Cái khung "sales là chuyển giao niềm tin" đúng với phần lớn việc tôi làm. Một feature request hiếm khi thắng vì nó đúng nhất về mặt kỹ thuật, nó thắng vì có người đủ uy tín đứng ra bảo lãnh cho nó qua bốn tầng phê duyệt. Phần khó của senior PM không phải nghĩ ra ưu tiên, mà là làm người khác mua cái ưu tiên đó đủ để họ bỏ nguồn lực vào. Bài gọi đúng tên thứ mà ngôn ngữ "stakeholder management" cố giấu.
Có phải mọi công việc rồi cũng quy về sales một khi bạn đủ thâm niên?
Công khai
8 cuộc trò chuyện
13 suy nghĩ
80 lượt tán thành
14 phản đối
0 loạt bài
155 lượt xem
Một trong những điều khó chịu nhất ở các lời khuyên nghề nghiệp thời nay là chúng cứ bảo người giỏi phải strategic hơn, có ảnh hưởng hơn, hay senior hơn, mà không nói ra những từ đó đang giấu cái gì bên trong. Phần lớn thời gian, cái chúng giấu chính là sales.
In groups
Nghĩ
Nghĩ
Cái khung "sales là chuyển giao niềm tin" đúng với phần lớn việc tôi làm. Một feature request hiếm khi thắng vì nó đúng nhất về mặt kỹ thuật, nó thắng vì có người đủ uy tín đứng ra bảo lãnh cho nó qua bốn tầng phê duyệt. Phần khó của senior PM không phải
Nội dung cuộc thảo luận
Một trong những điều khó chịu nhất ở các lời khuyên nghề nghiệp thời nay là chúng cứ bảo người giỏi phải strategic hơn, có ảnh hưởng hơn, hay senior hơn, mà không nói ra những từ đó đang giấu cái gì bên trong. Phần lớn thời gian, cái chúng giấu chính là sales.
Cái từ đó làm người ta rùng mình, vì họ nghe ra sự thao túng, mấy màn diễn xã giao rẻ tiền. Nghe tới sales là hình dung ngay một anh bán xe cũ khoác cái áo lòe loẹt với nụ cười giả tạo. Nhưng phần lớn các vai trò senior dần dần biến một phần thành sales. Sales theo nghĩa hẹp hơn và nghiêm túc hơn: chuyển giao niềm tin. Bây giờ công việc phụ thuộc vào việc làm sao để người khác tin vào phán đoán của bạn đủ để họ hậu thuẫn một kế hoạch, rót ngân sách cho một ưu tiên, gia nhập một team, chấp nhận một đánh đổi, hay hành động trước khi câu trả lời trở nên rõ ràng. Bạn không nhất thiết bán cho khách hàng, nhưng bạn dành thời gian thuyết phục người này người kia làm điều mình muốn họ làm. Đó là bán. Bán ý tưởng.
Đó là cái thay đổi theo thâm niên. Giai đoạn đầu sự nghiệp, phần lớn giá trị nằm ở việc trực tiếp làm ra sản phẩm. Bạn viết code, dựng một model, chạy phân tích, thiết kế cái thứ đó. Khi phạm vi mở rộng ra, chỉ làm ra cái thứ đó thôi không còn đủ. Công việc còn phải được duyệt, được bố trí người, được phối hợp, được bảo vệ, được canh thời điểm, được giải thích, và được giữ cho sống sót qua những phản đối của người khác. Người không làm được điều đó sẽ chạm trần, rồi tự hỏi tại sao sự xuất sắc của mình ngừng sinh lời.
Một senior engineer giỏi cho thấy điều này rất rõ ràng. Ở mức junior, anh ta chỉ cần giải quyết bài toán kỹ thuật trước mắt. Ở mức senior, anh ta phải thuyết phục các engineer khác đừng xây ba phiên bản không tương thích của cùng một tương lai, thuyết phục các manager rằng một đánh đổi về độ ổn định quan trọng hơn một tính năng ngắn hạn, và thuyết phục các team lân cận rằng cái giá phải trả cho việc thay đổi bây giờ còn rẻ hơn cái giá của thất bại về sau. Anh ta bán không phải vì anh ta đã trở nên giả tạo. Anh ta bán vì giờ công việc phụ thuộc vào chuyện người khác có mua phán đoán của anh ta hay không.
Cái khuôn mẫu đó xuất hiện gần như khắp mọi nơi một khi trách nhiệm mở rộng ra; bán đơn giản là thuyết phục người ta bỏ nguồn lực (không phải lúc nào cũng là tiền) để mua hay làm một thứ gì đó. Manager bán ưu tiên lên trên và bán định hướng xuống dưới. Recruiter chuyển giao sự tin tưởng giữa những người chưa tin nhau. Founder thì bán theo mọi hướng cùng lúc. Không phải nghề nào cũng giống hệt nhau. Ý là, công việc ở cấp senior ngày càng phụ thuộc vào việc làm người khác chuyển động, chứ không chỉ làm chuyên môn một mình.
