Các công ty công nghệ có thật sự được lợi từ những nhân viên không thể nghỉ việc?

Tôi đã làm qua đủ nhiều tổ chức công nghệ để nhận ra một kiểu mẫu mà chắc nhiều bạn cũng sẽ thấy quen. Có những team rất thụ động, họ ship đúng hạn, đạt target, quy trình sạch sẽ, vậy mà chẳng ai bao giờ giết một ý tưởng tồi ngay trong cuộc họp. Không ai nói đây là thứ không nên làm. Roadmap có một, mà thực ra là sáu, hạng mục mà ba người trong số đó vẫn rỉ tai nhau là sẽ không chạy được, nhưng nó cứ trôi qua khâu planning mà không một lời, thậm chí còn kèm nụ cười. Bạn nhìn các lead engineer gật đầu trước một thứ mà giữa họ với nhau đã thống nhất từ trước là sai, và bạn hiểu cái gật đầu đó nghĩa là gì. Nó nghĩa là họ đã tính toán rồi và lên tiếng thì chẳng đáng.

Sau khi chứng kiến chuyện này ở vài tổ chức khác nhau, bạn bắt đầu tự hỏi chúng có điểm gì chung. Thường thì một tỷ lệ lớn các engineer đang giữ visa H-1B, nhiều người đã đi vào quy trình green card được mấy năm mà vẫn còn xa mới tới đích. Khả năng ở lại đất nước này của họ phụ thuộc vào việc tiếp tục làm cho một công ty bảo lãnh, nghĩa là bị đuổi việc không chỉ là mất việc, mà là một biến cố thay đổi cả cuộc đời, có thể khiến bạn bị trục xuất sang một châu lục khác.

Để hiểu vì sao điều đó lại quan trọng, kể cả với chính tổ chức đó, cần hiểu các ràng buộc này trông ra sao trong thực tế. Một người lao động H-1B mất việc có sáu mươi ngày để tìm một công ty bảo lãnh mới, đổi diện cư trú, hoặc rời đi.¹ Vấn đề khó hơn là chuyện gì xảy ra với những người đã ở sâu trong hàng đợi green card theo diện việc làm. Nếu đổi công ty giữa chừng, bạn có nguy cơ mất priority date, tức vị trí mình đã giữ trong hàng. Với người Ấn Độ, hàng đợi đó dài đến mức khó mà diễn tả nếu không nhìn vào con số. Dữ liệu hiện hành của chính phủ cho thấy final action date của EB-2 và EB-3 Ấn Độ đang tụt khoảng mười bốn năm so với ngày nộp hồ sơ hôm nay.² Thời gian chờ dự kiến cho một người bước vào hàng đợi đó hôm nay lên tới vài chục năm, các phân tích chính sách đã mô hình hóa và cho thấy backlog này được giải tỏa trong những khung thời gian thường vượt quá cả một đời làm việc.³ Người lao động đã tích lũy đủ thời gian trong quy trình có thể chuyển sang một vị trí tương đương ở công ty mới mà không mất chỗ của mình, nhưng chỉ khi một hồ sơ adjustment-of-status cụ thể đã ở trạng thái chờ xử lý được 180 ngày.⁴ Trước ngưỡng đó, vị trí trong hàng đợi vẫn gắn với công ty. Người lao động L-1B còn bị bó buộc hơn nữa: visa này gắn riêng với công ty bảo lãnh, không có điều khoản cho phép chuyển công ty, và nếu công việc kết thúc thì visa cũng kết thúc theo.⁵ Khi cái giá của việc bị đuổi việc bao gồm cả chuyện thổi bay nhiều năm tiến triển nhập cư, thì quan hệ của bạn với rủi ro nơi công sở thay đổi theo những cách chẳng liên quan gì đến lòng can đảm hay văn hóa.

