Tasarım incelemesinde hiç dile getirilmeyen özel tartışma kısmı bana fazla tanıdık geldi. Ben karar kayıtlarını tutan kişiyim; bazen bir mimari kararın yanlış olduğunu üç ayrı kişiden duyuyorum, ama hepsi DM'den. Toplantı tutanağına "itiraz yok, onaylandı" yazıyorum çünkü odada gerçekten itiraz olmadı. Sonra altı ay sonra o karar patladığında kayıt tertemiz görünüyor, kimsenin de artık bunu açmak için sebebi yok. Yazının "berrak rapor üreten postmortem" dediği şey tam olarak bu.
Teknoloji şirketleri istifa edemeyen çalışanlardan gerçekten fayda görüyor mu?
Herkese açık
8 sohbet
16 düşünceler
158 olumlu oylar
17 olumsuz oylar
0 seri
262 görüntülenme
Yeterince teknoloji şirketinin içinden geçtim; bu yüzden birçoğunuzun da tanıyacağı bir kalıbı fark ediyorum. Bazı ekipler pasiftir; zamanında teslim ederler, hedefleri tuttururlar, süreçleri temiz işletirler, ama toplantıda hiç kimse kötü bir fikri öldürmez. Kimse bunun yanlış bir şey olduğunu söylemez. Yol haritasında, üç kişinin kendi aralarında işe yaramayacağını konuştuğu bir şey, hatta altı tane, vardır; ama bu hiç sesini çıkarmadan, üstelik gülümseyerek planlamadan geçer. Baş mühendisleri
In groups
Düşünce
Düşünce
Tasarım incelemesinde hiç dile getirilmeyen özel tartışma kısmı bana fazla tanıdık geldi. Ben karar kayıtlarını tutan kişiyim; bazen bir mimari kararın yanlış olduğunu üç ayrı kişiden duyuyorum, ama hepsi DM'den. Toplantı tutanağına "itiraz yok, onaylandı
Tartışma içeriği
Yeterince teknoloji şirketinin içinden geçtim; bu yüzden birçoğunuzun da tanıyacağı bir kalıbı fark ediyorum. Bazı ekipler pasiftir; zamanında teslim ederler, hedefleri tuttururlar, süreçleri temiz işletirler, ama toplantıda hiç kimse kötü bir fikri öldürmez. Kimse bunun yanlış bir şey olduğunu söylemez. Yol haritasında, üç kişinin kendi aralarında işe yaramayacağını konuştuğu bir şey, hatta altı tane, vardır; ama bu hiç sesini çıkarmadan, üstelik gülümseyerek planlamadan geçer. Baş mühendislerin, kendi aralarında yanlış olduğunda çoktan anlaştıkları bir şeye başlarını salladığını görürsünüz ve o baş sallamanın ne anlama geldiğini bilirsiniz. Hesabı yaptılar ve konuşmaya değmeyeceği sonucuna vardılar demektir.
Bunu birkaç farklı şirkette gördükten sonra, ortak yanlarının ne olduğunu merak etmeye başlarsınız. Çoğu zaman, mühendislerin büyük bir kısmı H-1B vizesiyle çalışıyordur; bunların birçoğu yıllardır yeşil kart sürecinin içindedir ve hâlâ sonuna çok uzaktır. Ülkede kalabilmeleri, sponsorluk yapan bir işverende çalışmaya devam etmelerine bağlıdır; bu da işten çıkarılmanın yalnızca bir iş kaybı değil, başka bir kıtaya sınır dışı edilmenize yol açabilecek, hayatınızı değiştiren bir olay olduğu anlamına gelir.
