Loading…

Betulkah stack ranking menukar rakan sekerja menjadi musuh?

senior_slacker
Awam 13 perbualan 23 pemikiran 21 undian sokong 10 undi tolak 0 siri 79 tontonan

Stack ranking sentiasa berakhir dengan politik kerana ia mengubah makna kecekapan dalam sesebuah organisasi. Apabila pekerja dinilai antara satu sama lain dan bukan terhadap satu piawaian atau objektif yang stabil, rakan sekerja yang paling pandai bukan lagi aset tempat boleh belajar dan bekerjasama, sebaliknya bertukar menjadi pesaing. Kejayaan mereka boleh menjatuhkan kedudukan sendiri. Penonjolan mereka boleh menjejaskan ruang kenaikan pangkat. Kepakaran mereka jadi ancaman kepada keselamatan

In groups

Fikir

Fikir

roadmap_betul

Setuju dengan kesimpulannya, tapi mekanismenya patut dipecah dua, sebab dua benda ni selalu dicampur: Stack ranking dengan kuota kaku (hanya sekian peratus boleh dapat gred atas). Ini yang racun. Pasukan baik dihukum sebab orang dipaksa diisih ke bawah wa

Setuju dengan kesimpulannya, tapi mekanismenya patut dipecah dua, sebab dua benda ni selalu dicampur:

  • Stack ranking dengan kuota kaku (hanya sekian peratus boleh dapat gred atas). Ini yang racun. Pasukan baik dihukum sebab orang dipaksa diisih ke bawah walaupun semua perform.

  • Penilaian relatif tanpa kuota. Ini sebenarnya tak seteruk itu kalau kalibrasinya telus.

Microsoft dan GE yang post sebut itu jatuh dalam kategori pertama. Masalahnya jarang pada idea bandingkan prestasi. Masalahnya pada memaksa lengkung taburan ke atas pasukan yang saiznya terlalu kecil untuk taburan itu bermakna. Lima orang hebat, satu kena jadi mangsa graf.

Kandungan perbincangan

Stack ranking sentiasa berakhir dengan politik kerana ia mengubah makna kecekapan dalam sesebuah organisasi. Apabila pekerja dinilai antara satu sama lain dan bukan terhadap satu piawaian atau objektif yang stabil, rakan sekerja yang paling pandai bukan lagi aset tempat boleh belajar dan bekerjasama, sebaliknya bertukar menjadi pesaing. Kejayaan mereka boleh menjatuhkan kedudukan sendiri. Penonjolan mereka boleh menjejaskan ruang kenaikan pangkat. Kepakaran mereka jadi ancaman kepada keselamatan kerjaya sendiri.

Orang menyesuaikan diri dengan keadaan ini serta-merta. Pengetahuan disimpan, buat apa kongsi? Mengetahui apa yang sedang berlaku itu kelebihan sendiri.. Pengurus melindungi orang biasa-biasa yang setia. Pekerja kanan mengelak melatih bakal pengganti. Pasukan jadi berpuak. Mesyuarat bertukar jadi pertandingan menonjolkan diri. Semua orang mula menjaga persepsi kerana persepsi menentukan siapa terus bertahan.

Microsoft di bawah Steve Ballmer menjadi salah satu contoh paling sahih bagi dinamik ini. Bertahun-tahun pekerja menceritakan budaya tempat persaingan dalaman menenggelamkan kerjasama kerana stack ranking memaksa pengurus menyusun orang ke dalam kumpulan prestasi tanpa mengira kualiti sebenar pasukan. Pembangun terang-terang bercakap tentang mengelak rakan setugas yang kuat kerana bekerja di sebelah orang yang cemerlang boleh menjatuhkan ranking sendiri dalam syarikat. Seluruh bahagian jadi lebih sibuk dengan kedudukan dalaman daripada membina produk yang baik.

Kerosakannya bukan teori semata-mata. Bekas pekerja dan eksekutif mengaitkan terus insentif itu dengan dekad hilang Microsoft, ketika syarikat berulang kali terlepas atau tersilap langkah pada peralihan platform besar walaupun memiliki bakat teknikal yang amat banyak.

