Stack rankingul ajunge mereu în politică fiindcă schimbă ce înseamnă competența într-o organizație. Odată ce angajații sunt judecați unul față de altul în loc de față de un standard stabil sau de un obiectiv, cel mai deștept coleg al tău încetează să mai fie un avantaj de la care poți învăța și cu care poți colabora și începe să devină concurență. Succesul lui îți poate scădea poziția. Vizibilitatea lui te poate costa spațiu de promovare. Expertiza lui devine o amenințare la propria ta siguranță.
Oamenii se adaptează la asta imediat. Cunoștințele se tezaurizează, de ce să le împarți? E avantajul tău să știi ce se întâmplă.. Managerii protejează mediocrii loiali. Angajații seniori evită să-și antreneze potențialii înlocuitori. Echipele devin teritoriale. Ședințele se transformă în concursuri de vizibilitate. Toți încep să gestioneze percepția, fiindcă percepția afectează supraviețuirea.
Microsoft sub Steve Ballmer a devenit unul dintre exemplele canonice ale dinamicii ăsteia. Angajații au descris ani la rând o cultură în care concurența internă copleșea colaborarea fiindcă stack rankingul îi forța pe manageri să sorteze oamenii în găleți de performanță indiferent de calitatea reală a echipei. Dezvoltatorii vorbeau deschis despre cum evitau colegii puternici, fiindcă a lucra lângă oameni excelenți îți putea strica propriul ranking în companie. Divizii întregi au ajuns mai preocupate de poziționarea internă decât de a construi produse grozave.
Paguba nu era teoretică. Foști angajați și directori au legat direct incentivele alea de deceniul pierdut al Microsoft, în care compania a ratat sau a încurcat repetat schimbări majore de platformă, în ciuda unui talent tehnic enorm.
Amazon și-a dezvoltat propria variantă. Poveștile despre „hire to fire” au devenit infame fiindcă unii manageri și-au dat seama că pot proteja rankingurile echipei și justifica o rotație agresivă rotind continuu oameni prin nivelul de jos. Dacă fiecare poveste era adevărată aproape că a devenit irelevant. Important era că angajații credeau că structura de incentive arată în direcția aia.
Jack Welch...
Toate astea sunt adesea trasate până la era de management a lui Jack Welch. O generație de directori s-a convins că o concurență internă permanentă creează excelență fiindcă sună dur și meritocratic într-o foaie de calcul. În realitate, adesea creează birocrații defensive pline de oameni care optimizează pentru supraviețuire în loc de utilitate.
Sistemul îi învață discret pe angajați că a-ți ajuta colegii prea mult poate ajunge autovătămare.
Asta e partea pe care oamenii din teoria managementului rareori o recunosc. Stack rankingul nu măsoară pur și simplu performanța. Remodelează comportamentul. Transformă cunoștințele instituționale în pârghie privată. Răsplătește izolarea politică. Îi împinge pe angajații ambițioși spre gestionarea aparențelor, fiindcă vizibilitatea și sprijinul de coaliție devin la fel de importante ca rezultatul. Apoi leadershipul se preface surprins că colaborarea pare falsă.
Dar angajații răspund rațional la sistemul din fața lor. Dacă firma le spune oamenilor că doar un anumit procent au voie să reușească, atunci colegii încetează să mai fie coechipieri. Devin obstacole de ranking. E logică de remunerare. Cu destul timp, în mediul ăsta, toți ajung să cedeze.