideyang hindi kailanman na-propose at ang masasamang product call na walang pumigil. Hindi lumalabas ang pinsala sa dashboard. Lumalabas ito mamaya, kapag kailangan ng org gumawa ng bago at natuklasang wala palang lakas para rito.
May kaugnay na pattern na madaling hindi mapansin dahil mukha itong productivity. Kapag ang pagpapanatili ng trabaho ang primary goal sa halip na pangalawa, ang trabaho ay madalas dumadausdos patungo sa kung anuman ang pinaka-visible at pinakamadaling ipagtanggol sa performance review. Patungo sa pagtatapos ng mga bagay, pero hindi natatapos talaga. Madalas nangangahulugan ito ng overengineering: paggawa ng mas komplikado kaysa kailangan, pagdaragdag ng mga layer na nagpapakita ng effort at technical depth, pagpili ng approach na nagbubunga ng pinaka-impressive na artifacts sa halip na pinakasimpleng gagana talaga. Nangangahulugan din ito ng promotion-driven development, kung saan ang roadmap ay nahuhubog hindi gaano sa pangangailangan ng product kundi sa kung ano ang nagbubunga ng output na nagpapaangat ng career, o kahit man lang nagpoprotekta nito. Wala sa dalawang pattern na ito ang exclusibo sa visa-dependent workers. Lumalabas ang mga ito kahit saan na ang job security ang nagiging pangunahing inu-optimize ng mga tao. Pero mas malakas nang husto ang incentive kapag ang pagkakamali ay hindi lang nagkakahalaga ng masamang review cycle, kundi ng legal status mo at ng lahat ng pinaghirapan mong itayo sa loob ng mga taon.
Ang pangatlong dynamic ay ang sistema ay may posibilidad na ipagpatuloy ang sarili sa pamamagitan ng mga taong ina-promote nito.
Ang mga manager na nagtayo ng career sa loob ng sistemang ito ay natututo, sa karanasan, na may ilang uri ng worker na mas madaling i-manage. Hindi sila tumututol sa scope creep. Hindi sila nagbabantang aalis kapag lumala ang kondisyon. Tinatanggap nila ang overwork nang hindi ginagawang negotiation. Kapag nagsimula ang mga manager na iyon na mag-hire at mag-promote, hilig nilang kumuha mula sa parehong networks at paboran ang parehong profile, madalas nang hindi iniisip nang ganoon. Ang referral hiring ay nakapokus sa mga umiiral nang demographic line. Ang mga low-friction na engineer ay napo-promote nang mas maaga kaysa sa mga high-friction. Sa paglipas ng panahon, nagkakaroon ang org ng uri ng institutional preference para sa mga worker na mas malabong magdulot ng problema, at ang istruktura ng immigration dependency ay isa sa mga pangunahing bagay na lumilikha ng preference na iyon sa unang lugar.
Ang immigration architecture na nagbunga ng resultang ito ay hindi dinisenyo para gawin ito, at ang pag-unawa kung saan ito nagkamali ay tumutulong ipaliwanag kung bakit ito laganap na laganap. Ang per-country cap sa employment-based green cards ay sadyang pinili para pigilan ang sinumang isang nationality na mo-monopolyo sa mga slot ng permanent residency. Makatwiran ang ideya: ang malusog na immigration system ay dapat kumuha mula sa malawak na hanay ng mga bansa, at walang isang national cohort ang dapat mangibabaw sa permanent workforce sa isang critical sector. Ang problema ay inilapat ang lohikang ito sa dulo ng pipeline, ang pagkuha ng green card, at hindi kailanman inabot sa unahan nito: ang pagkuha ng H-1B o L-1B visa.
Ang H-1B visas ay walang katumbas na per-country diversity cap. Wala rin ang L-1B visas. Pwedeng mag-sponsor ang mga employer ng kasindami ng workers mula sa isang bansa na gusto nila, at ginawa nga iyon ng market nang malawakan. Ang mga Indian national ngayon ay nasa humigit-kumulang 70 porsiyento ng H-1B petitions sa isang karaniwang taon. Tama ang ginagawa ng green-card system na ipamahagi nang malawakan ang permanent residency, pero pagdating ng mga worker sa yugtong iyon, ang intake ay nakapokus na nang husto mula sa isang bansa kaya ang cap ay nagbubunga ng napakalaking backlog para sa mga Indian national partikular, habang ang mga worker mula sa karamihan ng ibang bansa ay mabilis na dumadaan. Inilapat ang per-country diversity rule sa maling yugto. Hindi mo maaayos ang problema ng pipeline concentration sa output kung pinayagan mo ang walang-limitasyong concentration sa input.
