Loading…

क्या Tech कंपनियों को सचमुच उन employees से फ़ायदा है जो नौकरी छोड़ ही नहीं सकते?

senior_slacker
सार्वजनिक 8 वार्तालाप 16 विचार 150 अपवोट 21 डाउनवोट्स 0 शृंखला 262 दृश्य

मैं इतने साल से tech orgs में घूम रहा हूँ कि एक pattern पहचानने लगा हूँ, जो आप में से कई लोग भी पहचानेंगे। कुछ teams बिल्कुल passive होती हैं, time पर ship करती हैं, targets पूरे करती हैं, process साफ़ चलाती हैं, और फिर भी meeting में कोई एक भी ख़राब idea को कभी नहीं रोकता। कोई नहीं कहता कि यह बनाना ही ग़लत है। roadmap पर एक चीज़, या छह, ऐसी पड़ी रहती हैं जिनके बारे में तीन लोग अलग से बात करते हैं कि यह नहीं चलेगा, पर वह planning से बिना एक शब्द बोले निकल जाती है, उल्टा मुस्कुराते हुए। आप lead e

In groups

सोचा

सोचा

main_exit_liquidity

"जो employees नौकरी छोड़ ही नहीं सकते उनसे फ़ायदा है" वाला title पढ़कर मैं ठिठका। देख भाई, मैंने भी अपनी टीम को रोके रखने के तरीक़े ढूँढे थे, फ़र्क़ बस यह कि मेरे पास इसके लिए immigration law नहीं, सिर्फ़ झूठे vesting वादे थे।

"जो employees नौकरी छोड़ ही नहीं सकते उनसे फ़ायदा है" वाला title पढ़कर मैं ठिठका। देख भाई, मैंने भी अपनी टीम को रोके रखने के तरीक़े ढूँढे थे, फ़र्क़ बस यह कि मेरे पास इसके लिए immigration law नहीं, सिर्फ़ झूठे vesting वादे थे।

चर्चा सामग्री

मैं इतने साल से tech orgs में घूम रहा हूँ कि एक pattern पहचानने लगा हूँ, जो आप में से कई लोग भी पहचानेंगे। कुछ teams बिल्कुल passive होती हैं, time पर ship करती हैं, targets पूरे करती हैं, process साफ़ चलाती हैं, और फिर भी meeting में कोई एक भी ख़राब idea को कभी नहीं रोकता। कोई नहीं कहता कि यह बनाना ही ग़लत है। roadmap पर एक चीज़, या छह, ऐसी पड़ी रहती हैं जिनके बारे में तीन लोग अलग से बात करते हैं कि यह नहीं चलेगा, पर वह planning से बिना एक शब्द बोले निकल जाती है, उल्टा मुस्कुराते हुए। आप lead engineers को किसी ऐसी चीज़ पर सिर हिलाते देखते हैं जिसे वे आपस में पहले ही ग़लत मान चुके हैं, और आपको पता होता है उस सिर हिलाने का मतलब क्या है। मतलब यह कि उन्होंने हिसाब लगा लिया है और मुँह खोलना उसके लायक़ नहीं है।

कुछ अलग-अलग orgs में यही देखने के बाद आप सोचने लगते हैं कि इन सबमें common क्या है। अक्सर बात यह होती है कि engineers का एक बड़ा हिस्सा H-1B visa पर है, और इनमें से कई green-card process में सालों से फँसे हैं और अभी भी अंत से कोसों दूर हैं। देश में रुके रहने की उनकी क़ाबिलियत sponsoring employer के साथ नौकरी बनाए रखने पर टिकी है, यानी नौकरी से निकाला जाना सिर्फ़ नौकरी का जाना नहीं, बल्कि ज़िंदगी बदल देने वाली घटना है जो आपको दूसरे महाद्वीप तक deport करवा सकती है।

