Sudah cukup lama saya berpindah-pindah dalam organisasi teknologi sehingga kenal satu corak yang ramai juga akan kenal. Ada pasukan yang pasif: produk dihantar tepat masa, sasaran dicapai, proses berjalan kemas, namun tiada siapa pernah mematikan idea buruk dalam mesyuarat. Tiada siapa berkata inilah benda yang salah untuk dibina. Roadmap ada satu perkara, atau enam, yang dibincangkan tiga orang secara persendirian yang ia takkan menjadi, tetapi ia menerusi perancangan tanpa sepatah kata, malah dengan senyuman. Kita perhatikan jurutera utama mengangguk pada sesuatu yang mereka sendiri sudah bersetuju ia salah, dan kita tahu maksud anggukan itu. Maksudnya mereka sudah mengira, dan bersuara tidak berbaloi.
Selepas melihatnya di beberapa organisasi berbeza, mula terfikir apa persamaannya. Selalunya, sebahagian besar jurutera memegang visa H-1B, ramai antaranya sudah bertahun-tahun dalam proses green card tetapi masih jauh dari penghujungnya. Kemampuan mereka untuk kekal di negara itu bergantung pada terus bekerja dengan majikan penaja, yang bermakna dipecat bukan sekadar kehilangan kerja, tetapi peristiwa yang mengubah hidup dan boleh menghantar mereka pulang ke benua lain.
Untuk memahami kenapa hal ini penting, malah kepada organisasi itu sendiri, eloklah faham bagaimana rupa kekangannya dalam praktik. Pekerja H-1B yang hilang kerja diberi enam puluh hari untuk mencari majikan penaja baharu, menukar status, atau keluar dari negara itu. Masalah yang lebih sukar ialah apa yang menimpa pekerja yang sudah jauh dalam barisan green card berasaskan pekerjaan. Jika bertukar majikan di tengah proses, ada risiko hilang priority date, iaitu kedudukan yang sudah dipegang dalam barisan. Bagi warga India, barisan itu panjang sehingga sukar digambarkan tanpa melihat angkanya. Data kerajaan terkini menunjukkan final action date EB-2 dan EB-3 India ketinggalan kira-kira empat belas tahun di belakang tarikh permohonan hari ini. Jangkaan tempoh menunggu bagi sesiapa yang masuk barisan itu hari ini menjangkau beberapa dekad; analisis dasar memodelkan tunggakan itu hanya akan habis dalam jangka masa yang sering melebihi seumur kerjaya penuh. Pekerja yang sudah mengumpul cukup masa dalam proses boleh berpindah ke jawatan setara di majikan baharu tanpa hilang tempat, tetapi hanya selepas satu permohonan adjustment of status tertentu tergantung selama 180 hari. Sebelum ambang itu dicapai, kedudukan dalam barisan terikat pada majikan. Pekerja L-1B lagi terkurung: visa itu khusus untuk syarikat penaja, tiada peruntukan mudah alih, dan jika pekerjaan tamat, visa pun tamat sekali. Apabila kos dipecat termasuk memusnahkan bertahun-tahun kemajuan imigrasi, hubungan seseorang dengan risiko di tempat kerja berubah dengan cara yang tiada kaitan dengan keberanian atau budaya.
Perkara pertama yang berubah ialah cara orang menghadapi perselisihan pendapat. Kebanyakan pekerja sememangnya berfikir dua kali sebelum membantah pengurus secara terbuka. Tambah pula pergantungan pada visa, dan keraguan itu jauh lebih sukar diatasi, bukan kerana pekerja itu pasif atau tidak berpendirian, tetapi kerana akibat tersilap menilai bila masa untuk bersuara jauh lebih besar berbanding orang yang punya jalan keluar lebih mudah. Jurutera yang menundukkan kepala biasanya dapat penilaian lebih baik, projek lebih baik, dan lebih banyak sokongan dalaman. Mereka yang menimbulkan geseran, walaupun geseran yang tepat dan berguna, dicatatkan dengan cara yang mengekori mereka. Organisasi tidak perlu merancang kesudahan ini. Ia berlaku begitu sahaja menerusi proses penilaian prestasi biasa yang berjalan cukup lama.
Dari dalam, rupanya banyak perbualan sampingan yang tidak pernah sampai ke dalam bilik. Perbincangan persendirian tentang kenapa keputusan seni bina itu salah, tetapi tidak pernah dibangkitkan di design review. Post-mortem yang mengenal pasti insiden itu boleh dielak secara tertutup tetapi menghasilkan laporan rasmi yang bersih. Jurutera yang menghantar nota ke saluran Slack kecil dan bukan ke all-hands. Satu-satu, semua ini nampak remeh. Terkumpul merentas satu organisasi dan beberapa tahun, ia membentuk budaya tempat pengurus berhenti mendengar berita buruk sehinggalah saat sudah terlalu lewat.