Thứ đầu tiên thay đổi là cách người ta xử lý sự bất đồng. Đa số nhân viên vốn đã phải cân nhắc kỹ trước khi công khai phản bác một manager. Thêm sự phụ thuộc vào visa thì cái do dự đó càng khó vượt qua hơn nhiều, không phải vì người lao động thụ động hay không có quan điểm, mà vì cái giá phải trả cho việc sai thời điểm khi lên tiếng lớn hơn nhiều so với người có đường lui dễ dàng hơn. Những engineer cứ cúi đầu làm việc thường nhận được review tốt hơn, project tốt hơn, và được đỡ đầu nhiều hơn trong nội bộ. Những người gây ma sát, kể cả ma sát chính xác và có ích, đều bị ghi nhận theo cách bám theo họ về sau. Các tổ chức chẳng cần phải có kế hoạch tạo ra kết cục này. Nó cứ tự diễn ra qua các quy trình đánh giá hiệu suất bình thường chạy đủ lâu.

Nhìn từ bên trong thì nó là cả đống cuộc trò chuyện bên lề chẳng bao giờ lọt vào phòng họp. Một cuộc bàn riêng về lý do quyết định kiến trúc là sai, chẳng bao giờ được nêu ra ở design review. Bản post-mortem chỉ ra rằng sự cố lẽ ra có thể ngăn được, nói riêng với nhau, nhưng lại cho ra một bản ghi chính thức sạch sẽ. Một engineer gửi ghi chú vào một Slack channel nhỏ thay vì nói ở buổi all-hands. Tách riêng ra thì chẳng cái nào đáng kể. Cộng dồn qua cả tổ chức trong vài năm, chúng tạo nên một văn hóa nơi các manager không còn nghe được tin xấu cho đến khi đã rất muộn.

Thứ thứ hai thay đổi là cách người ta tiếp cận đổi mới, và đây là chỗ mà tôi nghĩ cái giá dài hạn bị chính các công ty đánh giá thấp nhất, vì nó đang phản tác dụng lên chính lợi nhuận của họ.

Đổi mới thực sự đòi hỏi phải có người sẵn sàng sai một cách công khai, và muốn làm tốt thì cần một mức độ an toàn cá nhân. Bạn phải đề xuất cái thứ có thể chẳng đi đến đâu, bảo vệ một lập trường không được lòng ai qua sự hoài nghi của một buổi design review, bỏ ra mấy tuần cho một thứ rồi nói là nó không thành. Với người mà diện cư trú phụ thuộc vào việc giữ được công việc, sự bất cân xứng của canh bạc đó nặng hơn nhiều so với người cùng lắm chỉ mất việc. Nếu canh bạc thất bại nặng đến mức khiến họ mất vị trí, hậu quả vượt xa một dòng ghi chú hiệu suất. Trường hợp tệ nhất là một cuộc cho nghỉ được sắp đặt, khởi động đồng hồ đếm sáu mươi ngày, đặt nhiều năm tiến triển green card vào nguy cơ, và nghĩa là bứng cả gia đình rồi quay về một đất nước mà có khi cả chục năm họ chưa từng sống ở đó. Nếu canh bạc thành công, họ được một kỳ review tốt và may ra là một đợt tăng lương. Đó không phải kiểu tỷ lệ rủi ro-phần thưởng khiến người ta muốn ra đòn mạo hiểm. Nó tạo ra điều ngược lại: thực thi an toàn, dễ đoán, trên những việc đã được quyết sẵn, từ một team ship đều đặn mà gần như chẳng phát minh ra gì. Các chỉ số thực thi trông đẹp hết quý này sang quý khác, trong khi những ý tưởng chưa từng được đề xuất và những quyết định sản phẩm tồi mà chẳng ai chặn lại cứ âm thầm tích tụ. Thiệt hại không hiện lên trên dashboard. Nó hiện ra về sau, khi tổ chức cần làm một thứ gì đó mới và phát hiện ra mình không còn cơ bắp cho việc đó.

