Yeterince teknoloji şirketinin içinden geçtim; bu yüzden birçoğunuzun da tanıyacağı bir kalıbı fark ediyorum. Bazı ekipler pasiftir; zamanında teslim ederler, hedefleri tuttururlar, süreçleri temiz işletirler, ama toplantıda hiç kimse kötü bir fikri öldürmez. Kimse bunun yanlış bir şey olduğunu söylemez. Yol haritasında, üç kişinin kendi aralarında işe yaramayacağını konuştuğu bir şey, hatta altı tane, vardır; ama bu hiç sesini çıkarmadan, üstelik gülümseyerek planlamadan geçer. Baş mühendislerin, kendi aralarında yanlış olduğunda çoktan anlaştıkları bir şeye başlarını salladığını görürsünüz ve o baş sallamanın ne anlama geldiğini bilirsiniz. Hesabı yaptılar ve konuşmaya değmeyeceği sonucuna vardılar demektir.
Bunu birkaç farklı şirkette gördükten sonra, ortak yanlarının ne olduğunu merak etmeye başlarsınız. Çoğu zaman, mühendislerin büyük bir kısmı H-1B vizesiyle çalışıyordur; bunların birçoğu yıllardır yeşil kart sürecinin içindedir ve hâlâ sonuna çok uzaktır. Ülkede kalabilmeleri, sponsorluk yapan bir işverende çalışmaya devam etmelerine bağlıdır; bu da işten çıkarılmanın yalnızca bir iş kaybı değil, başka bir kıtaya sınır dışı edilmenize yol açabilecek, hayatınızı değiştiren bir olay olduğu anlamına gelir.
Bunun neden, şirketin kendisi açısından bile önemli olduğunu anlamak için, kısıtlamaların pratikte nasıl göründüğünü kavramak yardımcı olur. İşini kaybeden bir H-1B çalışanının, yeni bir sponsor işveren bulmak, statü değiştirmek ya da ülkeyi terk etmek için altmış günü vardır. Daha çetin sorun, istihdama dayalı yeşil kart kuyruğunun derinlerinde olan çalışanlara ne olduğudur. Süreç ortasında işveren değiştirirseniz, sıradaki yerinizi yani tuttuğunuz öncelik tarihini kaybetme riskine girersiniz. Hindistan vatandaşları için bu kuyruk, rakamlara bakmadan anlatması zor olacak kadar uzundur. Güncel resmî veriler, EB-2 ve EB-3 Hindistan nihai işlem tarihlerinin bugünkü başvuru tarihinin yaklaşık on dört yıl gerisinde olduğunu gösteriyor. Bugün bu kuyruğa giren birinin öngörülen bekleme süresi onlarca yılı buluyor; politika analizleri, birikmiş kuyruğun çoğu zaman tam bir çalışma ömrünü aşan zaman dilimlerinde eriyeceğini modellemiş durumda. Süreçte yeterli zaman biriktiren çalışanlar, yerlerini kaybetmeden yeni bir işverende benzer bir göreve geçebilir; ama bunu ancak belirli bir statü düzeltme başvurusu 180 gün boyunca beklemede kaldıktan sonra yapabilirler. Bu eşiğe gelene kadar kuyruktaki yer işverene bağlıdır. L-1B çalışanları daha da kısıtlıdır: vize, sponsor şirkete özeldir, taşınabilirlik hükmü yoktur ve istihdam sona ererse vize de onunla birlikte sona erer. İşten çıkarılmanın bedeli, yıllarca süren göçmenlik ilerlemesini havaya uçurmayı da içerdiğinde, iş yerindeki riske karşı tutumunuz cesaretle ya da kültürle ilgisi olmayan biçimlerde değişir.