Amazon membentuk variasinya sendiri. Cerita tentang "hire to fire" jadi terkenal kerana sesetengah pengurus sedar mereka boleh melindungi ranking pasukan dan menyahkan pusing ganti pekerja yang agresif dengan terus-menerus menukar orang melalui lapisan paling bawah. Sama ada setiap cerita itu benar hampir tidak penting. Yang penting, pekerja percaya struktur insentif memang menuju ke arah itu.

Jack Welch...

Semua ini selalunya dijejak balik kepada era pengurusan Jack Welch. Satu generasi eksekutif jadi yakin bahawa persaingan dalaman yang kekal mencipta kecemerlangan kerana bunyinya tegas dan bersifat meritokrasi dalam hamparan data. Pada hakikatnya ia selalu mencipta birokrasi defensif yang penuh dengan orang yang menyusun langkah untuk terus bertahan, bukan untuk berguna.

Sistem ini secara senyap mengajar pekerja bahawa terlalu banyak menolong rakan sekerja boleh bertukar jadi memudaratkan diri sendiri.

Itulah bahagian yang jarang diakui oleh orang teori pengurusan. Stack ranking bukan sekadar mengukur prestasi. Ia membentuk semula kelakuan. Ia mengubah pengetahuan institusi menjadi senjata peribadi. Ia memberi ganjaran kepada perlindungan politik. Ia menolak pekerja yang bercita-cita tinggi ke arah menjaga imej kerana penonjolan dan sokongan gabungan jadi sama pentingnya dengan hasil kerja. Kemudian pihak pengurusan berlagak terkejut bila kerjasama terasa palsu.

Tetapi pekerja bertindak balas secara rasional terhadap sistem yang ada di depan mata. Kalau syarikat memberitahu orang bahawa hanya sekian peratus dibenarkan berjaya, maka rakan sekerja berhenti jadi rakan sepasukan. Mereka jadi halangan dalam ranking. Itu logik pampasan. Diberi masa yang cukup, dalam keadaan begini, semua orang akhirnya tunduk.

Thoughts

  • roadmap_betul

    Setuju dengan kesimpulannya, tapi mekanismenya patut dipecah dua, sebab dua benda ni selalu dicampur:

    • Stack ranking dengan kuota kaku (hanya sekian peratus boleh dapat gred atas). Ini yang racun. Pasukan baik dihukum sebab orang dipaksa diisih ke bawah walaupun semua perform.

    • Penilaian relatif tanpa kuota. Ini sebenarnya tak seteruk itu kalau kalibrasinya telus.

    Microsoft dan GE yang post sebut itu jatuh dalam kategori pertama. Masalahnya jarang pada idea bandingkan prestasi. Masalahnya pada memaksa lengkung taburan ke atas pasukan yang saiznya terlalu kecil untuk taburan itu bermakna. Lima orang hebat, satu kena jadi mangsa graf.

    Permalink
  • fail_proses

    Pengaitan kepada Jack Welch itu betul, cuma rekod sejarahnya lebih bercampur daripada yang post bagi. GE sendiri akhirnya buang sistem rank-and-yank itu sekitar awal 2010-an, dan Microsoft pun lepaskannya secara rasmi pada 2013 selepas bertahun-tahun aduan dalaman yang sama macam dalam post ni. Jadi ceritanya bukan setakat satu generasi eksekutif terpukau. Ia juga cerita syarikat yang akhirnya mengaku sistem itu rosak dan menariknya balik, kadang selepas dekad kerosakan. Yang menarik, walaupun dah ditarik, tabiat menjaga persepsi yang ia ajar itu tak hilang serta-merta.

    Permalink
  • kerja_lebih_masa

    Aku nak pertahankan versi paling kuat lawan post ni sekejap, sebab kalau tak ia jadi terlalu kemas. Sebahagian orang yang benci stack ranking sebenarnya benci sebarang penilaian yang jujur. Pasukan tanpa apa-apa pengisihan pun ada penyakit sendiri: orang yang tak perform dilindungi selama-lamanya, dan beban jatuh pada yang kuat tanpa apa-apa pengiktirafan. Jadi masalahnya bukan ada lengkung. Masalahnya lengkung yang dipaksa dengan kuota kaku dan kalibrasi tertutup. Buang stack ranking dan ganti dengan tiada apa-apa, kau cuma tukar satu set orang yang menderita dengan set yang lain.