Perkara kedua yang berubah ialah cara orang mendekati inovasi, dan di sinilah saya rasa kos jangka panjang paling dipandang remeh oleh syarikat itu sendiri, kerana ia menjadi bumerang pada keuntungan mereka sendiri.
Inovasi sebenar memerlukan seseorang yang sanggup ternyata salah di depan ramai, dan memerlukan tahap keselamatan peribadi untuk melakukannya dengan baik. Seseorang itu kena mencadangkan benda yang mungkin tidak menjadi, mempertahankan pendirian yang tidak popular menerusi keraguan satu design review, menghabiskan berminggu-minggu pada sesuatu lalu mengaku ia tidak berhasil. Bagi orang yang status imigrasinya bergantung pada kekal memegang kerjanya, ketidakseimbangan pertaruhan itu jauh lebih teruk berbanding orang yang paling teruk pun cuma hilang kerja. Jika pertaruhan itu gagal sampai mengorbankan jawatannya, akibatnya jauh melepasi sekadar satu catatan prestasi. Dalam kes paling buruk ia satu managed exit, yang memulakan kiraan enam puluh hari, meletakkan bertahun-tahun kemajuan green card dalam bahaya, dan bermakna mencabut seisi keluarga lalu pulang ke negara yang mungkin sudah sedekad tidak didiami. Jika pertaruhan itu berjaya, dia dapat kitaran penilaian yang baik dan mungkin kenaikan gaji. Itu bukan nisbah risiko-ganjaran yang membuat orang teringin mengambil risiko. Ia menghasilkan yang sebaliknya: pelaksanaan yang selamat dan boleh diramal pada kerja yang sudah pun diputuskan, daripada pasukan yang menghantar dengan stabil tetapi hampir tidak mencipta apa-apa. Metrik pelaksanaan nampak elok suku demi suku tahun, sementara idea yang tidak pernah dicadangkan dan keputusan produk buruk yang tiada siapa menghalangnya terkumpul secara senyap. Kerosakannya tidak terpapar pada dashboard. Ia muncul kemudian, apabila organisasi perlu melakukan sesuatu yang baharu lalu mendapati ia tiada otot untuk itu.
Ada satu corak berkaitan yang mudah terlepas pandang kerana ia kelihatan seperti produktiviti. Apabila mengekalkan kerja menjadi matlamat utama dan bukan matlamat kedua, kerja cenderung menghala ke arah apa sahaja yang paling ketara dan paling mudah dipertahankan dalam penilaian prestasi. Ke arah benda yang nampak siap, tetapi tidak pernah benar-benar selesai. Itu selalunya bermaksud overengineering: membina sesuatu yang lebih rumit daripada keperluan, menambah lapisan yang mempamerkan usaha dan kedalaman teknikal, memilih pendekatan yang menghasilkan artifak paling mengagumkan dan bukan yang paling ringkas yang sebenarnya akan berfungsi. Ia juga bermaksud pembangunan didorong kenaikan pangkat, tempat roadmap dibentuk kurang oleh keperluan produk dan lebih oleh apa yang menjana hasil kerja yang memajukan kerjaya, atau sekurang-kurangnya melindunginya. Kedua-dua corak ini bukan unik kepada pekerja yang bergantung pada visa. Ia muncul di mana-mana sahaja keselamatan kerja menjadi perkara utama yang diutamakan orang. Tetapi insentifnya jauh lebih kuat apabila tersilap bukan sekadar mengorbankan satu kitaran penilaian yang buruk, tetapi status undang-undang dan segala yang sudah dibina selama bertahun-tahun.
Dinamik ketiga ialah sistem ini cenderung membiakkan dirinya semula menerusi orang yang dinaikkan pangkat.
Pengurus yang membina kerjaya dalam sistem ini belajar, menerusi pengalaman, bahawa jenis pekerja tertentu lebih mudah diuruskan. Mereka tidak membantah scope creep. Mereka tidak mengugut untuk berhenti apabila keadaan menjadi teruk. Mereka menelan kerja lebih tanpa menjadikannya bahan rundingan. Apabila pengurus itu mula mengambil dan menaikkan pangkat orang, mereka cenderung menarik dari rangkaian yang sama dan memihak pada profil yang sama, selalunya tanpa memikirkannya begitu. Pengambilan menerusi rujukan tertumpu di sepanjang garis demografi sedia ada. Jurutera yang sedikit geseran dinaikkan pangkat mendahului yang banyak geseran. Lama-kelamaan organisasi membentuk semacam kecenderungan institusi terhadap pekerja yang kurang berkemungkinan menimbulkan masalah, dan struktur pergantungan imigrasi inilah salah satu perkara utama yang mencetuskan kecenderungan itu pada mulanya.