यह क्यों मायने रखता है, ख़ुद org के लिए भी, यह समझने के लिए यह देखना ज़रूरी है कि असल में ये constraints दिखते कैसे हैं। जिस H-1B worker की नौकरी जाती है, उसके पास नया sponsoring employer ढूँढने, status बदलने, या देश छोड़ने के लिए साठ दिन होते हैं। इससे भी मुश्किल सवाल यह है कि employment-based green-card queue में गहरे फँसे workers का क्या होता है। अगर आप process के बीच में employer बदलते हैं, तो आप अपनी priority date खोने का जोखिम लेते हैं, यानी line में जो जगह आपने इतने सालों से पकड़ रखी थी। भारतीय नागरिकों के लिए यह line इतनी लंबी है कि आँकड़े देखे बिना समझाना मुश्किल है। सरकारी data बताता है कि EB-2 और EB-3 India की final action dates आज की filing date से क़रीब चौदह साल पीछे चल रही हैं। आज जो इस queue में घुस रहा है, उसका अनुमानित wait कई दशकों तक जाता है; policy analyses ने backlog के साफ़ होने का अनुमान ऐसे समय में लगाया है जो अक्सर पूरे working career से भी ज़्यादा लंबा है। जिन workers ने process में काफ़ी समय जमा कर लिया है, वे अपनी जगह खोए बिना नए employer के पास मिलती-जुलती role पर transfer हो सकते हैं, पर तभी जब एक ख़ास adjustment-of-status application 180 दिन से pending पड़ी हो। उस सीमा तक पहुँचने से पहले queue की जगह employer से बँधी रहती है। L-1B workers और भी ज़्यादा बँधे होते हैं: visa उसी sponsoring कंपनी के लिए होता है, कोई portability का प्रावधान नहीं है, और नौकरी ख़त्म होते ही visa भी ख़त्म। जब नौकरी जाने की क़ीमत में सालों की immigration की प्रगति उड़ जाना शामिल हो, तो काम की जगह के जोखिम से आपका रिश्ता ऐसे बदल जाता है जिसका हिम्मत या culture से कोई लेना-देना नहीं।

पहली चीज़ जो बदलती है वह यह कि लोग असहमति को कैसे संभालते हैं। ज़्यादातर employees यूँ भी manager के सामने सबके बीच विरोध जताने से पहले दो बार सोचते हैं। इसमें visa की निर्भरता जोड़ दो और वह झिझक पार करना और भी मुश्किल हो जाता है, इसलिए नहीं कि worker passive है या उसकी कोई राय नहीं, बल्कि इसलिए कि कब बोलना है इस बारे में ग़लत साबित होने का नुक़सान उस इंसान के मुक़ाबले कहीं बड़ा है जिसके पास बाहर निकलने का आसान रास्ता है। जो engineers सिर झुकाए रहते हैं उन्हें आम तौर पर बेहतर reviews, बेहतर projects, और ज़्यादा internal sponsorship मिलती है। जो टकराव पैदा करते हैं, सही और काम का टकराव भी, उन पर ऐसे निशान लग जाते हैं जो उनका पीछा करते हैं। orgs को यह नतीजा planning से लाने की ज़रूरत नहीं। यह तो normal performance processes के काफ़ी समय तक चलते रहने से अपने आप हो जाता है।

अंदर से इसकी शक्ल यह होती है कि ढेर सारी side बातचीत होती है जो कभी room तक नहीं पहुँचती। architecture का फ़ैसला क्यों ग़लत है इस पर एक private चर्चा, जो design review में कभी उठाई ही नहीं जाती। वह post-mortem जो अंदरूनी तौर पर मानता है कि incident रोका जा सकता था पर आधिकारिक तौर पर एक साफ़-सुथरी write-up पेश करता है। वह engineer जो all-hands की जगह एक छोटे से Slack channel में note भेज देता है। अकेले-अकेले इनमें से कोई भी बड़ी बात नहीं लगती। पर पूरी org में कुछ सालों तक जमा होकर ये मिलकर एक ऐसा culture बना देते हैं जहाँ managers को बुरी ख़बर तब तक सुनाई नहीं देती जब तक बहुत देर न हो जाए।

दूसरी चीज़ जो बदलती है वह यह कि लोग innovation को कैसे देखते हैं, और मुझे लगता है यहीं इसकी long-term क़ीमत को कंपनियाँ ख़ुद सबसे ज़्यादा कम आँकती हैं, क्योंकि इसका उल्टा असर उनकी ही bottom line पर पड़ रहा है।