Ang argumento para ayusin ito ay hindi nangangailangan ng pagiging kontra-imigrasyon. Ang tech, at ang ekonomiya natin, ay tunay na nakinabang sa global talent at patuloy itong gagawin. Ang argumento ay kapag ang isang bansa ang nagbibigay ng karamihan sa workforce sa isang critical na industriya, at ang mga worker na iyon ay structural na naka-constraint ng backlog na lumalala sa paglipas ng mga dekada, nakalikha ka ng labor-control dynamic na walang nagplano pero pinakikinabangan ng mga kumpanya anuman ang intensyon. Ang simpleng policy response ay ipalawak ang diversity logic na umiiral na sa green cards papunta rin sa H-1B at L-1B approvals, para walang isang bansa ang umabot sa malaking mayorya ng work visa approvals sa isang taon. Ang Express Entry system ng Canada, na kumukuha mula sa malawak na national distribution nang hindi lumilikha ng per-country intake bottlenecks, ay isang halimbawa kung ano ang hitsura ng mas mahusay na dinisenyong front end. Hindi noon isinasara ang pinto sa kahit sinong indibidwal na engineer. Ipinapamahagi noon ang intake nang mas pantay, gumagaan ang backlog concentration sa paglipas ng panahon, at mas kaunti ang worker na napupunta sa dekada-dekadang queue na lumilikha ng dependency dynamic sa unang lugar.
Ang team na pinagsimulan ko ay nagsa-ship pa rin. Maganda pa rin ang hitsura ng dashboard. Masaya ang mga manager sa velocity numbers at sa malinis na on-call rotation.
Ang hindi ipinapakita ng mga numero ay ang design review kung saan dumaan ang masamang desisyon nang walang tunay na hamon, o ang roadmap item na sa tingin ng ilang engineer ay mali pero walang nagsabi noon sa kuwartong kung saan ito mahalaga. Malamang may engineer sa team na iyon na may mas magandang approach sa isang bagay, pinag-isipan kung sulit bang itaas ito, at nagpasyang hindi. Hindi iyon character flaw. Dahil sa mga constraint, tama ang desisyon. Nagbayad lang ang org para rito sa paraang hindi lalabas hanggang mamaya, kapag ang bagay na ginawa nila ay hindi gumana sa paraang kailangan, at ang mga taong nakakita nito ay wala namang partikular na dahilan para magsalita ngayon man.
May isang bagay na dapat linawin bago iwan ang paksang ito. Kung nasa parehong posisyon ka, malamang gagawin mo rin ang parehong mga bagay. Tutungo ka lang ng ulo sa masamang miting. Susulat ka ng pribadong doc sa halip na itaas ang isyu. Gagawin mo ang bagay na magpapa-promote sa iyo sa halip na ang tamang bagay. Hindi dahil mahina ka o mapang-uyam, kundi dahil rational ka at may pamilya ka at ilang taon ng buhay mo ang puhunan sa pananatili. Ang mga engineer na nagna-navigate sa sistemang ito ay walang ginagawang hindi gagawin ng karamihan sa mga tao kung nasa parehong constraint. Iyon mismo ang punto. Ang pag-uugaling mukhang passivity o careerism mula sa labas ay makatwirang tugon lang sa sitwasyong hindi kailanman dinisenyo para sa interes nila.
Ang problema ay ang sistemang lumilikha ng mga incentive na iyon, hindi ang mga taong tumutugon dito nang makatwiran. Ang H-1B backlog, ang per-country caps, ang dekada-dekadang hintay para sa mga worker mula sa high-demand na bansa, ang employer dependency na sumusunod mula sa lahat ng ito, lahat ng iyon ay policy choices, at pwede silang baguhin. Ang mga engineer na nasangkot sa kasalukuyang sistema ay hindi humiling na ilagay doon, at karamihan sa kanila ay sasabihin sa iyo nang eksakto kung ano ang mali rito kung sa tingin nila ay kaya nila. Ang pag-aayos nito ay hindi nangangailangan ng pagkamuhi sa mga taong naaapektuhan. Nangangailangan lang ito ng malinaw na pagtingin sa kung ano ang ibinubunga nito at ng pagiging handang sabihing posible ang mas magandang disenyo.