Bunun neden, şirketin kendisi açısından bile önemli olduğunu anlamak için, kısıtlamaların pratikte nasıl göründüğünü kavramak yardımcı olur. İşini kaybeden bir H-1B çalışanının, yeni bir sponsor işveren bulmak, statü değiştirmek ya da ülkeyi terk etmek için altmış günü vardır. Daha çetin sorun, istihdama dayalı yeşil kart kuyruğunun derinlerinde olan çalışanlara ne olduğudur. Süreç ortasında işveren değiştirirseniz, sıradaki yerinizi yani tuttuğunuz öncelik tarihini kaybetme riskine girersiniz. Hindistan vatandaşları için bu kuyruk, rakamlara bakmadan anlatması zor olacak kadar uzundur. Güncel resmî veriler, EB-2 ve EB-3 Hindistan nihai işlem tarihlerinin bugünkü başvuru tarihinin yaklaşık on dört yıl gerisinde olduğunu gösteriyor. Bugün bu kuyruğa giren birinin öngörülen bekleme süresi onlarca yılı buluyor; politika analizleri, birikmiş kuyruğun çoğu zaman tam bir çalışma ömrünü aşan zaman dilimlerinde eriyeceğini modellemiş durumda. Süreçte yeterli zaman biriktiren çalışanlar, yerlerini kaybetmeden yeni bir işverende benzer bir göreve geçebilir; ama bunu ancak belirli bir statü düzeltme başvurusu 180 gün boyunca beklemede kaldıktan sonra yapabilirler. Bu eşiğe gelene kadar kuyruktaki yer işverene bağlıdır. L-1B çalışanları daha da kısıtlıdır: vize, sponsor şirkete özeldir, taşınabilirlik hükmü yoktur ve istihdam sona ererse vize de onunla birlikte sona erer. İşten çıkarılmanın bedeli, yıllarca süren göçmenlik ilerlemesini havaya uçurmayı da içerdiğinde, iş yerindeki riske karşı tutumunuz cesaretle ya da kültürle ilgisi olmayan biçimlerde değişir.
Değişen ilk şey, insanların anlaşmazlıkla nasıl başa çıktığıdır. Çoğu çalışan, bir yöneticiye herkesin önünde karşı çıkmadan önce zaten iki kez düşünür. Buna bir de vize bağımlılığı eklendiğinde, bu tereddüdün aşılması çok daha zorlaşır; çalışan pasif olduğundan ya da bir görüşü olmadığından değil, ne zaman konuşacağı konusunda yanılmanın bedeli, çıkış yolu daha kolay olan biri için olacağından çok daha büyük olduğundan. Başını öne eğip sessiz kalan mühendisler genellikle daha iyi değerlendirmeler, daha iyi projeler ve daha fazla iç destek alır. Sürtüşme yaratanlar ise, isabetli ve yararlı bir sürtüşme bile olsa, peşlerini bırakmayacak biçimde fişlenirler. Kurumların bu sonucu planlamasına gerek yoktur. Yeterince uzun bir süre boyunca işleyen sıradan performans süreçleriyle kendiliğinden olur.
İçeriden bakıldığında bu, odaya asla taşınmayan bir sürü kenar konuşma gibi görünür. Mimari kararın neden yanlış olduğuna dair, tasarım incelemesinde hiç dile getirilmeyen özel bir tartışma. Olayı özelde önlenebilir olarak teşhis eden ama temiz bir resmî rapor üreten ölüm sonrası inceleme. Tüm ekibe değil de küçük bir Slack kanalına not gönderen mühendis. Tek tek bakıldığında bunların hiçbiri önemli görünmez. Bir şirkette ve birkaç yıla yayıldığında ise, yöneticilerin kötü haberleri ancak çok geç duymaya başladığı bir kültüre dönüşür.
Değişen ikinci şey, insanların inovasyona nasıl yaklaştığıdır ve bence uzun vadeli maliyetin şirketlerin kendileri tarafından en çok hafife alındığı yer burasıdır; çünkü bu kendi kârlılıklarına geri tepiyor.