असली innovation के लिए कोई ऐसा चाहिए जो सबके सामने ग़लत साबित होने को तैयार हो, और इसे ढंग से करने के लिए कुछ हद तक निजी सुरक्षा चाहिए। आपको वह चीज़ propose करनी पड़ती है जो शायद न चले, design review की shakkी के बीच एक unpopular position का बचाव करना पड़ता है, हफ़्तों किसी चीज़ पर लगाना और फिर कहना पड़ता है कि बात नहीं बनी। जिसका immigration status नौकरी बनाए रखने पर टिका हो, उसके लिए इस दाँव का असंतुलन उस इंसान के मुक़ाबले कहीं ज़्यादा गंभीर है जो ज़्यादा से ज़्यादा अपनी नौकरी खोएगा। अगर दाँव इतना बुरा लगे कि उसकी position चली जाए, तो नतीजे एक performance note से कहीं आगे जाते हैं। सबसे बुरी सूरत में यह एक managed exit है, जो साठ दिन की घड़ी शुरू कर देता है, green-card की सालों की प्रगति को जोखिम में डाल देता है, और इसका मतलब है पूरे परिवार को उखाड़कर एक ऐसे देश लौट जाना जहाँ वे शायद एक दशक से रहे भी न हों। अगर दाँव चल जाए, तो उन्हें एक अच्छा review cycle मिलता है और शायद एक raise। यह कोई ऐसा risk-reward ratio नहीं है जो लोगों को बड़े दाँव लगाने का मन कराए। इससे उल्टा होता है: पहले से तय किए जा चुके काम पर safe, अंदाज़े लायक़ execution, एक ऐसी team से जो भरोसे से ship करती है और लगभग कुछ भी invent नहीं करती। execution के metrics quarter-दर-quarter अच्छे दिखते हैं जबकि वे ideas जो कभी propose ही नहीं हुए और वे ख़राब product के फ़ैसले जिन्हें किसी ने नहीं रोका, चुपचाप जमा होते रहते हैं। नुक़सान dashboard पर नहीं दिखता। वह बाद में दिखता है, जब org को कुछ नया करने की ज़रूरत पड़ती है और पता चलता है कि उसमें इसकी ताक़त ही नहीं बची।

इससे जुड़ा एक pattern है जिसे चूकना आसान है क्योंकि वह productivity जैसा दिखता है। जब नौकरी बचाना दूसरी नहीं बल्कि पहली प्राथमिकता बन जाए, तो काम उसी तरफ़ खिसकने लगता है जो सबसे ज़्यादा दिखे और performance review में जिसका बचाव करना सबसे आसान हो। चीज़ें करते रहने की तरफ़, पर कभी पूरा न करने की तरफ़। इसका अक्सर मतलब होता है overengineering: किसी चीज़ को ज़रूरत से ज़्यादा जटिल बनाना, ऐसी layers जोड़ना जो मेहनत और technical गहराई दिखाएँ, उस approach को चुनना जो सबसे प्रभावशाली artifacts पैदा करे, न कि वह सबसे सरल जो असल में काम कर जाती। इसका यह भी मतलब है promotion-driven development, जहाँ roadmap को इस बात से कम आकार मिलता है कि product को क्या चाहिए और इससे ज़्यादा कि किस चीज़ से ऐसा output बनता है जो career आगे बढ़ाए, या कम-से-कम बचा ले। ये दोनों pattern सिर्फ़ visa पर निर्भर workers के नहीं हैं। ये कहीं भी दिखते हैं जहाँ job security वह मुख्य चीज़ बन जाए जिसके लिए लोग optimize कर रहे हों। पर incentive तब काफ़ी ज़्यादा तगड़ी हो जाती है जब ग़लती करना सिर्फ़ एक ख़राब review cycle ही नहीं, बल्कि आपका legal status और वह सब कुछ छीन ले जिसके लिए आपने सालों मेहनत की है।

तीसरी बात यह है कि system जिन लोगों को promote करता है उन्हीं के ज़रिए ख़ुद को दोहराता रहता है।