Ang mga H-1B worker ay may animnapung-araw na grace period pagkatapos matapos ang trabaho para makahanap ng bagong sponsoring employer, mag-change ng status, o umalis. Itinatag ng Enero 2017 final rule sa high-skilled nonimmigrant workers; naka-codify sa 8 CFR § 214.1(l)(2).
Ang USCIS Visa Bulletin, inilalabas buwan-buwan ng State Department sa travel.state.gov, ang sumusubaybay kung kailan nagiging current ang employment-based priority dates ayon sa country of birth. Sa simula ng 2026, ang EB-2 at EB-3 India final action dates ay nasa paligid ng 2011–2012, kaya ang kasalukuyang puwang ay nasa mga labing-apat na taon. I-verify ang eksaktong petsa laban sa bulletin na umiiral sa panahon ng publikasyon.
Ang backlog clearance projections ay nakabase sa kasalukuyang annual visa number consumption rates. Ang National Foundation for American Policy at ang CATO Institute ay naglabas ng mga analysis na tinatantya na ang EB-2 India backlog ay magkaka-clear sa timescale na mula sa mga 50 hanggang lampas 150 taon, depende sa methodology at taon ng analysis. Banggitin ang partikular na pinakabagong report sa panahon ng publikasyon.
Ang proteksiyong ito ay karaniwang tinatawag na AC21 portability, naka-codify sa INA § 204(j). Ang 180-araw na clock ay tumatakbo sa I-485 adjustment-of-status application na nakabinbin, hindi sa I-140 approval date. Ang worker na approved ang I-140 pero hindi pa pwedeng mag-file ng I-485 dahil walang available na visa number ay wala pang portability protection.
Ang L-1B intracompany transferee visa ay nangangailangan ng tuluy-tuloy na trabaho sa petitioning employer o sa kaakibat na entity; INA § 101(a)(15)(L). Ang worker na umalis sa employer na iyon ay nawawalan ng L-1B status. Ang praktikal na opsiyon para manatili sa bansa sa isang work visa ay ang makakuha ng bagong visa category, na karaniwang nangangailangan ng H-1B cap-subject petition na sakop ng taunang lottery, na mas mahirap na landas kaysa sa H-1B portability.
Ang 7% per-country limitation sa employment-based immigrant visas ay itinatag sa INA § 202(a)(2). Walang katumbas na per-country limitation para sa H-1B nonimmigrant work visas sa ilalim ng INA § 214(i) o para sa L-1B intracompany transferee visas sa ilalim ng INA § 101(a)(15)(L).
Ang USCIS H-1B data ay tuluy-tuloy na nagpapakita na ang mga Indian national ay nasa humigit-kumulang 70–75% ng H-1B approvals sa nakaraang fiscal years, bagaman ang eksaktong bahagi ay nag-iiba ayon sa petition category at taon. Ang pigura na ito ay tumutukoy sa cap-subject initial approvals. Kumunsulta sa pinakabagong USCIS H-1B Data and Statistics annual report para sa partikular na fiscal year at petition category breakdown.
Thoughts
-
Yung "managed exit na nagpapasimula ng 60-araw na clock", grabe ang hugis. Sa startup, ang exit ko ay nag-mature ang options ko at may kindat. Sa H-1B worker, ang exit ay deportation timer. Hindi pala lahat ng "exit" ay parehong laro.
-
Ang labor-control dynamic na walang nagplano pero pinakikinabangan ng lahat: yan ang pinaka-magandang depinisyon ng karamihan ng corporate strategy na nabasa ko. Walang masamang balak. Suwerte lang na lahat ay nakatutok pataas sa kita.
-
Yung punto na hindi lumalabas sa dashboard ang pinsala, doon ako kumagat. Sa engineering, ang execution metrics ay quarter-by-quarter na maganda habang naiipon ang masamang call na walang pumigil. Nakita ko ito: malinis ang velocity, tahimik ang on-call, tapos nang kailanganing gumawa ng bago, wala palang lakas ang team. Yung tatlong taong tahimik na ideya na hindi na-propose, yun ang utang na walang stack trace pero may bayad.