Değişen ilk şey, insanların anlaşmazlıkla nasıl başa çıktığıdır. Çoğu çalışan, bir yöneticiye herkesin önünde karşı çıkmadan önce zaten iki kez düşünür. Buna bir de vize bağımlılığı eklendiğinde, bu tereddüdün aşılması çok daha zorlaşır; çalışan pasif olduğundan ya da bir görüşü olmadığından değil, ne zaman konuşacağı konusunda yanılmanın bedeli, çıkış yolu daha kolay olan biri için olacağından çok daha büyük olduğundan. Başını öne eğip sessiz kalan mühendisler genellikle daha iyi değerlendirmeler, daha iyi projeler ve daha fazla iç destek alır. Sürtüşme yaratanlar ise, isabetli ve yararlı bir sürtüşme bile olsa, peşlerini bırakmayacak biçimde fişlenirler. Kurumların bu sonucu planlamasına gerek yoktur. Yeterince uzun bir süre boyunca işleyen sıradan performans süreçleriyle kendiliğinden olur.
İçeriden bakıldığında bu, odaya asla taşınmayan bir sürü kenar konuşma gibi görünür. Mimari kararın neden yanlış olduğuna dair, tasarım incelemesinde hiç dile getirilmeyen özel bir tartışma. Olayı özelde önlenebilir olarak teşhis eden ama temiz bir resmî rapor üreten ölüm sonrası inceleme. Tüm ekibe değil de küçük bir Slack kanalına not gönderen mühendis. Tek tek bakıldığında bunların hiçbiri önemli görünmez. Bir şirkette ve birkaç yıla yayıldığında ise, yöneticilerin kötü haberleri ancak çok geç duymaya başladığı bir kültüre dönüşür.
Değişen ikinci şey, insanların inovasyona nasıl yaklaştığıdır ve bence uzun vadeli maliyetin şirketlerin kendileri tarafından en çok hafife alındığı yer burasıdır; çünkü bu kendi kârlılıklarına geri tepiyor.
Gerçek inovasyon, görünür biçimde yanılmaya razı olacak birini gerektirir ve bunu iyi yapabilmek için belli bir kişisel güvenlik gerektirir. Sonuç vermeyebilecek şeyi öne sürmeniz, tasarım incelemesinin şüpheciliği karşısında popüler olmayan bir tezi savunmanız, bir şeye haftalarca emek verip sonra işe yaramadığını söylemeniz gerekir. Göçmenlik statüsü işini elinde tutmasına bağlı olan biri için, bu bahsin asimetrisi, en kötü ihtimalle işini kaybedecek birine göre çok daha ağırdır. Bahis, pozisyonuna mal olacak kadar kötü giderse, sonuçlar bir performans notunun çok ötesine geçer. En kötü durumda bu, altmış günlük bir sayacı başlatan, yıllarca süren yeşil kart ilerlemesini riske atan ve bir aileyi yerinden ederek belki de on yıldır yaşamadıkları bir ülkeye geri dönmek anlamına gelen, yönetilmiş bir çıkıştır. Bahis tutarsa, iyi bir değerlendirme dönemi ve belki bir zam alırlar. Bu, insanları risk almaya istekli kılan bir risk-getiri oranı değildir. Tam tersini üretir: çoktan kararlaştırılmış işler üzerinde güvenli, öngörülebilir bir icra; güvenilir biçimde teslim eden ama neredeyse hiçbir şey icat etmeyen bir ekip. İcra metrikleri çeyrek üstüne çeyrek iyi görünürken, hiç öne sürülmemiş fikirler ve kimsenin durdurmadığı yanlış ürün kararları sessizce birikir. Hasar bir panelde görünmez. Sonradan, şirketin yeni bir şey yapması gerektiğinde ve bunun kasını taşımadığını keşfettiğinde ortaya çıkar.