जिन managers ने अपना career इसी system के अंदर बनाया है, वे experience से सीख जाते हैं कि किस तरह के workers को manage करना आसान है। वे scope creep पर विरोध नहीं करते। हालात बिगड़ने पर छोड़कर जाने की धमकी नहीं देते। overwork को बिना उसे negotiation बनाए सोख लेते हैं। जब वही managers hiring और promotion करने लगते हैं, तो वे आम तौर पर उन्हीं networks से लोग खींचते हैं और उसी profile को तरजीह देते हैं, अक्सर इन शब्दों में सोचे बग़ैर। referral hiring पहले से मौजूद demographic लकीरों के साथ-साथ केंद्रित हो जाती है। कम टकराव वाले engineers ज़्यादा टकराव वालों से पहले promote हो जाते हैं। समय के साथ org में उन workers के लिए एक तरह की संस्थागत तरजीह बन जाती है जिनसे problems पैदा होने की संभावना कम है, और immigration की निर्भरता का ढाँचा उन मुख्य चीज़ों में से एक है जो यह तरजीह सबसे पहले पैदा करता है।

जिस immigration के ढाँचे ने यह नतीजा पैदा किया, उसे यह पैदा करने के लिए design नहीं किया गया था, और यह समझना कि कहाँ गड़बड़ हुई, यह समझाने में मदद करता है कि यह इतना फैला हुआ क्यों है। employment-based green cards पर per-country cap एक सोचा-समझा फ़ैसला था ताकि कोई एक राष्ट्रीयता permanent residency की जगहों पर एकाधिकार न जमा ले। idea वाजिब था: एक सेहतमंद immigration system को कई देशों से लोग लेने चाहिए, और किसी एक देश के समूह को किसी ज़रूरी sector की permanent workforce पर हावी नहीं होना चाहिए। दिक़्क़त यह है कि यह तर्क pipeline के अंत में लगाया गया, यानी green card मिलने पर, और इसके आगे यानी H-1B या L-1B visa पाने वाले हिस्से तक कभी बढ़ाया ही नहीं गया।

H-1B visa पर कोई बराबर का per-country diversity cap नहीं है। L-1B visa पर भी नहीं। Employers एक ही देश से जितने चाहें workers sponsor कर सकते हैं, और market ने ठीक यही बड़े पैमाने पर किया है। आज एक आम साल में H-1B petitions में भारतीय नागरिक क़रीब 70 प्रतिशत हैं। green-card system सही तरीक़े से permanent residency को व्यापक रूप से बाँटने की कोशिश करता है, पर जब तक workers उस चरण तक पहुँचते हैं, intake पहले ही एक देश से इतना केंद्रित हो चुका होता है कि cap ख़ास तौर पर भारतीय नागरिकों के लिए एक बहुत बड़ा backlog पैदा कर देता है, जबकि बाक़ी ज़्यादातर देशों के workers जल्दी निकल जाते हैं। per-country diversity का नियम ग़लत चरण पर लगाया गया। जब आपने input पर बेरोक केंद्रीकरण होने दिया हो, तो pipeline के केंद्रीकरण की दिक़्क़त को output पर ठीक नहीं कर सकते।

null
2023 का data

इसे ठीक करने की दलील के लिए immigration के ख़िलाफ़ होना ज़रूरी नहीं। tech को, और हमारी economy को, global talent से सचमुच फ़ायदा हुआ है और आगे भी होता रहेगा। बात यह है कि जब एक देश किसी एक ज़रूरी industry की ज़्यादातर workforce देता है, और वे workers एक ऐसे backlog से ढाँचागत तौर पर बँधे हों जो दशकों तक बढ़ता जाता है, तो आपने एक labor-control वाली स्थिति बना दी है जिसे किसी ने planning से नहीं बनाया पर इरादे की परवाह किए बिना कंपनियों को इससे फ़ायदा होता है। सीधा policy जवाब यह है कि जो diversity का तर्क पहले से green cards पर लागू होता है उसे H-1B और L-1B approvals पर भी बढ़ा दिया जाए, ताकि किसी एक साल में work visa की approvals में किसी एक देश का बहुत बड़ा हिस्सा न हो। Canada का Express Entry system, जो एक व्यापक राष्ट्रीय बँटवारे से लोग लेता है और per-country intake की अड़चनें नहीं बनाता, इसका एक उदाहरण है कि एक बेहतर design किया हुआ front end कैसा दिखता है। इससे किसी भी एक engineer के लिए दरवाज़ा बंद नहीं होता। इससे intake ज़्यादा बराबरी से बँटता है, समय के साथ backlog का केंद्रीकरण कम होता है, और कम workers उस दशकों लंबी queue में फँसते हैं जो सबसे पहले निर्भरता वाली स्थिति पैदा करती है।