Seni bina imigrasi yang menghasilkan keadaan ini tidak direka untuk menghasilkannya, dan memahami di mana ia tersasar membantu menjelaskan kenapa ia begitu berleluasa. Had mengikut negara bagi green card berasaskan pekerjaan ialah pilihan yang sengaja untuk menghalang mana-mana satu kewarganegaraan daripada memonopoli slot pemastautin tetap. Ideanya munasabah: sistem imigrasi yang sihat sepatutnya menarik dari pelbagai negara, dan tiada satu kelompok kebangsaan patut menguasai tenaga kerja tetap dalam sektor kritikal. Masalahnya, logik ini dikenakan di hujung pipeline, iaitu ketika mendapat green card, dan tidak pernah diperluas ke hadapannya: ketika mendapat visa H-1B atau L-1B.
Visa H-1B tiada had kepelbagaian mengikut negara yang setara. Begitu juga visa L-1B. Majikan boleh menaja seberapa ramai pekerja dari satu negara seperti yang mereka mahu, dan pasaran sememangnya berbuat begitu secara besar-besaran. Warga India kini menyumbang kira-kira 70 peratus daripada petisyen H-1B dalam tahun yang biasa. Sistem green card dengan betul cuba mengagihkan pemastautin tetap secara meluas, tetapi menjelang pekerja sampai ke peringkat itu, kemasukan sudah tertumpu begitu berat dari satu negara sehingga had itu menghasilkan tunggakan yang amat besar khusus untuk warga India, sementara pekerja dari kebanyakan negara lain bergerak laju. Peraturan kepelbagaian mengikut negara dikenakan di peringkat yang salah. Masalah penumpuan dalam pipeline tidak dapat dibetulkan di hujung keluaran apabila penumpuan tanpa had sudah dibenarkan di hujung masukan.
Hujah untuk membaikinya tidak menuntut sikap menentang imigrasi. Teknologi, dan ekonomi kita, benar-benar mendapat manfaat daripada bakat global dan akan terus begitu. Hujahnya ialah apabila satu negara membekalkan sebahagian besar tenaga kerja dalam satu industri kritikal, dan pekerja itu terkekang secara struktur oleh tunggakan yang berganda merentas dekad, terbentuklah satu dinamik kawalan buruh yang tiada siapa merancangnya tetapi tetap menguntungkan syarikat tanpa mengira niat. Tindak balas dasar yang mudah ialah memperluas logik kepelbagaian yang sudah dikenakan pada green card kepada kelulusan H-1B dan L-1B juga, supaya tiada satu negara menyumbang majoriti besar kelulusan visa kerja dalam satu-satu tahun. Sistem Express Entry Kanada, yang menarik dari taburan kebangsaan yang luas tanpa mencetuskan kesesakan kemasukan mengikut negara, ialah satu contoh rupa sebuah hujung depan yang lebih baik rekanya. Itu tidak menutup pintu pada mana-mana jurutera secara individu. Ia mengagihkan kemasukan dengan lebih sekata, penumpuan tunggakan reda dari masa ke masa, dan lebih sedikit pekerja yang tersangkut dalam barisan berdekad-dekad yang mencetuskan dinamik pergantungan itu pada mulanya.
Pasukan yang saya mulakan bersama dahulu masih menghantar produk. Dashboard masih nampak elok. Pengurus berpuas hati dengan angka velocity dan giliran on-call yang kemas.
Apa yang tidak ditunjukkan angka ialah design review tempat keputusan buruk diluluskan tanpa cabaran sebenar, atau perkara dalam roadmap yang beberapa jurutera fikir salah tetapi tiada siapa menyebutnya dalam bilik yang ada nilainya. Mungkin ada seorang jurutera dalam pasukan itu yang punya pendekatan lebih baik untuk sesuatu, menimbang sama ada membangkitkannya berbaloi dengan risikonya, lalu memutuskan ia tidak berbaloi. Itu bukan kecacatan peribadi. Dengan kekangan yang ada, itu keputusan yang betul. Cuma organisasi membayarnya dengan cara yang tidak akan kelihatan sehinggalah kemudian, apabila benda yang mereka bina tidak berfungsi sebagaimana yang sepatutnya, dan orang yang sudah nampak ia akan berlaku pun tiada sebab tertentu untuk bersuara sekarang.