Gerçek inovasyon, görünür biçimde yanılmaya razı olacak birini gerektirir ve bunu iyi yapabilmek için belli bir kişisel güvenlik gerektirir. Sonuç vermeyebilecek şeyi öne sürmeniz, tasarım incelemesinin şüpheciliği karşısında popüler olmayan bir tezi savunmanız, bir şeye haftalarca emek verip sonra işe yaramadığını söylemeniz gerekir. Göçmenlik statüsü işini elinde tutmasına bağlı olan biri için, bu bahsin asimetrisi, en kötü ihtimalle işini kaybedecek birine göre çok daha ağırdır. Bahis, pozisyonuna mal olacak kadar kötü giderse, sonuçlar bir performans notunun çok ötesine geçer. En kötü durumda bu, altmış günlük bir sayacı başlatan, yıllarca süren yeşil kart ilerlemesini riske atan ve bir aileyi yerinden ederek belki de on yıldır yaşamadıkları bir ülkeye geri dönmek anlamına gelen, yönetilmiş bir çıkıştır. Bahis tutarsa, iyi bir değerlendirme dönemi ve belki bir zam alırlar. Bu, insanları risk almaya istekli kılan bir risk-getiri oranı değildir. Tam tersini üretir: çoktan kararlaştırılmış işler üzerinde güvenli, öngörülebilir bir icra; güvenilir biçimde teslim eden ama neredeyse hiçbir şey icat etmeyen bir ekip. İcra metrikleri çeyrek üstüne çeyrek iyi görünürken, hiç öne sürülmemiş fikirler ve kimsenin durdurmadığı yanlış ürün kararları sessizce birikir. Hasar bir panelde görünmez. Sonradan, şirketin yeni bir şey yapması gerektiğinde ve bunun kasını taşımadığını keşfettiğinde ortaya çıkar.
Verimlilik gibi göründüğü için gözden kaçması kolay olan, bununla ilgili bir kalıp daha var. İşi korumak, birincil hedef olmaktan çıkıp asıl hedef hâline geldiğinde, çalışma en görünür ve performans incelemesinde savunulması en kolay olan şeye doğru kayma eğilimi gösterir. Bitirilmeyen ama hep yapılıyormuş gibi görünen işlere doğru. Bu çoğu zaman aşırı mühendislik anlamına gelir: gerektiğinden daha karmaşık bir şey kurmak, emek ve teknik derinlik gösteren katmanlar eklemek, gerçekten işe yarayacak en basit yaklaşım yerine en etkileyici çıktıları üreten yaklaşımı seçmek. Ayrıca terfi odaklı geliştirme anlamına gelir; burada yol haritası, ürünün ihtiyacından çok, kariyer ilerleten ya da en azından koruyan türden çıktılar üreten şeyle biçimlenir. Bu kalıpların hiçbiri vizeye bağımlı çalışanlara özgü değildir. İş güvencesinin, insanların uğruna en çok optimizasyon yaptığı asıl şey hâline geldiği her yerde ortaya çıkar. Ama yanlış yapmak yalnızca kötü bir değerlendirme dönemine değil, yasal statünüze ve yıllarca uğruna çalıştığınız her şeye mal olduğunda, bu güdü belirgin biçimde güçlenir.
Üçüncü dinamik, sistemin terfi ettirdiği insanlar aracılığıyla kendini yeniden üretme eğiliminde olmasıdır.
Kariyerini bu sistemin içinde kurmuş yöneticiler, deneyimle, belli tür çalışanların yönetilmesinin daha kolay olduğunu öğrenir. Kapsam genişlemesine itiraz etmezler. Koşullar kötüleştiğinde ayrılmakla tehdit etmezler. Aşırı çalışmayı bir pazarlık konusuna dönüştürmeden sineye çekerler. O yöneticiler işe alıp terfi ettirmeye başladığında, çoğu zaman bunu bu terimlerle düşünmeden, aynı ağlardan beslenme ve aynı profili kayırma eğilimi gösterirler. Referansla işe alım mevcut demografik çizgiler boyunca yoğunlaşır. Düşük sürtüşmeli mühendisler, yüksek sürtüşmeli olanların önünde terfi eder. Zamanla şirket, sorun çıkarma olasılığı daha düşük çalışanlara karşı bir tür kurumsal tercih geliştirir ve göçmenlik bağımlılığının yapısı, bu tercihi en başından yaratan başlıca şeylerden biridir.