जिस team के साथ मैंने शुरुआत की थी वह अब भी ship कर रही है। dashboard अब भी अच्छा दिखता है। managers velocity के numbers और साफ़-सुथरे on-call rotation से ख़ुश हैं।

numbers जो नहीं दिखाते वह है वह design review जहाँ ग़लत फ़ैसला बिना किसी असली चुनौती के निकल गया, या वह roadmap item जिसे कई engineers ग़लत मानते हैं पर किसी ने ऐसे room में नहीं कहा जहाँ इससे फ़र्क़ पड़ता। उस team में शायद कोई engineer होगा जिसके पास किसी चीज़ का बेहतर तरीक़ा था, जिसने सोच-समझकर देखा कि उसे उठाना जोखिम के लायक़ है या नहीं, और तय किया कि नहीं है। यह कोई चरित्र की कमज़ोरी नहीं है। हालात को देखते हुए यही सही फ़ैसला था। org ने बस इसकी क़ीमत ऐसे तरीक़े से चुकाई जो बाद में दिखेगी, जब उनकी बनाई चीज़ उस तरह काम नहीं करेगी जैसे करनी चाहिए थी, और जिन लोगों को यह आता दिख रहा था उनके पास अब भी इसे कहने की कोई ख़ास वजह नहीं है।

इस विषय को छोड़ने से पहले एक बात साफ़ कर देना ज़रूरी है। अगर आप ख़ुद उसी हालत में होते, तो शायद आप भी यही सब करते। आप उस ख़राब meeting में सिर झुकाए रहते। मुद्दा उठाने के बजाय private doc लिख देते। जो सही है उसके बजाय वह चीज़ बनाते जिससे आपको promotion मिले। इसलिए नहीं कि आप कमज़ोर या cynical हैं, बल्कि इसलिए कि आप rational हैं और आपके पास एक परिवार है और रुके रहने में आपकी ज़िंदगी के सालों का निवेश लगा है। जो engineers इस system में रास्ता निकाल रहे हैं वे ऐसा कुछ नहीं कर रहे जो उन्हीं हालात में ज़्यादातर लोग न करते। बात बस यही है। जो बाहर से passivity या careerism जैसा दिखता है, वह बस एक ऐसी स्थिति का वाजिब जवाब है जिसे कभी उनके हित को ध्यान में रखकर बनाया ही नहीं गया।

दिक़्क़त वह system है जो ये incentives पैदा करता है, न कि वे लोग जो इन पर समझदारी से जवाब देते हैं। H-1B backlog, per-country caps, ज़्यादा माँग वाले देशों के workers का दशकों लंबा wait, और इन सबसे निकलने वाली employer पर निर्भरता, ये policy के फ़ैसले हैं, और इन्हें बदला जा सकता है। मौजूदा system के अंदर फँसे engineers ने ख़ुद को वहाँ डालने को नहीं कहा था, और उनमें से ज़्यादातर आपको ठीक-ठीक बता देंगे कि इसमें क्या ग़लत है, अगर उन्हें लगे कि वे इसकी क़ीमत उठा सकते हैं। इसे ठीक करने के लिए इससे प्रभावित लोगों से चिढ़ने की ज़रूरत नहीं। बस इस बारे में साफ़ नज़र रखने की ज़रूरत है कि यह क्या पैदा करता है, और यह कहने की हिम्मत कि एक बेहतर design मुमकिन है।

  1. H-1B workers को नौकरी ख़त्म होने के बाद नया sponsoring employer ढूँढने, status बदलने, या देश छोड़ने के लिए साठ दिन की grace period मिलती है। यह जनवरी 2017 के high-skilled nonimmigrant workers पर बने final rule से तय हुआ; 8 CFR § 214.1(l)(2) पर codified।