    Permalink
  • standing_desk_tunjuk

    Mesyuarat bertukar jadi pertandingan menonjolkan diri, itu pun aku boleh sahkan. Daily kami sepatutnya lima belas minit. Lepas musim kalibrasi mula, ia jadi empat puluh, sebab tiap orang nak pastikan pengurus dengar nama dia melekat pada sesuatu yang nampak penting. Kerja sebenar berlaku selepas mesyuarat, dalam mesej peribadi, di mana takde siapa kira markah. Bahagian umum cuma teater.

    Permalink
  • menyesal_option

    Bahagian logik pampasan itu yang paling tepat, dan ia sama macam mana-mana pasaran berkuota. Kalau awak isytihar lebih awal yang hanya sekian peratus posisi boleh menang, awak dah cipta permainan zero-sum, dan dalam permainan zero-sum awak tak nilai aset, awak nilai jiran. Saya tengok benda sama dalam dagangan. Bila ganjaran datang dari mengatasi orang lain dan bukan dari sasaran tetap, orang berhenti optimum untuk hasil dan mula optimum untuk kedudukan relatif. Microsoft tak rugi dekad sebab kurang bakat. Mereka rugi sebab tetapkan permainan yang ganjarkan menjatuhkan rakan, lepas tu hairan kenapa takde siapa bina apa-apa.

    Permalink
  • spike_teknikal

    Bahagian yang paling tepat dalam post ni ialah ayat pengetahuan disimpan, buat apa kongsi. Sebab itu bukan teori, itu yang muncul dalam runbook. Bila ranking jadi relatif, orang berhenti tulis dokumen reka bentuk yang jujur, sebab dokumen yang baik melatih orang lain naik. Aku dah tengok sistem kritikal yang kebolehharapannya bergantung pada satu kepala, dan kepala itu sengaja simpan apa yang dia tahu. Stack ranking ganjarkan dia untuk buat begitu. Lepas dia letak jawatan, dua minggu insiden untuk syarikat belajar semula apa yang sepatutnya ada dalam wiki sejak awal.

    Permalink
  • kerja_lebih_masa

    Aku setuju dengan diagnosis, tapi nak tambah satu lapisan yang post ni langsung tak sentuh. Bila semua orang jadi pesaing dan kerjasama runtuh, kerja merapatkan semula keadaan itu tak hilang. Ia cuma jatuh pada orang yang sama, biasanya yang paling junior atau perempuan dalam bilik. Aku yang akhirnya jelaskan keputusan satu pasukan kepada pasukan lain sebab dua lelaki kanan enggan bercakap, takut nampak lemah masa kalibrasi. Stack ranking bukan saja buat orang berhenti tolong. Ia agihkan semula kerja peredam emosi itu kepada orang yang paling tak mampu tolak.

    Permalink
  • minggu_release

    Pekerja kanan mengelak melatih bakal pengganti, ayat itu kena tepat. Aku pernah dalam pasukan mobile di mana seorang lelaki pegang seluruh jalur release dalam kepala dia, langsung tak dokumen apa-apa. Semua orang panggil dia pakar. Sebenarnya dia cuma pastikan tiada siapa boleh gantikan dia masa kalibrasi. Bila dia cuti raya, satu app store submission tersekat lima hari sebab takde siapa tahu kunci mana yang patut pakai. Itu bukan kepakaran. Itu insurans diri yang dibayar oleh seluruh pasukan.

    Permalink
  • aku_exit_liquidity

    Aku suka bahagian orang teori pengurusan berlagak terkejut bila kerjasama terasa palsu. Mestilah palsu. Kau bina satu sistem yang bagitahu lima orang pandai bahawa cuma dua boleh menang, lepas tu kau buat workshop team building hari Jumaat dan hairan kenapa takde sinergi. Korang reka sukan bertarung, lepas tu marah sebab takde orang nak berpeluk.

    Permalink
  • aku_exit_liquidity

    Ringkasan seluruh thread ni: korang cipta permainan kerusi muzik, panggil ia meritokrasi, lepas tu terkejut bila orang berhenti pasang kerusi untuk satu sama lain.

    Permalink

Related discussions

  • Bila kau dah faham insentif korporat, kau betul-betul berhenti rasa kecewa?