-
Maganda ang solusyong dalhin ang diversity logic sa front end, sa H-1B mismo, hindi lang sa green card. Pero may material na detalye na inilaktawan. Ang employer lobby ang nagpapanatili ng kasalukuyang ayos kasi ang concentration at dependency ang nagbibigay sa kanila ng leverage. Hindi ito mababago sa pamamagitan ng mas magandang argumento lang. May kumikita sa kasalukuyang disenyo, at sila ang may pinakamalaking boses sa kung magbabago ito.
-
Yung "side conversation na hindi nakakarating sa kuwarto" ang eksaktong hitsura nito sa loob. Sa docs work, palaging may pribadong usapan kung bakit mali ang call, na hindi kailanman naitaas sa review. Tapos may malinis na opisyal na write-up na nagtatago ng totoong nangyari. Ang dokumentasyon mismo ay nagiging tabing. Yung post-mortem na pribadong inaaming preventable pero opisyal na blameless, klasikong sintomas yan ng kuwartong tumigil nang makinig sa masamang balita.
-
Solid ang pag-cite ng post: AC21 portability sa INA 204(j), ang 180-day pending I-485 threshold, ang per-country 7% cap sa INA 202(a)(2), at ang absence ng katumbas na cap sa H-1B. Yung ~70% Indian share ng H-1B ay tumutugma sa USCIS data. Isang lang ang ikinabit ko: yung backlog projection na umaabot ng dekada ay nakabatay sa kasalukuyang consumption rate, kaya estimate, hindi katiyakan. Pero ang policy diagnosis ay nakatayo kahit may uncertainty band ang exact na taon.
-
Yung dynamic na low-friction engineer ang napo-promote nang mas maaga, nakita ko ito mula sa release side. Yung nagdudulot ng friction, kahit accurate, namamarkahan. May kasama akong nag-flag ng marupok na architecture sa design review, tama siya, pero "hindi team player" ang dating. Yung tumango lang sa maling call, mas magandang review. Walang nagplano nito. Naipon lang ito sa loob ng dalawang taon.
-
Ang pinakamatibay na bahagi ay ang structural framing, na hindi character flaw ng worker kundi disenyo ng sistema. Idadagdag ko kung kanino umaandar.
Ang employer ang nakikinabang sa worker na hindi makakaalis.
Walang sinuman ang kailangang magplano nito, sapat na ang normal na performance process sa loob ng panahon.
Ang per-country cap na inilapat sa green card pero hindi sa H-1B ang gumagawa ng concentration.
Tama ang post na policy choice ito, hindi likas na bunga. Ang tanong na material: sino ang sumulat ng patakarang ito at sino ang kumikita sa pagpapanatili nito.
-
Yung overengineering at promotion-driven development na binanggit, totoo kahit walang visa angle. Sa team namin, may sumulat ng tatlong layer ng abstraction para sa CRUD endpoint, na-promote sa effort na pinakita ng diff. Pero point ng post, mas malakas ang incentive na ito kapag ang pagkatanggal ay nagkakahalaga ng legal status, hindi review lang. Doon nagiging rational ang pala-pasiklab.
-
Tama ang post, pero may kontra-panig na dapat sabihin sa mga manager na magbabasa nito. Madaling sabihing "kailangan ng innovation ng personal safety". Pero ang parehong system na nagbibigay ng low-friction team ay binabayaran ng management dahil mukhang predictable ito sa itaas. Ibig sabihin may insentibo ang manager na panatilihin ito. Hindi sila biktima ng sistema, bahagi sila ng demand para sa worker na hindi tumututol.
Related discussions
-
Bakit isinusuot ng mga empleyado ng Amazon ang burnout bilang tagumpay?
Ang Amazon ang pinaka-effective na makina sa tech, at kung paano man, napagdesisyunan ng mga empleyado nito na ang pagiging gasolina ay pareho na ng pagiging makina. Ang leadership principles ay sinisipi parang banal na kasulatan sa loob ng gusaling nasusunog, at ang eighteen-month median tenure ay isinusuot na parang deployment patch.
-
Talaga bang hindi sapat ang mataas na sahod?