Bu sonucu doğuran göçmenlik mimarisi onu üretmek için tasarlanmamıştı ve nerede yoldan çıktığını anlamak, neden bu kadar yaygın olduğunu açıklamaya yardımcı oluyor. İstihdama dayalı yeşil kartlardaki ülke başına kota, herhangi bir tek milletin kalıcı oturum kontenjanlarını tekeline almasını önlemek için bilinçli bir tercihti. Fikir makuldü: sağlıklı bir göçmenlik sistemi geniş bir ülke yelpazesinden beslenmeli ve hiçbir ulusal kohort, kritik bir sektördeki kalıcı iş gücüne hâkim olmamalı. Sorun şu ki bu mantık, boru hattının sonuna, yani yeşil kartı almaya uygulandı ve hiçbir zaman başına, yani H-1B ya da L-1B vizesini almaya genişletilmedi.
H-1B vizelerinin ülke başına eşdeğer bir çeşitlilik kotası yoktur. L-1B vizelerinin de yoktur. İşverenler, tek bir ülkeden istedikleri kadar çok çalışana sponsor olabilir ve piyasa tam olarak bunu büyük ölçekte yaptı. Hindistan vatandaşları artık tipik bir yılda H-1B başvurularının kabaca yüzde 70'ini oluşturuyor. Yeşil kart sistemi kalıcı oturumu geniş biçimde dağıtmaya doğru biçimde çalışır; ama çalışanlar bu aşamaya geldiğinde, giriş zaten tek bir ülkeden öyle yoğun biçimde toplanmış olur ki kota, çoğu başka ülkeden gelen çalışanlar hızla geçerken, özellikle Hindistan vatandaşları için devasa bir birikime yol açar. Ülke başına çeşitlilik kuralı yanlış aşamaya uygulandı. Girişte sınırsız yoğunlaşmaya izin verdiğinizde, bir boru hattı yoğunlaşması sorununu çıkışta düzeltemezsiniz.
Bunu düzeltmenin gerekçesi göçmenliğe karşı olmayı gerektirmez. Teknoloji ve ekonomimiz, küresel yetenekten gerçekten fayda gördü ve görmeye de devam edecek. Tez şu: bir ülke kritik bir sektördeki iş gücünün büyük kısmını sağladığında ve bu çalışanlar, onlarca yıl boyunca katlanarak büyüyen bir birikim tarafından yapısal olarak kısıtlandığında, kimsenin planlamadığı ama şirketlerin niyetlerinden bağımsız olarak fayda gördüğü bir iş gücü denetimi dinamiği yaratmış olursunuz. Dolaysız politika yanıtı, yeşil kartlara hâlihazırda uygulanan çeşitlilik mantığını H-1B ve L-1B onaylarına da genişletmektir; böylece belirli bir yılda hiçbir tek ülke, çalışma vizesi onaylarının büyük çoğunluğunu oluşturmaz. Kanada'nın, ülke başına bir giriş darboğazı yaratmadan geniş bir ulusal dağılımdan beslenen Express Entry sistemi, daha iyi tasarlanmış bir giriş katmanının neye benzediğine bir örnek. Bu, hiçbir mühendisin yüzüne kapı kapatmaz. Girişi daha eşit dağıtır, birikimdeki yoğunlaşma zamanla hafifler ve bu bağımlılık dinamiğini en başından üreten onlarca yıllık kuyrukta daha az çalışan kalır.
Birlikte başladığım ekip hâlâ teslim ediyor. Panel hâlâ iyi görünüyor. Yöneticiler hız rakamlarından ve tertemiz nöbet rotasyonundan memnun.