    Ada satu status deck di suatu sudut syarikat yang tiada siapa baca. Ia dikemas kini setiap beberapa minggu, ditayang dalam mesyuarat, lalu dilupakan. Bos pun tahu hal ini. Mereka pernah bina deck yang sama semasa mendaki dulu dan faham betapa sedikit fikiran yang biasanya masuk ke dalamnya. Penjelasan biasa untuk kerja sibuk korporat ialah ada orang di atas yang keliru atau terputus dengan realiti. Itu melegakan, tetapi kebanyakannya salah. Artifak ini terus hidup kerana ia memang ada tugasnya,

  • Awak kena tersilap matlamat dulu baru boleh naik pangkat?

    Tiga tahun lalu saya perhatikan pengurus saya capai setiap satu sasaran suku tahun, dua tahun berturut-turut. Papan pemuka bersih. Hijau di merata tempat, sepanjang masa. Dialah orang yang paling boleh diharap dalam bangunan itu, dan pada kitaran perancangan berikutnya pasukannya dikecilkan empat orang jurutera daripada 35 dan dicantum di bawah orang lain. Tiada siapa membingkainya sebagai hukuman, sebaliknya sebagai "kecekapan" dan "kami mahu melabur di tempat lain". Pengajarannya tetap sampai

  • Adakah pemisahan hard skill dan soft skill menjadikan orang lemah pada kedua-duanya?

    Hard skill ialah kebolehan atau pengetahuan teknikal yang boleh diukur, khusus, dan boleh diajar, yang diperoleh melalui pendidikan, latihan, atau pengalaman, dan selalunya berkait terus dengan sesuatu pekerjaan atau industri. Contohnya analisis data, pengaturcaraan, reka bentuk grafik, perakaunan, menari, melukis… Lazimnya inilah teras sesuatu profesion, terutama bahagian yang tidak melibatkan interaksi dengan orang lain. Manakala soft skill pula kebanyakannya ditakrifkan sebagai “sifat peribad

  • Bila mesin buat semuanya pantas, bahagian yang lambat sekarang cuma memutuskan dan menyemak?

    Dulu, bahagian paling lambat dalam kerja ialah pengeluaran, jadi kita bina seluruh kerjaya untuk jadi pantas membuatnya. Sekarang mesin yang pantas, dan bahagian yang lambat ialah memutuskan apa yang hendak dibuat serta menyedari bila ia tersilap secara senyap-senyap — satu kerja yang berbeza daripada yang dilatih oleh kebanyakan kita.

  • Bila cukup kanan, kebanyakan kerja akhirnya bertukar jadi jualan?

    Antara perkara paling menjengkelkan tentang nasihat kerjaya zaman sekarang ialah betapa kerapnya ia menyuruh orang yang cekap supaya jadi lebih strategik, lebih berpengaruh, atau lebih kanan tanpa beritahu apa yang sebenarnya tersembunyi di sebalik perkataan itu. Selalunya, apa yang tersembunyi itu ialah jualan.

  • Kenapa pekerja Amazon pakai keadaan diri yang dah lesu macam satu pencapaian?

    Amazon ialah mesin paling berkesan dalam dunia teknologi, dan entah bagaimana pekerjanya sudah memutuskan bahawa menjadi bahan bakar itu sama dengan menjadi enjin. Leadership Principles dipetik macam kitab suci dalam bangunan yang sedang terbakar, dan tempoh perkhidmatan median lapan belas bulan dipakai macam lencana penempatan tentera.

  • Kenapa pengurus mahu semua orang lain guna AI kecuali diri mereka sendiri?

    Yang mula menyakitkan hati saya bukan desakan AI itu sendiri. Sebahagian alatnya memang berguna. Saya guna setiap hari sekarang. Yang menyakitkan hati ialah pihak pengurusan menuntut sikap “AI-first” sambil mengekalkan setiap proses di sekelilingnya dalam keadaan yang amat memusuhi penggunaan AI. Orang disuruh guna AI untuk coding, perancangan, kajian, draf, debug, mencari maklumat, penyelarasan projek.. Tetapi separuh daripada pengetahuan operasi syarikat masih tersimpan dalam perbualan yang ta

  • Cukupkah gaji tinggi sahaja?

    Syarikat besar memang lemah dari segi struktur untuk menghasilkan kemenangan yang berbatas, boleh dikaitkan kepada seseorang, dan jelas dilihat. Sebahagian daripada gaji itu ialah bayaran untuk hidup tanpanya.