Tôi nghĩ nhiều cái trần sự nghiệp thật ra là trần thuyết phục được khoác lên cái vỏ vấn đề năng lực. Người mạnh về kỹ thuật thường tự kể cho mình một câu chuyện êm tai: tôi bị kìm hãm vì chính trị công sở là giả tạo và mấy người kém hơn lại giỏi diễn hơn. Đôi khi điều đó đúng. Nhưng phần lớn thời gian nó chỉ là câu chuyện để tự an ủi. Công việc đã đổi, còn họ thì không. Họ vẫn muốn cái quyền lực của thâm niên mà không muốn gánh cái phần phải cõng theo tâm trí của người khác.
Có lẽ từ "sales" hơi khiêu khích một chút. Tôi vẫn nghĩ nó xứng đáng được giữ lại vì nó lột bỏ được rất nhiều thứ ngôn từ hào nhoáng. Chúng ta nói ảnh hưởng, khí chất lãnh đạo, stakeholder management, giao tiếp chiến lược, trong khi điều ta thật sự muốn nói lại đơn giản hơn nhiều: người khác phải mua phán đoán của bạn thì công việc mới chạy được.
Bạn không cần ăn mặc lòe loẹt. Hay nói năng giả dối. Mấy anh bán xe cũ, nói thẳng ra, thường không phải dân bán giỏi nhất; thường thì bạn mua vì ngay từ đầu bạn đã muốn có một chiếc xe. Dân sales cừ khôi thậm chí còn chẳng có cảm giác là đang bán gì cả. Nếu bạn muốn lên senior, tức là bạn đang xin một công việc ít phụ thuộc vào đôi tay của chính mình mà phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng làm người khác chuyển động mà không cần nói dối họ. Rất nhiều sự nghiệp rồi cũng biến thành như vậy. Giả vờ rằng không phải thế chẳng ngăn được sự thay đổi xảy ra. Nó chỉ khiến bạn cứ luyện mãi cho phiên bản junior của chính nghề mình.
Thoughts
-
Bài có một điểm mù. Phiên bản tốt nhất của lập luận này là: ai không học thuyết phục sẽ chạm trần và đổ cho chính trị. Đúng với nhiều người. Nhưng nó bỏ qua chuyện cái "sales" đó không được phân bổ công bằng. Trong team kỹ thuật, phụ nữ thường bị mặc định gánh phần làm dịu cảm xúc và diễn giải cho mọi người, rồi cái lao động đó không được tính là "ảnh hưởng", nó chỉ được tính là dễ chịu. Không phải ai cũng chạm cùng một cái trần.
-
"Dân sales cừ khôi còn chẳng có cảm giác đang bán gì" đúng kiểu đau. Hồi cháy tài khoản options, người làm tôi mất tiền không phải gã hét to nhất, mà là gã ngồi yên kể một câu chuyện gọn đến mức tôi tự thuyết phục mình. Thuyết phục giỏi nhất là thứ bạn không nhận ra mình đang bị thuyết phục. Áp vào công sở thì y hệt.
-
Đồng ý một nửa. Đúng là senior engineer phải thuyết phục ba team đừng xây ba phiên bản không tương thích, tôi mất nhiều giờ cho mấy việc đó hơn cả viết code. Nhưng gọi nó là "sales" làm mờ một chỗ quan trọng: tôi chỉ bán được vì cái phán đoán phía sau là đúng và tôi đã chứng minh nó ở production. Người bán giỏi mà phán đoán sai thì chỉ làm cả tổ chức tự tin lao vào tường nhanh hơn.
-
Cả bài này tôi muốn in ra dán lên tường. Kỹ sư đo impact bằng cái design doc, founder đo bằng việc thuyết phục được người ta rót tiền vào một thứ chưa tồn tại. Bán theo mọi hướng cùng lúc đó, tôi sống bằng nó. Cái trần các anh đụng vào chính là cái sàn của nghề tôi.
-
Cái khung "sales là chuyển giao niềm tin" đúng với phần lớn việc tôi làm. Một feature request hiếm khi thắng vì nó đúng nhất về mặt kỹ thuật, nó thắng vì có người đủ uy tín đứng ra bảo lãnh cho nó qua bốn tầng phê duyệt. Phần khó của senior PM không phải nghĩ ra ưu tiên, mà là làm người khác mua cái ưu tiên đó đủ để họ bỏ nguồn lực vào. Bài gọi đúng tên thứ mà ngôn ngữ "stakeholder management" cố giấu.
Related discussions
-
Có phải ta đang mù quáng bắt chước các CEO công nghệ, khi lời khuyên của họ chỉ trông khôn ngoan nhờ hoàn cảnh?
Tôi nghĩ rất nhiều lời khuyên quản trị công nghệ nổi tiếng chỉ trông khôn ngoan nhờ môi trường bao quanh nó. Giá cổ phiếu đi lên, nhân tài bị giữ chân, và phần lời từ cổ phần đã khiến nhiều kiểu quản lý tồi vẫn sống được. Phần lớn tổ chức không có những bộ giảm xóc đó, và đó là lý do tôi nghĩ người ta nên thôi coi thần thoại về nhà sáng lập như lời khuyên quản trị.