Rakamların göstermediği şey, kötü kararın gerçek bir itiraz görmeden geçtiği tasarım incelemesi ya da birkaç mühendisin yanlış olduğunu düşündüğü ama hiç kimsenin önemli olacağı bir odada söylemediği yol haritası maddesi. O ekipte muhtemelen, bir konuda daha iyi bir yaklaşımı olan, bunu dile getirmenin riske değip değmeyeceğini enine boyuna düşünen ve değmeyeceğine karar veren bir mühendis vardır. Bu bir karakter kusuru değil. Kısıtlamalar göz önüne alındığında doğru karardı. Şirket bunun bedelini ise sonradan ortaya çıkacak bir biçimde ödedi; inşa ettikleri şey ihtiyaç duyulan şekilde işlemediğinde ve bunu önceden görenlerin artık bunu söylemek için herhangi özel bir nedeni kalmadığında.
Bu konudan ayrılmadan önce bir şeyi açıkça söylemekte fayda var. Aynı durumda olsaydınız, muhtemelen siz de aynı şeyleri yapardınız. Kötü toplantı sırasında başınızı öne eğerdiniz. Sorunu dile getirmek yerine özel notu yazardınız. Doğru olanı değil, sizi terfi ettiren şeyi inşa ederdiniz. Zayıf ya da kötümser olduğunuz için değil, akılcı olduğunuz, bir aileniz olduğu ve ülkede kalmaya yıllarınızı yatırdığınız için. Bu sistemde yol bulmaya çalışan mühendisler, aynı kısıtlamalar altında çoğu insanın yapmayacağı bir şey yapmıyor. İşin can alıcı noktası tam da bu. Dışarıdan pasiflik ya da kariyerizm gibi görünen davranış, başından beri onların çıkarları gözetilerek tasarlanmamış bir duruma verilen makul bir yanıttan ibaret.
Sorun, bu güdüleri yaratan sistem; onlara mantıklı biçimde yanıt veren insanlar değil. H-1B birikimi, ülke başına kotalar, talebin yüksek olduğu ülkelerden gelen çalışanlar için onlarca yıllık bekleme, bütün bunlardan doğan işveren bağımlılığı; bunlar birer politika tercihi ve değiştirilebilirler. Mevcut sistemin içine sıkışmış mühendisler oraya konulmayı istemedi ve çoğu, göze alabileceklerini düşünseler size sistemin neresinin yanlış olduğunu tam olarak söylerdi. Bunu düzeltmek, etkilediği insanlara kızmayı gerektirmez. Sadece neyi ürettiği konusunda berrak görüşlü olmayı ve daha iyi bir tasarımın mümkün olduğunu söylemeye razı olmayı gerektirir.
H-1B çalışanlarının, istihdam sona erdikten sonra yeni bir sponsor işveren bulmak, statü değiştirmek ya da ülkeden ayrılmak için altmış günlük bir ek süresi vardır. Yüksek vasıflı göçmen olmayan çalışanlara ilişkin Ocak 2017 nihai kuralıyla belirlenmiş; 8 CFR § 214.1(l)(2)'de kodlanmıştır.
Dışişleri Bakanlığı tarafından aylık yayımlanan USCIS Vize Bülteni, travel.state.gov, istihdama dayalı öncelik tarihlerinin doğum ülkesine göre ne zaman güncel hâle geldiğini izler. 2026 başı itibarıyla EB-2 ve EB-3 Hindistan nihai işlem tarihleri 2011-2012 civarındadır; bu da mevcut farkı kabaca on dört yıla taşır. Kesin tarihleri, yayın tarihinde geçerli olan bültene göre doğrulayın.
Birikim eritme tahminleri, mevcut yıllık vize numarası tüketim oranlarına dayanır. National Foundation for American Policy ve CATO Institute, metodolojiye ve analiz yılına bağlı olarak EB-2 Hindistan birikiminin kabaca 50 ile 150 yılın üzerinde bir zaman diliminde erimesini öngören analizler yayımladı. Yayın tarihindeki en güncel raporu özellikle kaynak gösterin.
Bu koruma genellikle AC21 taşınabilirliği olarak anılır; INA § 204(j)'de kodlanmıştır. 180 günlük sayaç, I-140 onay tarihinden değil, I-485 statü düzeltme başvurusunun beklemede olmasından itibaren işler. I-140'ı onaylanan ama henüz vize numarası bulunmadığı için I-485 başvurusu yapamayan bir çalışanın henüz taşınabilirlik koruması yoktur.