Eloklah berterus terang tentang satu perkara sebelum meninggalkan topik ini. Kalau berada dalam kedudukan yang sama, agaknya orang lain pun buat benda yang sama. Menundukkan kepala sepanjang mesyuarat yang buruk. Menulis dokumen persendirian dan bukan membangkitkan isu itu. Membina benda yang membawa kenaikan pangkat dan bukan benda yang betul. Bukan kerana lemah atau sinis, tetapi kerana rasional, ada keluarga, dan ada bertahun-tahun hidup yang sudah dilaburkan untuk kekal. Jurutera yang mengharungi sistem ini tidak melakukan apa-apa yang kebanyakan orang takkan lakukan dengan kekangan yang sama. Itulah intinya. Tingkah laku yang nampak seperti kepasifan atau kerjayaisme dari luar sebenarnya cuma tindak balas munasabah terhadap keadaan yang memang tidak pernah direka dengan kepentingan mereka dalam fikiran.
Masalahnya ialah sistem yang mencipta insentif itu, bukan orang yang membalasnya dengan bijak. Tunggakan H-1B, had mengikut negara, tempoh menunggu berdekad-dekad bagi pekerja dari negara yang tinggi permintaan, pergantungan pada majikan yang berpunca daripada semua itu, semuanya pilihan dasar, dan boleh diubah. Jurutera yang terperangkap dalam sistem semasa tidak meminta untuk diletakkan di situ, dan kebanyakan mereka akan beritahu dengan tepat apa yang salah dengannya kalau mereka rasa mampu. Membaikinya tidak menuntut kebencian terhadap orang yang terkesan dengannya. Ia cuma menuntut pandangan yang jernih tentang apa yang dihasilkannya dan kesanggupan untuk berkata bahawa reka bentuk yang lebih baik memang mungkin.
Pekerja H-1B diberi tempoh tangguh enam puluh hari selepas pekerjaan tamat untuk mencari majikan penaja baharu, menukar status, atau berangkat keluar. Ditetapkan oleh peraturan muktamad Januari 2017 mengenai pekerja bukan imigran berkemahiran tinggi; dikanunkan di 8 CFR § 214.1(l)(2).
USCIS Visa Bulletin, yang diterbitkan setiap bulan oleh State Department di travel.state.gov, menjejak bila priority date berasaskan pekerjaan menjadi current mengikut negara kelahiran. Setakat awal 2026, final action date EB-2 dan EB-3 India berada sekitar 2011–2012, menjadikan jurang semasa kira-kira empat belas tahun. Sahkan tarikh tepatnya berdasarkan buletin yang berkuat kuasa pada masa penerbitan.
Unjuran pelangsaian tunggakan berdasarkan kadar penggunaan nombor visa tahunan semasa. National Foundation for American Policy dan CATO Institute telah menerbitkan analisis yang menganggarkan tunggakan EB-2 India akan habis dalam jangka masa antara kira-kira 50 hingga melebihi 150 tahun, bergantung pada metodologi dan tahun analisis. Petik laporan terkini yang spesifik pada masa penerbitan.
Perlindungan ini biasa dirujuk sebagai mudah alih AC21, dikanunkan di INA § 204(j). Kiraan 180 hari berjalan berdasarkan permohonan adjustment of status I-485 yang tergantung, bukan tarikh kelulusan I-140. Pekerja yang I-140-nya diluluskan tetapi belum boleh memfailkan I-485 kerana tiada nombor visa tersedia masih belum mendapat perlindungan mudah alih.
Visa pemindahan dalam syarikat L-1B menuntut pekerjaan berterusan dengan majikan pempetisyen atau entiti bersekutu; INA § 101(a)(15)(L). Pekerja yang meninggalkan majikan itu hilang status L-1B. Pilihan praktikal untuk kekal di negara itu dengan visa kerja ialah memperoleh kategori visa baharu, lazimnya menuntut petisyen H-1B tertakluk kuota yang tertakluk pada loteri tahunan, satu jalan yang jauh lebih sukar berbanding mudah alih H-1B.
Had 7% mengikut negara bagi visa imigran berasaskan pekerjaan ditetapkan di INA § 202(a)(2). Tiada had setara mengikut negara wujud bagi visa kerja bukan imigran H-1B di bawah INA § 214(i) atau bagi visa pemindahan dalam syarikat L-1B di bawah INA § 101(a)(15)(L).
Data H-1B USCIS secara konsisten menunjukkan warga India menyumbang kira-kira 70–75% daripada kelulusan H-1B dalam tahun fiskal terkini, walaupun bahagian tepatnya berbeza mengikut kategori petisyen dan tahun. Angka ini merujuk kelulusan awal tertakluk kuota. Rujuk laporan tahunan USCIS H-1B Data and Statistics yang terkini untuk pecahan tahun fiskal dan kategori petisyen yang spesifik.