Có một kiểu mẫu liên quan dễ bị bỏ sót vì trông nó giống năng suất. Khi giữ được việc làm trở thành mục tiêu hàng đầu thay vì mục tiêu thứ yếu, công việc có xu hướng trôi về phía những gì dễ thấy nhất và dễ bảo vệ nhất trong một buổi đánh giá hiệu suất. Trôi về phía làm cho xong việc, nhưng không bao giờ hoàn tất. Điều đó thường nghĩa là overengineering: dựng một thứ phức tạp hơn mức cần thiết, thêm những tầng lớp chứng tỏ sự nỗ lực và chiều sâu kỹ thuật, chọn cách tiếp cận tạo ra nhiều sản phẩm gây ấn tượng nhất thay vì cách đơn giản nhất mà thực sự chạy được. Nó cũng nghĩa là kiểu phát triển hướng thăng tiến, nơi roadmap bị định hình ít theo nhu cầu của sản phẩm và nhiều theo thứ tạo ra loại output giúp thăng tiến sự nghiệp, hoặc ít nhất là bảo vệ nó. Cả hai kiểu mẫu này đều không phải là độc quyền của người lao động phụ thuộc visa. Chúng xuất hiện ở bất cứ đâu mà sự ổn định công việc trở thành thứ chính yếu người ta tối ưu cho. Nhưng động cơ mạnh hơn hẳn khi làm sai không chỉ khiến bạn mất một kỳ review tồi, mà mất cả tư cách pháp lý và mọi thứ bạn đã gây dựng suốt nhiều năm.

Động lực thứ ba là hệ thống có xu hướng tự tái tạo qua chính những người mà nó cất nhắc.

Các manager xây dựng sự nghiệp bên trong hệ thống này học được, qua trải nghiệm, rằng một số kiểu nhân viên dễ quản lý hơn. Họ không phản bác khi scope phình ra. Họ không dọa nghỉ việc khi điều kiện trở nên tệ. Họ gánh việc quá tải mà không biến nó thành chuyện thương lượng. Khi những manager đó bắt đầu tuyển và cất nhắc, họ có xu hướng lấy người từ cùng những mạng lưới quen và thiên về cùng một profile, thường mà chẳng nghĩ về nó theo cách đó. Tuyển dụng qua giới thiệu dồn lại theo các ranh giới nhân khẩu sẵn có. Engineer ít gây ma sát được thăng tiến trước engineer hay gây ma sát. Theo thời gian, tổ chức hình thành một kiểu thiên kiến thể chế dành cho những người lao động ít có khả năng gây rắc rối, và cấu trúc phụ thuộc nhập cư là một trong những thứ chính yếu tạo ra thiên kiến đó ngay từ đầu.

Cấu trúc nhập cư đẻ ra kết cục này không hề được thiết kế để tạo ra nó, và hiểu nó đi chệch ở đâu giúp giải thích vì sao nó lan rộng đến vậy. Mức trần theo từng nước đối với green card diện việc làm là một lựa chọn có chủ ý nhằm ngăn bất kỳ một quốc tịch nào độc chiếm các suất thường trú. Ý tưởng này hợp lý: một hệ thống nhập cư lành mạnh nên lấy người từ một dải rộng các quốc gia, và không một nhóm quốc tịch nào nên chiếm lĩnh lực lượng lao động thường trú trong một ngành then chốt. Vấn đề là logic này được áp dụng ở cuối đường ống, lúc lấy green card, mà chưa bao giờ được mở rộng tới đầu đường ống: lúc lấy visa H-1B hay L-1B.

Visa H-1B không có mức trần đa dạng theo từng nước tương đương. Visa L-1B cũng vậy.⁶ Các công ty có thể bảo lãnh bao nhiêu người từ một nước tùy thích, và thị trường đã làm đúng như vậy ở quy mô lớn. Người Ấn Độ giờ chiếm khoảng 70 phần trăm số đơn H-1B trong một năm điển hình.⁷ Hệ thống green card cố gắng phân bổ thường trú một cách rộng rãi, điều đó là đúng, nhưng đến lúc người lao động tới được giai đoạn đó thì nguồn đầu vào đã bị dồn quá nặng từ một nước, khiến mức trần tạo ra một backlog khổng lồ riêng cho người Ấn Độ, trong khi người từ hầu hết các nước khác đi qua nhanh chóng. Quy tắc đa dạng theo từng nước đã được áp ở sai giai đoạn. Bạn không thể sửa một vấn đề dồn tụ trong đường ống ở đầu ra khi đã cho phép dồn tụ không giới hạn ở đầu vào.