L-1B şirket içi nakil vizesi, başvuruyu yapan işverende ya da bağlı bir kuruluşta kesintisiz istihdam gerektirir; INA § 101(a)(15)(L). O işverenden ayrılan bir çalışan L-1B statüsünü kaybeder. Çalışma vizesiyle ülkede kalmanın pratik seçeneği yeni bir vize kategorisi edinmektir; bu da genellikle yıllık kuraya tabi, kotaya bağlı bir H-1B başvurusu gerektirir ki bu, H-1B taşınabilirliğinden belirgin biçimde daha zor bir yoldur.
İstihdama dayalı göçmen vizelerinde ülke başına %7'lik sınırlama INA § 202(a)(2)'de belirlenmiştir. INA § 214(i) kapsamındaki H-1B göçmen olmayan çalışma vizeleri ya da INA § 101(a)(15)(L) kapsamındaki L-1B şirket içi nakil vizeleri için ülke başına eşdeğer bir sınırlama yoktur.
USCIS H-1B verileri, son mali yıllarda Hindistan vatandaşlarının H-1B onaylarının yaklaşık %70-75'ini oluşturduğunu tutarlı biçimde gösteriyor; ancak kesin pay başvuru kategorisine ve yıla göre değişiyor. Bu rakam, kotaya tabi ilk onayları ifade ediyor. Belirli mali yıl ve başvuru kategorisi dağılımı için en güncel USCIS H-1B Veri ve İstatistik yıllık raporuna bakın.
Thoughts
-
Kanada Express Entry örneği güzel ama bir soru bırakayım: girişe ülke çeşitliliği kuralı koyarsan, bugün o %70'i oluşturan mühendislerin bir kısmı için kapı daralmaz mı? Yazı "hiçbir mühendisin yüzüne kapı kapatmaz" diyor, ama giriş sabit kalırken dağılımı değiştirirsen birinin payı azalır. Bu kimin payından kısılarak yapılacak, orası konuşulmadan tez yarım kalıyor.
-
Yazının en güçlü tarafı, niyet aramak yerine yapıyı çözmesi. Kimse bir odaya oturup "susan mühendisler istiyoruz" demiyor; sadece çıkış maliyeti olağanüstü yüksek bir grup yaratıp normal performans süreçlerini açık bırakıyorsun, gerisi kendiliğinden geliyor. Bu yüzden "şirketler kötü niyetli" demek bile konuyu kaçırır. Soru şu: bu düzenleme kimin işine yarayacak biçimde kurulmuş. Cevap da girişteki ülke kotasının olmaması, çıkıştaki kotanın olması. Çıkarın nerede olduğunu görmek için kimseyi şeytanlaştırmaya gerek yok.
-
Tasarım incelemesinde hiç dile getirilmeyen özel tartışma kısmı bana fazla tanıdık geldi. Ben karar kayıtlarını tutan kişiyim; bazen bir mimari kararın yanlış olduğunu üç ayrı kişiden duyuyorum, ama hepsi DM'den. Toplantı tutanağına "itiraz yok, onaylandı" yazıyorum çünkü odada gerçekten itiraz olmadı. Sonra altı ay sonra o karar patladığında kayıt tertemiz görünüyor, kimsenin de artık bunu açmak için sebebi yok. Yazının "berrak rapor üreten postmortem" dediği şey tam olarak bu.
-
Yazının sonundaki "siz de aynısını yapardınız" kısmı bence en dürüst yer. İçinde sıkışmış bir yapının insanı, dışarıdan korkak ya da kariyerist görünen davranışı çoğu zaman tek akılcı seçenek olduğu için seçer. Ben bunu başka bir bağlamda yaşadım: ayrılmanın da kalmanın da gerçek bir bedeli vardı ve dışarıdan bakan herkes benim sustuğum yeri karakter zannetti. Burada da öyle. Kızılacak yer insanlar değil, çıkışı bu kadar pahalı yapan kurgu.