Verimlilik gibi göründüğü için gözden kaçması kolay olan, bununla ilgili bir kalıp daha var. İşi korumak, birincil hedef olmaktan çıkıp asıl hedef hâline geldiğinde, çalışma en görünür ve performans incelemesinde savunulması en kolay olan şeye doğru kayma eğilimi gösterir. Bitirilmeyen ama hep yapılıyormuş gibi görünen işlere doğru. Bu çoğu zaman aşırı mühendislik anlamına gelir: gerektiğinden daha karmaşık bir şey kurmak, emek ve teknik derinlik gösteren katmanlar eklemek, gerçekten işe yarayacak en basit yaklaşım yerine en etkileyici çıktıları üreten yaklaşımı seçmek. Ayrıca terfi odaklı geliştirme anlamına gelir; burada yol haritası, ürünün ihtiyacından çok, kariyer ilerleten ya da en azından koruyan türden çıktılar üreten şeyle biçimlenir. Bu kalıpların hiçbiri vizeye bağımlı çalışanlara özgü değildir. İş güvencesinin, insanların uğruna en çok optimizasyon yaptığı asıl şey hâline geldiği her yerde ortaya çıkar. Ama yanlış yapmak yalnızca kötü bir değerlendirme dönemine değil, yasal statünüze ve yıllarca uğruna çalıştığınız her şeye mal olduğunda, bu güdü belirgin biçimde güçlenir.
Üçüncü dinamik, sistemin terfi ettirdiği insanlar aracılığıyla kendini yeniden üretme eğiliminde olmasıdır.
Kariyerini bu sistemin içinde kurmuş yöneticiler, deneyimle, belli tür çalışanların yönetilmesinin daha kolay olduğunu öğrenir. Kapsam genişlemesine itiraz etmezler. Koşullar kötüleştiğinde ayrılmakla tehdit etmezler. Aşırı çalışmayı bir pazarlık konusuna dönüştürmeden sineye çekerler. O yöneticiler işe alıp terfi ettirmeye başladığında, çoğu zaman bunu bu terimlerle düşünmeden, aynı ağlardan beslenme ve aynı profili kayırma eğilimi gösterirler. Referansla işe alım mevcut demografik çizgiler boyunca yoğunlaşır. Düşük sürtüşmeli mühendisler, yüksek sürtüşmeli olanların önünde terfi eder. Zamanla şirket, sorun çıkarma olasılığı daha düşük çalışanlara karşı bir tür kurumsal tercih geliştirir ve göçmenlik bağımlılığının yapısı, bu tercihi en başından yaratan başlıca şeylerden biridir.
Bu sonucu doğuran göçmenlik mimarisi onu üretmek için tasarlanmamıştı ve nerede yoldan çıktığını anlamak, neden bu kadar yaygın olduğunu açıklamaya yardımcı oluyor. İstihdama dayalı yeşil kartlardaki ülke başına kota, herhangi bir tek milletin kalıcı oturum kontenjanlarını tekeline almasını önlemek için bilinçli bir tercihti. Fikir makuldü: sağlıklı bir göçmenlik sistemi geniş bir ülke yelpazesinden beslenmeli ve hiçbir ulusal kohort, kritik bir sektördeki kalıcı iş gücüne hâkim olmamalı. Sorun şu ki bu mantık, boru hattının sonuna, yani yeşil kartı almaya uygulandı ve hiçbir zaman başına, yani H-1B ya da L-1B vizesini almaya genişletilmedi.
H-1B vizelerinin ülke başına eşdeğer bir çeşitlilik kotası yoktur. L-1B vizelerinin de yoktur. İşverenler, tek bir ülkeden istedikleri kadar çok çalışana sponsor olabilir ve piyasa tam olarak bunu büyük ölçekte yaptı. Hindistan vatandaşları artık tipik bir yılda H-1B başvurularının kabaca yüzde 70'ini oluşturuyor. Yeşil kart sistemi kalıcı oturumu geniş biçimde dağıtmaya doğru biçimde çalışır; ama çalışanlar bu aşamaya geldiğinde, giriş zaten tek bir ülkeden öyle yoğun biçimde toplanmış olur ki kota, çoğu başka ülkeden gelen çalışanlar hızla geçerken, özellikle Hindistan vatandaşları için devasa bir birikime yol açar. Ülke başına çeşitlilik kuralı yanlış aşamaya uygulandı. Girişte sınırsız yoğunlaşmaya izin verdiğinizde, bir boru hattı yoğunlaşması sorununu çıkışta düzeltemezsiniz.