Lập luận cho việc sửa nó không đòi hỏi phải chống lại nhập cư. Ngành công nghệ, và nền kinh tế của chúng ta, thực sự đã hưởng lợi từ nhân tài toàn cầu và sẽ tiếp tục như vậy. Lập luận ở đây là khi một nước cung cấp phần lớn lực lượng lao động trong một ngành then chốt, và những người lao động đó bị ràng buộc về mặt cấu trúc bởi một backlog dồn lại qua hàng chục năm, thì bạn đã tạo ra một động lực kiểm soát lao động mà không ai lên kế hoạch nhưng các công ty vẫn hưởng lợi bất kể ý định. Phản ứng chính sách thẳng thắn là mở rộng logic đa dạng vốn đã áp cho green card sang cả việc phê duyệt H-1B và L-1B, sao cho không một nước nào chiếm phần lớn số visa làm việc được duyệt trong một năm. Hệ thống Express Entry của Canada, vốn lấy người từ một phân bố quốc gia rộng mà không tạo ra nút thắt đầu vào theo từng nước, là một ví dụ cho thấy một đầu vào được thiết kế tốt hơn trông ra sao. Điều đó không đóng cửa với bất kỳ engineer cá nhân nào. Nó phân bổ nguồn đầu vào đều hơn, sự dồn tụ trong backlog dịu đi theo thời gian, và ít người lao động hơn rơi vào cái hàng đợi dài hàng chục năm vốn tạo ra động lực phụ thuộc ngay từ đầu.

Cái team tôi bắt đầu cùng vẫn đang ship. Dashboard vẫn trông đẹp. Các manager hài lòng với những con số velocity và lịch trực on-call gọn gàng.

Cái mà các con số không cho thấy là buổi design review nơi quyết định tồi đi qua mà không có thách thức thực sự nào, hay cái hạng mục roadmap mà mấy engineer cho là sai nhưng chẳng ai nói ra trong một căn phòng nơi điều đó có sức nặng. Có lẽ có một engineer trong team đó từng có cách làm tốt hơn cho một việc gì đó, đã cân nhắc xem nêu ra có đáng với rủi ro không, rồi quyết định là không. Đó không phải khiếm khuyết tính cách. Trong hoàn cảnh đó, đây là quyết định đúng. Tổ chức chỉ trả giá cho nó theo một cách sẽ không lộ ra cho đến về sau, khi thứ họ dựng lên không chạy theo cách lẽ ra phải chạy, và những người đã thấy trước điều đó giờ cũng chẳng có lý do gì đặc biệt để lên tiếng.

Có một điều đáng nói rõ trước khi rời chủ đề này. Nếu bạn ở vào vị trí đó, có lẽ bạn cũng làm y như vậy. Bạn sẽ cúi đầu trong cuộc họp tệ hại đó. Bạn sẽ viết bản tài liệu riêng thay vì nêu vấn đề ra. Bạn sẽ dựng cái thứ giúp mình thăng tiến thay vì cái thứ đúng đắn. Không phải vì bạn yếu đuối hay yếm thế, mà vì bạn lý trí và bạn có một gia đình cùng nhiều năm cuộc đời đặt vào việc ở lại. Những engineer xoay xở trong hệ thống này chẳng làm gì mà đa số người ta sẽ không làm trong cùng hoàn cảnh. Đó chính là điểm mấu chốt. Cái hành vi nhìn từ bên ngoài giống như sự thụ động hay chủ nghĩa cơ hội thực ra chỉ là một phản ứng hợp lý với một tình huống chưa bao giờ được thiết kế có tính đến lợi ích của họ.

Vấn đề là cái hệ thống tạo ra những động cơ đó, không phải những người phản ứng với chúng một cách hợp tình hợp lý. Backlog H-1B, mức trần theo từng nước, thời gian chờ hàng chục năm cho người lao động từ những nước nhu cầu cao, sự phụ thuộc vào công ty kéo theo từ tất cả những thứ đó, đều là các lựa chọn chính sách, và chúng có thể thay đổi. Những engineer kẹt bên trong hệ thống hiện thời không hề xin được đặt vào đó, và đa số họ sẽ nói cho bạn biết chính xác nó sai ở đâu nếu họ nghĩ mình kham nổi việc nói ra. Sửa nó không đòi hỏi phải oán ghét những người mà nó ảnh hưởng tới. Nó chỉ đòi hỏi nhìn nhận tỉnh táo về thứ nó tạo ra và sẵn sàng nói rằng một thiết kế tốt hơn là khả thi.