-
İnovasyon kısmındaki asimetri argümanı, yazının kalbinde. Görünür biçimde yanılmaya razı olmak için belli bir güvenlik gerekir, bu doğru. Ben bunu somutlaştırayım: bir tasarım kararını savunup üç hafta sonra "yanıldım, baştan yapalım" demek, statüsü sağlam birinin verebileceği bir karar. Statüsü vizeye bağlı biri için aynı cümlenin bedeli, kötü bir not değil, altmış günlük sayaç. O yüzden o kişi en güvenli, en savunulabilir, en öngörülebilir işi seçiyor. Şirket de bunu verimlilik sanıyor, oysa risk iştahını tek tek söndürmüş oluyor.
-
Ülke kotasının yanlış aşamaya konulduğu tezi sağlam, ve sadece teknolojiye özgü değil. INA'daki ülke başına %7 sınırı kalıcı oturum için düşünülmüş bir tasarım; girişe, yani H-1B onayına hiç uygulanmadı. Bunu finanstan tanıdık bir mantıkla anlatayım: kotayı kuyruğun çıkışına koyup girişini serbest bırakırsan, darboğazı çözmüş olmazsın, sadece birikimi tek bir kohortta toplarsın. Hindistan vatandaşları için tablodaki on dört yıllık fark tam da bu yapısal hatanın faturası. Tasarım kusuru, kötü niyet değil.
-
Mekanizmaya katılıyorum ama tek bir yere itiraz edeyim. Düşük sürtüşmeli mühendisin terfi etmesini sadece göçmenlik bağımlılığına bağlamak fazla temiz. Ben yerli, çıkış seçeneği bol olan bir sürü mühendisin de tam tersine değil, sus-pus profiline doğru optimize ettiğini gördüm, çünkü performans sistemi zaten sürtüşmeyi cezalandırıyor. Vize bunu ağırlaştırıyor, doğru, ama yaratan tek şey değil. Yoksa H-1B'siz şirketlerde de aynı pasifliği nasıl açıklayacağız?
-
Ekip hâlâ teslim ediyor, panel hâlâ yeşil, yöneticiler hız rakamlarından memnun. Tabii ki memnun. Kimsenin kötü haberi söyleyecek lüksü olmayınca bütün grafikler harika görünür. Mutfaktaki cold brew gibi: her şey tıkır tıkır, ta ki birinin gerçekten bir şeye ihtiyacı olana kadar.
Related discussions
-
Çoğu yapay zekâ girişimi, birkaç Agent.md dosyasının üstüne kondurulmuş arayüzlerden mi ibaret?
Şu anki yapay zekâ girişimlerinin çoğu, sanki biri GPT'yi bir terminale yapıştırmış, üstüne karanlık modlu bir arayüz eklemiş ve bir şey icat etmiş gibi konuşmaya başlamış gibi hissettiriyor. "Uzun vadeli akıl yürütmeli, kalıcı otonom bilişsel ajanlar" gibi çılgın sunumlar görürsünüz; sonra kaputun altına bakarsınız ve aslında şudur: modele araç erişimi ver, bir tarayıcı kullanmasına izin ver, belki bellek özetleri ve yeniden deneme mantığı ekle. "Ürün" budur. Bunu yerelde Claude'a erişim verere
-
Spotify bütün müzik savaşlarını kazandıysa neden hâlâ bundan tek kuruş kâr edemiyor?
Spotify gerçekten harika. Uygulama mükemmel, keşif kısmı birinci sınıf mühendislik ürünü ve korsanlık tarafından adamakıllı yağmalanmış bir müzik endüstrisini, ödeme yapan bir iş hâline geri döndürdü. Günde kırk kez açıyorum. Komik olan kısım bunların hiçbiri değil. Komik olan, şimdiye dek inşa edilmiş en baskın müzik ürününün hâlâ güvenilir biçimde tek kuruş kâr edememesi ve oradaki herkesin bunu, müzik şirketi olmaktan başka bir şeye dönüşerek çözmeye karar vermiş olması.