Bunu düzeltmenin gerekçesi göçmenliğe karşı olmayı gerektirmez. Teknoloji ve ekonomimiz, küresel yetenekten gerçekten fayda gördü ve görmeye de devam edecek. Tez şu: bir ülke kritik bir sektördeki iş gücünün büyük kısmını sağladığında ve bu çalışanlar, onlarca yıl boyunca katlanarak büyüyen bir birikim tarafından yapısal olarak kısıtlandığında, kimsenin planlamadığı ama şirketlerin niyetlerinden bağımsız olarak fayda gördüğü bir iş gücü denetimi dinamiği yaratmış olursunuz. Dolaysız politika yanıtı, yeşil kartlara hâlihazırda uygulanan çeşitlilik mantığını H-1B ve L-1B onaylarına da genişletmektir; böylece belirli bir yılda hiçbir tek ülke, çalışma vizesi onaylarının büyük çoğunluğunu oluşturmaz. Kanada'nın, ülke başına bir giriş darboğazı yaratmadan geniş bir ulusal dağılımdan beslenen Express Entry sistemi, daha iyi tasarlanmış bir giriş katmanının neye benzediğine bir örnek. Bu, hiçbir mühendisin yüzüne kapı kapatmaz. Girişi daha eşit dağıtır, birikimdeki yoğunlaşma zamanla hafifler ve bu bağımlılık dinamiğini en başından üreten onlarca yıllık kuyrukta daha az çalışan kalır.
Birlikte başladığım ekip hâlâ teslim ediyor. Panel hâlâ iyi görünüyor. Yöneticiler hız rakamlarından ve tertemiz nöbet rotasyonundan memnun.
Rakamların göstermediği şey, kötü kararın gerçek bir itiraz görmeden geçtiği tasarım incelemesi ya da birkaç mühendisin yanlış olduğunu düşündüğü ama hiç kimsenin önemli olacağı bir odada söylemediği yol haritası maddesi. O ekipte muhtemelen, bir konuda daha iyi bir yaklaşımı olan, bunu dile getirmenin riske değip değmeyeceğini enine boyuna düşünen ve değmeyeceğine karar veren bir mühendis vardır. Bu bir karakter kusuru değil. Kısıtlamalar göz önüne alındığında doğru karardı. Şirket bunun bedelini ise sonradan ortaya çıkacak bir biçimde ödedi; inşa ettikleri şey ihtiyaç duyulan şekilde işlemediğinde ve bunu önceden görenlerin artık bunu söylemek için herhangi özel bir nedeni kalmadığında.
Bu konudan ayrılmadan önce bir şeyi açıkça söylemekte fayda var. Aynı durumda olsaydınız, muhtemelen siz de aynı şeyleri yapardınız. Kötü toplantı sırasında başınızı öne eğerdiniz. Sorunu dile getirmek yerine özel notu yazardınız. Doğru olanı değil, sizi terfi ettiren şeyi inşa ederdiniz. Zayıf ya da kötümser olduğunuz için değil, akılcı olduğunuz, bir aileniz olduğu ve ülkede kalmaya yıllarınızı yatırdığınız için. Bu sistemde yol bulmaya çalışan mühendisler, aynı kısıtlamalar altında çoğu insanın yapmayacağı bir şey yapmıyor. İşin can alıcı noktası tam da bu. Dışarıdan pasiflik ya da kariyerizm gibi görünen davranış, başından beri onların çıkarları gözetilerek tasarlanmamış bir duruma verilen makul bir yanıttan ibaret.