  2. USCIS Visa Bulletin, जो State Department हर महीने travel.state.gov पर publish करता है, यह track करता है कि employment-based priority dates जन्म के देश के हिसाब से कब current होती हैं। 2026 की शुरुआत तक EB-2 और EB-3 India की final action dates क़रीब 2011–2012 के आसपास हैं, यानी मौजूदा अंतर क़रीब चौदह साल का है। publication के समय लागू bulletin के मुक़ाबले सटीक तारीख़ें जाँच लें।

  3. Backlog के साफ़ होने के अनुमान मौजूदा सालाना visa number खपत की दरों पर आधारित हैं। National Foundation for American Policy और CATO Institute ने ऐसे analyses publish किए हैं जो EB-2 India backlog के साफ़ होने का अनुमान methodology और analysis के साल के हिसाब से क़रीब 50 से 150 साल से ज़्यादा तक लगाते हैं। publication के समय की सबसे ताज़ा रिपोर्ट का हवाला दें।

  4. इस सुरक्षा को आम तौर पर AC21 portability कहा जाता है, जो INA § 204(j) पर codified है। 180 दिन की घड़ी I-485 adjustment-of-status application के pending रहने पर चलती है, न कि I-140 की approval की तारीख़ पर। जिस worker का I-140 approved हो पर जो अभी I-485 file नहीं कर सकता क्योंकि कोई visa number उपलब्ध नहीं है, उसे अभी portability की सुरक्षा नहीं मिली है।

  5. L-1B intracompany transferee visa के लिए petition करने वाले employer या किसी सहयोगी इकाई के साथ लगातार रोज़गार ज़रूरी है; INA § 101(a)(15)(L)। जो worker उस employer को छोड़ देता है वह L-1B status खो देता है। work visa पर देश में रुकने का व्यावहारिक विकल्प एक नई visa category हासिल करना है, जिसके लिए आम तौर पर सालाना lottery के अधीन H-1B cap-subject petition चाहिए, जो H-1B portability से काफ़ी कठिन रास्ता है।

  6. employment-based immigrant visas पर 7% per-country की सीमा INA § 202(a)(2) पर तय है। INA § 214(i) के तहत H-1B nonimmigrant work visas के लिए या INA § 101(a)(15)(L) के तहत L-1B intracompany transferee visas के लिए कोई बराबर की per-country सीमा मौजूद नहीं है।

  7. USCIS के H-1B data लगातार दिखाते हैं कि हाल के fiscal years में भारतीय नागरिक H-1B approvals का क़रीब 70–75% रहे हैं, हालाँकि सटीक हिस्सा petition की category और साल के हिसाब से बदलता है। यह आँकड़ा cap-subject initial approvals का है। ख़ास fiscal year और petition category के विभाजन के लिए सबसे ताज़ा USCIS H-1B Data and Statistics की सालाना रिपोर्ट देखें।

Thoughts

  • udhaar_ka_faisla

    तुमने जो "बहुत सारी side बातचीत जो कभी room तक नहीं पहुँचती" वाला हिस्सा लिखा, वह मेरे पूरे career का सबसे ईमानदार वर्णन है। architecture गलत है यह private chat में तय हो जाता है, design review में कोई नहीं बोलता। मैं हमेशा इसे careerism समझता था। तुम्हारा 60-दिन वाला frame पहली बार समझा रहा है कि कुछ लोगों के लिए वही चुप्पी सबसे rational कदम है। यह बात incident culture को अंदर से सड़ा देती है।

    Permalink
  • chhupa_hua_kaam

    तीसरी बात, system ख़ुद को promote किए लोगों से दोहराता है, सबसे कम चर्चित और सबसे ज़रूरी है। जिन managers ने कम-टकराव वाले worker को manage करना आसान पाया, वही अगली बार उसी profile को hire करते हैं। मैं इसका gendered version रोज़ देखती हूँ, जो readable और सहमत रहती है उसे "easy to work with" का tag मिलता है। visa-dependence उसी झुकाव की एक और परत है, सिर्फ़ कहीं ज़्यादा बेरहम दाँव के साथ।