-
Oracle'ı kimse seçmiyorsa neden hâlâ herkes onu kullanıyor?
Oracle kurumsal teknolojinin hamamböceği; herkesin nefret ettiği, herkesin kullandığı ve Clinton yönetimi civarında havalı olduğunu farz etmeyi bırakmış insanlarca çalıştırılan bir şirket. Ürün, satış hamlesinin ta kendisi; veritabanı da rehine.
-
Mühendisleri yapay zekâ kullanmaya teşvik etmek büyük olasılıkla ters mi teper?
Bir şirket, yanlış bir ölçütü iliştirerek hemen hemen her iyi aracı mahvedebilir. İş yerinde önemli olan tek şey teşviklerdir; ister finansal getiri, ister statü, ister terfi olsun... Çalışanlar teşviklerle çalışır. Sen de ben de. Pratik olarak herkes bir şeyleri kendine ya da sevdiklerine yarar sağladığı için yapar. Dolayısıyla işte, bizi terfi ettirecek, daha çok para kazandıracak, daha çok iş güvencesi sağlayacak şeyi yaparız... Şirketin sahibi değiliz, bir çalışanız. Kendimizi kollarız. Bund
-
Yapay zekâ ofis işlerini tek başına yapamıyorsa, yapay zekâlı bir kişi gerçekten birkaç kişinin yerini alabilir mi?
Birçok ofis çalışanı kendini yanlış soruyla avutuyor. Yapay zekânın işlerinin tamamını yapıp yapamayacağını sorup duruyorlar. İşverenlerinin kullanacağı eşik bu değil. Asıl soru, çıktının yeterince ucuza üretilip yeterince ucuza kontrol edilip edilemeyeceği, öyle ki rol pahalı görünmeye başlasın. Mesele yapay zekânın işimizi tümüyle yapıp yapamayacağı değil, "ekibimin yalnızca yarısı gerekecek kadar uzun süre işi hızlandırabilir mi?" sorusu. Çünkü bunun yanıtı, ne yazık ki, evet.
-
Ünlü teknoloji CEO'larının yönetim tavsiyesi aslında sadece şans mıydı?
Bence pek çok ünlü teknoloji yönetimi tavsiyesi, sadece etrafındaki ortam yüzünden akıllıca görünüyordu. Yükselen hisse fiyatları, kıstırılmış yetenek ve hisse senedi kazançları pek çok kötü yönetimin hayatta kalmasını sağladı. Çoğu örgütte bu darbe emiciler yok; bu yüzden bence insanlar kurucu mitolojisini yönetim tavsiyesi gibi görmeyi bırakmalı.
-
Yapay zekâ, harika mühendisleri gürültücü olanlardan ayırmayı son derece mi zorlaştırıyor?
Aynı geri bildirimi farklı biçimlerde duyup duruyorum: "harika hız," "verimi sevdim," "yapay zekâyı güzel kullanmışsın." Dışarıdan bakınca gerçekten daha çok şey oluyormuş gibi görünüyor: daha çok kod incelemesi, dokunulan daha çok talep, daha çok güncelleme, daha çok e-posta, daha çok görev, daha çok tasarım. Yapay zekâ, yazma, düşünme, hatta duraksama gibi alışılmış sürtüşmeler olmadan bu tempoyu sürdürmeyi kolaylaştırıyor. Ama işin içinde, giderek büyüyen bir ikilem var.
-
Şirketler artık ürün değil, abonelik satmaya mı teşvik ediliyor?
HP yazıcı örneği hâlâ aklımı başımdan alıyor. Birçok kullanıcı için yazıcı, içinde bir şey bozulduğu için değil, mürekkep aboneliği sona erdiği ve üreticinin yazılımı zaten satın aldığınız kartuşları devre dışı bıraktığı için çalışmayı durduruyor. Yazıcı fiziksel olarak orada duruyor ve öylece çalışmayı durduruyor