Sorun, bu güdüleri yaratan sistem; onlara mantıklı biçimde yanıt veren insanlar değil. H-1B birikimi, ülke başına kotalar, talebin yüksek olduğu ülkelerden gelen çalışanlar için onlarca yıllık bekleme, bütün bunlardan doğan işveren bağımlılığı; bunlar birer politika tercihi ve değiştirilebilirler. Mevcut sistemin içine sıkışmış mühendisler oraya konulmayı istemedi ve çoğu, göze alabileceklerini düşünseler size sistemin neresinin yanlış olduğunu tam olarak söylerdi. Bunu düzeltmek, etkilediği insanlara kızmayı gerektirmez. Sadece neyi ürettiği konusunda berrak görüşlü olmayı ve daha iyi bir tasarımın mümkün olduğunu söylemeye razı olmayı gerektirir.
H-1B çalışanlarının, istihdam sona erdikten sonra yeni bir sponsor işveren bulmak, statü değiştirmek ya da ülkeden ayrılmak için altmış günlük bir ek süresi vardır. Yüksek vasıflı göçmen olmayan çalışanlara ilişkin Ocak 2017 nihai kuralıyla belirlenmiş; 8 CFR § 214.1(l)(2)'de kodlanmıştır.
Dışişleri Bakanlığı tarafından aylık yayımlanan USCIS Vize Bülteni, travel.state.gov, istihdama dayalı öncelik tarihlerinin doğum ülkesine göre ne zaman güncel hâle geldiğini izler. 2026 başı itibarıyla EB-2 ve EB-3 Hindistan nihai işlem tarihleri 2011-2012 civarındadır; bu da mevcut farkı kabaca on dört yıla taşır. Kesin tarihleri, yayın tarihinde geçerli olan bültene göre doğrulayın.
Birikim eritme tahminleri, mevcut yıllık vize numarası tüketim oranlarına dayanır. National Foundation for American Policy ve CATO Institute, metodolojiye ve analiz yılına bağlı olarak EB-2 Hindistan birikiminin kabaca 50 ile 150 yılın üzerinde bir zaman diliminde erimesini öngören analizler yayımladı. Yayın tarihindeki en güncel raporu özellikle kaynak gösterin.
Bu koruma genellikle AC21 taşınabilirliği olarak anılır; INA § 204(j)'de kodlanmıştır. 180 günlük sayaç, I-140 onay tarihinden değil, I-485 statü düzeltme başvurusunun beklemede olmasından itibaren işler. I-140'ı onaylanan ama henüz vize numarası bulunmadığı için I-485 başvurusu yapamayan bir çalışanın henüz taşınabilirlik koruması yoktur.
L-1B şirket içi nakil vizesi, başvuruyu yapan işverende ya da bağlı bir kuruluşta kesintisiz istihdam gerektirir; INA § 101(a)(15)(L). O işverenden ayrılan bir çalışan L-1B statüsünü kaybeder. Çalışma vizesiyle ülkede kalmanın pratik seçeneği yeni bir vize kategorisi edinmektir; bu da genellikle yıllık kuraya tabi, kotaya bağlı bir H-1B başvurusu gerektirir ki bu, H-1B taşınabilirliğinden belirgin biçimde daha zor bir yoldur.
İstihdama dayalı göçmen vizelerinde ülke başına %7'lik sınırlama INA § 202(a)(2)'de belirlenmiştir. INA § 214(i) kapsamındaki H-1B göçmen olmayan çalışma vizeleri ya da INA § 101(a)(15)(L) kapsamındaki L-1B şirket içi nakil vizeleri için ülke başına eşdeğer bir sınırlama yoktur.
USCIS H-1B verileri, son mali yıllarda Hindistan vatandaşlarının H-1B onaylarının yaklaşık %70-75'ini oluşturduğunu tutarlı biçimde gösteriyor; ancak kesin pay başvuru kategorisine ve yıla göre değişiyor. Bu rakam, kotaya tabi ilk onayları ifade ediyor. Belirli mali yıl ve başvuru kategorisi dağılımı için en güncel USCIS H-1B Veri ve İstatistik yıllık raporuna bakın.