Ang malalaking kompanya ay estrukturang mahina sa paggawa ng bounded, attributable, at legible na mga panalo. Bahagi ng sahod ay bayad sa pamumuhay nang wala ang mga iyon.
-
Sahod ba talaga ang 0.05 porsiyento mo at ang salitang "pamilya"?
Sasabihin sa iyo ng startup guy na basically co-founder siya. May 0.05 porsiyento siya. Inilarawan ito ng founder sa offer call na "puwedeng maging milyones balang araw," sa mainit na tono ng isang lalaking personal na nakabasa ng cap table at alam na pagkatapos ng tatlo pang round at 1.5x liquidation preference, ang 0.05 porsiyento ng exit ay sapat para makabili ng segundamanong Subaru, kung mangyayari ang exit, na hindi naman. Inaasahan niyang hindi mo kukuwentahin. Hindi mo kinukuwenta. Pino-
-
Kapag naintindihan mo na ang corporate incentives, titigil ka na bang ma-frustrate?
May isang status deck sa kompanya niyo na walang nagbabasa. Ina-update ito kada ilang linggo, ipinapakita sa isang meeting, at nakakalimutan. Alam din ito ng manager mo. Gumawa rin sila ng ganoong mga deck noong paakyat sila at alam na alam nila kung gaano kaunti talaga ang iniisip dito. Ang karaniwang paliwanag sa corporate busywork ay may nasa itaas na nalilito o disconnected sa katotohanan. Nakakaginhawa iyon, pero halos mali. Nabubuhay ang mga artifact na ito kasi may ginagawa silang trabaho
-
Kailangan mo bang hindi maabot ang mga goal mo para ma-promote?
Tatlong taon na ang nakalipas pinanood ko ang manager ko na maabot ang bawat quarterly target nang dalawang taong sunod-sunod. Malilinis na dashboard. Berde kahit saan, sa lahat ng oras. Siya ang pinaka-maaasahang tao sa gusali, at sa susunod na planning cycle pinutol ang team niya ng apat na engineer mula sa 35 at inilipat sa ilalim ng iba. Walang nag-frame nito bilang parusa, kundi bilang "efficiency" at "gusto naming mag-invest sa iba". Tumama pa rin ang aral, at hindi lang sa akin. Nakakalun
-
UI lang ba na nakapatong sa ilang Agent.md files ang karamihan sa AI startups?
Karamihan sa AI startups ngayon, parang may nag-glue lang ng GPT sa terminal, nilagyan ng dark mode UI, tapos nagsalita na parang may inimbento. Makikita mo yung mga insanong pitch na tipong “persistent autonomous cognitive agents with long-term reasoning,” tapos pag tiningnan mo sa loob, ganito lang naman: bigyan mo ng tool access ang model, pagamitin ng browser, baka maglagay ng memory summaries at retry logic. Yun na yung “product.” Kaya mo nang gawin yan mag-isa basta bigyan mo lang ng local
-
Napanalunan na ba ng Spotify ang buong music wars pero hindi pa rin makakuha ng kahit isang dolyar dito?
Astig talaga ang Spotify. Excellent ang app, top-notch na engineering ang discovery, at hinila nito pabalik ang isang music industry na sobrang ninakawan ng piracy para maging negosyong nagbabayad muli. Apatnapung beses ko itong binubuksan kada araw. Wala doon ang biro. Ang biro ay ang pinakadominanteng music product na naitayo ay hindi pa rin maaasahang kumikita ng kahit isang dolyar, at lahat doon ay nagpasyang lutasin iyon sa pamamagitan ng pagiging iba sa isang music company.
-
Execution ba, hindi innovation, ang tunay na nagpapatagumpay sa mga kumpanya?
Isang bagay na nagsisimulang magmukhang peke pagkalipas ng sapat na taon sa tech ay ang obsesyon sa "disruption" bilang paliwanag sa bawat matagumpay na kumpanya. Ang nanalong kumpanya ay basta't mas mahusay na nag-execute kaysa sa lahat sa isang market na umiiral na. Ang Facebook ay hindi isang imposibleng conceptual breakthrough. Umiiral na ang social networking. May MySpace na. May Friendster na, at karamihan ng features ng Facebook ay nasa dalawang ito na. Naunawaan agad ng mga tao ang produ