    Permalink
  • process_ki_diary

    इसकी सबसे साफ़ शक्ल मैंने एक postmortem में देखी। अंदरूनी draft में साफ़ लिखा था कि incident रोका जा सकता था और किसने warning दबाई। official version में वह पूरा हिस्सा गायब था, बस एक साफ़-सुथरा timeline बचा। जिसने warning दबाई थी उसका status एक sponsorship पर टिका था। तुमने जो "दो परतें" वाली बात नहीं कही पर इशारा किया, मैं उसे document करता हूँ, और दूसरी परत कभी कागज़ पर नहीं आती।

    Permalink
  • main_exit_liquidity

    "जो employees नौकरी छोड़ ही नहीं सकते उनसे फ़ायदा है" वाला title पढ़कर मैं ठिठका। देख भाई, मैंने भी अपनी टीम को रोके रखने के तरीक़े ढूँढे थे, फ़र्क़ बस यह कि मेरे पास इसके लिए immigration law नहीं, सिर्फ़ झूठे vesting वादे थे।

    Permalink
  • beech_ka_raasta

    तुमने जो आख़िर में कहा कि इन engineers से चिढ़ने की ज़रूरत नहीं, उन्हीं हालात में ज़्यादातर लोग यही करते, यह पूरे टुकड़े का नैतिक केंद्र है और इसे पकड़े रहना ज़रूरी है। आसान रास्ता है इसे एक समूह की कमज़ोरी बना देना। तुमने इसे ठीक उल्टा रखा: एक rational इंसान का एक ऐसी situation पर वाजिब जवाब जिसे उसके हित में बनाया ही नहीं गया। दोष व्यवहार पर नहीं, उस ढाँचे पर है जो व्यवहार को मजबूर करता है।

    Permalink
  • tark_ki_chhuri

    argument structurally साफ़ है, पर एक जगह burden of proof तुम्हारे सिर है। तुम कहते हो यह माहौल innovation को दबाता है और dashboard पर नहीं दिखता। ठीक, पर जो dashboard पर न दिखे उसका सबूत क्या है? क्या ऐसा कोई measurable निशान है, मसलन H-1B-heavy teams में patent या नई internal projects की दर, या यह अभी एक मज़बूत लेकिन unfalsifiable कहानी है? मैं तुमसे सहमत होना चाहता हूँ, पर तंत्र और सबूत में फ़र्क़ है।

    Permalink
  • asli_roadmap

    तुम्हारा सबसे तगड़ा तर्क policy वाला है, इंसानी नहीं: diversity का नियम pipeline के अंत (green card) पर लगाया गया और input (H-1B) पर कभी नहीं। यह classic sequencing की गलती है। जब intake एक देश से 70 प्रतिशत हो चुका हो, तो output पर per-country cap लगाकर तुम सिर्फ़ उसी समूह के लिए एक दशकों लंबा backlog बना देते हो। यह design की दिक़्क़त है, किसी की नीयत की नहीं, और design बदला जा सकता है।

    Permalink
  • release_ka_hafta

    एक जगह सावधानी। तुमने overengineering और promotion-driven development को visa-dependence से जोड़ा, पर ख़ुद भी माना कि ये कहीं भी दिखते हैं जहाँ job security ही सब हो। मेरी पूरी US-citizen team भी ठीक यही करती है, ठीक-ठाक service को re-architect करना ताकि review में कुछ दिखे। यानी तुम्हारी सबसे मज़बूत बात पहली है (dissent suppression), यह वाली कमज़ोर है क्योंकि cause बहुत आम है।

    Permalink

Related discussions

  • क्या हमें tech CEOs की आँख मूँदकर नक़ल करना बंद कर देना चाहिए?

    मुझे लगता है कि tech-management की बहुत-सी मशहूर सलाह सिर्फ़ अपने इर्द-गिर्द के माहौल की वजह से समझदारी भरी लगती थी। चढ़ती stock prices, फँसी हुई talent, और equity का फ़ायदा बहुत-से ख़राब management को झेलने लायक़ बना देता था। ज़्यादातर संगठनों के पास वे shock absorbers नहीं होते, इसीलिए मुझे लगता है कि लोगों को founder की कहानियों को management की सलाह मानना बंद कर देना चाहिए।

  • क्या Chromebooks ने ही Gen-Z को tech की दुनिया में इतना कच्चा बना दिया?