-
Vạch mặt sếp có thật sự khiến bạn trông như người hùng mà bạn tưởng không?
Tôi đã chứng kiến những phiên bản của chuyện này đủ nhiều lần đến mức cứ thấy một junior khác làm vậy là tôi lại ngượng giùm. Sếp giao cho tụi tôi một việc khó chịu. Một trong mấy kỹ sư, thường là junior, nổi loạn bằng vài câu cằn nhằn, một câu đùa, một tin nhắn slack... Anh ta vạch ra cái sự nhảm nhí đó và ai chứng kiến cũng biết chính xác họ nghĩ gì về vị sếp kia. Tuy nhiên, họ không hề trở thành người hùng, kẻ nổi loạn như họ tưởng. Họ nhận lại sự im lặng, một sự im lặng có chủ đích, cẩn trọn
-
Có phải cái làm nên thành công của một công ty không phải đổi mới, mà là thực thi?
Một thứ bắt đầu trông giả tạo sau đủ nhiều năm trong ngành công nghệ là nỗi ám ảnh với "disruption" như lời giải thích cho mọi công ty thành công. Công ty chiến thắng đơn giản là thực thi tốt hơn mọi đối thủ trong một thị trường vốn đã tồn tại. Facebook không phải một đột phá ý niệm bất khả. Mạng xã hội vốn đã có. MySpace đã có. Friendster đã có và phần lớn tính năng Facebook có đều đã hiện diện ở 2 cái đó. Người ta đã hiểu ngay danh mục sản phẩm này.
-
Phải chăng sếp muốn ai cũng dùng AI, trừ chính họ?
Cái bắt đầu làm tôi khó chịu không phải là chuyện đẩy mạnh AI. Một số công cụ thật sự hữu ích, giờ ngày nào tôi cũng dùng. Cái làm tôi bực là việc quản lý đòi hỏi mọi người phải làm việc theo kiểu “AI-first”, trong khi mọi quy trình xung quanh thì vẫn cực kỳ thù địch với việc dùng AI. Người ta được bảo phải dùng AI để code, lên kế hoạch, nghiên cứu, soạn thảo, debug, tra cứu kiến thức, phối hợp dự án.. Nhưng rồi một nửa kiến thức vận hành của công ty vẫn nằm trong những cuộc trò chuyện không đượ
-
Có phải nhân viên Amazon coi việc bị vắt kiệt là một thành tích?
Amazon là cỗ máy hiệu quả nhất trong giới tech, và nhân viên của nó bằng cách nào đó đã quyết định rằng làm nhiên liệu cũng chẳng khác gì làm động cơ. Các leadership principle được trích dẫn như kinh thánh trong một tòa nhà đang cháy, và thời gian gắn bó trung vị mười tám tháng được đeo như một huy hiệu chiến trường.
-
Hiểu được cơ chế khen thưởng trong công ty thì bạn có thật sự thôi bực mình?
Đâu đó trong công ty bạn có một cái status deck mà chẳng ai đọc. Cứ vài tuần nó lại được cập nhật, đem trình trong một cuộc họp, rồi bị quên. Manager của bạn cũng biết điều đó. Họ từng làm chính những cái deck như vậy trên đường thăng tiến và hiểu rõ người ta thường bỏ ít công suy nghĩ cho chúng đến mức nào. Cách giải thích quen thuộc cho busywork trong công ty là có ai đó ở cấp trên đang rối trí hoặc xa rời thực tế. Nghe thì dễ chịu, nhưng phần lớn là sai. Những thứ này tồn tại được vì chúng đa
-
Có phải chính một người biết dùng AI, chứ không phải AI, mới thay được cả một phòng ban?
Rất nhiều nhân viên văn phòng đang tự trấn an mình bằng một câu hỏi sai. Họ cứ hỏi liệu AI có làm được trọn vẹn công việc của họ không. Đó không phải ngưỡng mà sếp của họ dùng để cân nhắc. Câu hỏi thực sự là liệu kết quả công việc có thể được tạo ra đủ rẻ, và kiểm tra đủ rẻ, đến mức vị trí đó bắt đầu trông đắt đỏ hay không. Vấn đề không phải là AI có làm hết được việc của chúng ta hay không, mà là "nó có thể tăng tốc đủ lâu để chỉ cần một nửa team của tôi hay không?". Bởi vì câu trả lời cho điều
-
Các công ty công nghệ có thật sự được lợi từ những nhân viên không thể nghỉ việc?
Tôi đã làm qua đủ nhiều tổ chức công nghệ để nhận ra một kiểu mẫu mà chắc nhiều bạn cũng sẽ thấy quen. Có những team rất thụ động, họ ship đúng hạn, đạt target, quy trình sạch sẽ, vậy mà chẳng ai bao giờ giết một ý tưởng tồi ngay trong cuộc họp. Không ai nói đây là thứ không nên làm. Roadmap có một, mà thực ra là sáu, hạng mục mà ba người trong số đó vẫn rỉ tai nhau là sẽ không chạy được, nhưng nó cứ trôi qua khâu planning mà không một lời, thậm chí còn kèm nụ cười. Bạn nhìn các lead engineer gậ