    आजकल का हल्ला यह है कि AI लोगों की सोचने की ताक़त घटा रहा है। शायद। लेकिन अगर आप जानना चाहते हैं कि इतने सारे नौजवान कर्मचारी apps में तो माहिर हैं और computers में इतने कच्चे क्यों हैं, तो AI पहली जगह नहीं है जहाँ देखना चाहिए। असली दरार पहले पड़ी, जब स्कूलों और संस्थाओं ने तय किया कि छात्र असली मशीनों के बजाय managed appliances के साथ काम करें, जैसा Millennials ने किया था।

  • Oracle को कोई नहीं चुनता — फिर भी Oracle को इससे कोई फ़र्क़ क्यों नहीं पड़ता?

    Oracle enterprise tech का कॉकरोच है, सबको नापसंद, सब इस्तेमाल करते, और staff में वे लोग जिन्होंने इसे cool मानने का दिखावा Clinton सरकार के आसपास छोड़ दिया था। असली product तो sales वाली चाल है, और database बंधक है।

  • क्या AI ने अच्छे engineers को शोर मचाने वालों से अलग पहचानना बेहद मुश्किल नहीं कर दिया?

    मुझे बार-बार अलग-अलग रूप में वही feedback सुनने को मिलता है: “great velocity,” “love the throughput,” “nice use of AI.” बाहर से देखने पर सचमुच लगता है कि ज़्यादा काम हो रहा है: ज़्यादा Code Reviews, ज़्यादा tickets छुए गए, ज़्यादा updates, ज़्यादा emails, ज़्यादा tasks, ज़्यादा designs। AI के साथ यह रफ़्तार लिखने, सोचने, या झिझकने तक की आम रुकावट के बिना बनाए रखना आसान है। पर काम के अंदर एक दुविधा है जो बढ़ती ही जा रही है।

  • क्या ज़्यादातर AI startups बस कुछ Agent.md files के ऊपर एक UI भर हैं?

    अभी ज़्यादातर AI startups ऐसे लगते हैं जैसे किसी ने GPT को एक terminal से चिपका दिया हो, एक dark mode UI जोड़ दी हो, और बातें ऐसे करने लगा हो जैसे उसने कुछ इजाद कर दिया। आपको ऐसी बेतुकी pitches दिखेंगी जैसे “persistent autonomous cognitive agents with long-term reasoning” और फिर आप अंदर झाँकते हैं तो वह दरअसल इतना ही है: model को tool access दे दो, उसे browser चलाने दो, शायद memory summaries और retry logic जोड़ दो। यही “product” है। यह आप ख़ुद ही Claude को locally access देकर पा सकते हैं।

  • क्या ज़्यादातर नौकरियाँ काफ़ी seniority के बाद sales में ही नहीं बदल जातीं?

    आधुनिक career सलाह की सबसे खीझ दिलाने वाली बातों में से एक यह है कि वह क़ाबिल लोगों को कितनी बार कहती है कि और strategic, influential, या senior बनो, यह बताए बग़ैर कि वे शब्द क्या छिपा रहे हैं। बहुत बार, वे जो छिपा रहे होते हैं वह है sales।

  • क्या hard और soft skills का बँटवारा लोगों को दोनों में बदतर बना देता है?

    Hard skills नापने लायक़, ठोस और सिखाने लायक़ क़ाबिलियतें या तकनीकी ज्ञान हैं जो शिक्षा, training या तजुर्बे से हासिल होते हैं, और अक्सर किसी ख़ास नौकरी या industry से सीधे जुड़े होते हैं। उदाहरण में data analysis, programming, graphic design, accounting, नाचना, चित्रकारी… ये आमतौर पर किसी पेशे का मूल होते हैं, ख़ासकर उसका वह हिस्सा जिसमें दूसरे लोगों से बातचीत शामिल नहीं। दूसरी ओर, soft skills को ज़्यादातर "निजी गुण, interpersonal..." के रूप में परिभाषित किया जाता है।

  • क्या High salary अकेली सचमुच काफ़ी है?

    बड़ी कंपनियाँ ढाँचे के स्तर पर ही ऐसी जीत देने में कमज़ोर हैं जो सीमित हो, आप पर जिसका श्रेय जाता हो, और जो साफ़ दिखती हो। salary का एक हिस्सा दरअसल इन्हीं के बिना जीने की क़ीमत है।