Chiar au companiile de tehnologie de câștigat de pe urma angajaților care nu pot demisiona?

Mă învârt prin organizații de tehnologie de destul timp cât să recunosc un tipar pe care mulți dintre voi îl veți recunoaște la rândul vostru. Unele echipe sunt pasive, livrează la timp, ating țintele, au procese curate, și totuși nimeni nu omoară vreodată o idee proastă în ședință. Nimeni nu spune că nu e lucrul potrivit de construit. În roadmap e un lucru, sau șase, despre care trei oameni vorbesc în privat că nu va funcționa, dar trece prin planificare fără o vorbă, ba chiar cu zâmbete. Te uiți cum inginerii lead aprobă din cap ceva despre care au căzut deja de acord între ei că e greșit, și știi ce înseamnă aprobarea aia din cap. Înseamnă că au făcut calculul, iar a vorbi deschis nu merită.

După ce vezi asta în câteva organizații diferite, începi să te întrebi ce au în comun. Adesea e că o pondere mare dintre ingineri sunt pe vize H-1B, mulți la ani buni în procesul de green card și încă departe de capătul lui. Capacitatea lor de a rămâne în țară depinde de a rămâne angajați la un angajator care îi sponsorizează, ceea ce înseamnă că a fi concediat nu e doar pierderea unui job, ci mai degrabă un eveniment care îți schimbă viața și care te-ar putea deporta pe alt continent.

Ca să înțelegi de ce contează asta, chiar și pentru organizația însăși, ajută să înțelegi cum arată constrângerile în practică. Un lucrător H-1B care își pierde jobul are șaizeci de zile să găsească un nou angajator sponsor, să-și schimbe statutul sau să plece.¹ Problema mai grea e ce se întâmplă cu lucrătorii care sunt adânc în coada de green card pe bază de angajare. Dacă schimbi angajatorul la mijlocul procesului, riști să-ți pierzi priority date-ul, poziția pe care o țineai la rând. Pentru cetățenii indieni, rândul ăla e lung într-un fel greu de transmis fără să te uiți la cifre. Datele guvernamentale actuale arată că final action dates pentru EB-2 și EB-3 India sunt cam paisprezece ani în urma datei de depunere de azi.² Așteptarea estimată pentru cineva care intră azi în coada aia ajunge la mai multe decenii, analizele de politici au modelat golirea backlogului pe scări de timp care depășesc adesea o carieră de muncă întreagă.³ Lucrătorii care au acumulat destul timp în proces se pot transfera la un rol comparabil la un nou angajator fără să-și piardă locul, dar abia odată ce o anumită cerere de adjustment of status a fost în așteptare 180 de zile.⁴ Până la pragul ăla, poziția în coadă e legată de angajator. Lucrătorii L-1B sunt și mai constrânși: viza e specifică firmei sponsor, nu există nicio prevedere de portabilitate, iar dacă angajarea se încheie, viza se încheie odată cu ea.⁵ Când costul de a fi concediat include să-ți arunci în aer ani de progres pe imigrare, relația ta cu riscul de la locul de muncă se schimbă în feluri care n-au de-a face cu curajul sau cultura.

Primul lucru care se schimbă e cum gestionează oamenii dezacordul. Cei mai mulți angajați se gândesc oricum de două ori înainte să-i replice public unui manager. Adaugă dependența de viză și ezitarea aia devine mult mai greu de depășit, nu fiindcă lucrătorul ar fi pasiv sau n-ar avea o părere, ci fiindcă dezavantajul de a greși momentul în care vorbești deschis e mult mai mare decât ar fi pentru cineva cu o cale de ieșire mai ușoară. Inginerii care stau cu capul plecat tind să primească review-uri mai bune, proiecte mai bune și mai mult sprijin intern. Cei care creează fricțiune, chiar și o fricțiune exactă și utilă, sunt notați în feluri care îi urmăresc. Organizațiile nu trebuie să planifice rezultatul ăsta. Se întâmplă pur și simplu prin procesele normale de performanță rulând destul timp.

Cum arată pe dinăuntru e o mulțime de conversații pe la colțuri care nu ajung niciodată în încăpere. O discuție privată despre de ce decizia de arhitectură e greșită, niciodată ridicată la design review. Post-mortemul care identifică incidentul drept evitabil în privat, dar produce un raport oficial curat. Inginerul care trimite o notă pe un canal mic de Slack în loc de la all-hands. Individual, niciuna nu pare mare lucru. Acumulate într-o organizație și câțiva ani, se adună într-o cultură în care managerii încetează să mai audă veștile proaste până când e foarte târziu.

Al doilea lucru care se schimbă e cum abordează oamenii inovația, și aici cred că e cel mai subestimat costul pe termen lung chiar de către companii, fiindcă se întoarce împotriva propriilor lor cifre.

Inovația reală cere pe cineva dispus să greșească vizibil și cere un grad de siguranță personală ca s-o facă bine. Trebuie să propui lucrul care s-ar putea să nu iasă, să aperi o poziție nepopulară prin scepticismul unui design review, să petreci săptămâni pe ceva și apoi să spui că n-a ieșit. Pentru cineva al cărui statut de imigrare depinde de a-și păstra jobul, asimetria pariului ăluia e mult mai severă decât pentru cineva care, în cel mai rău caz, își pierde jobul. Dacă pariul eșuează destul de rău cât să-l coste poziția, consecințele trec mult dincolo de o notă de performanță. În cel mai rău caz e o ieșire gestionată, care pornește un ceas de șaizeci de zile, pune în pericol ani de progres pe green card și înseamnă să-ți smulgi familia din rădăcini și să te întorci într-o țară în care poate n-ai mai locuit de un deceniu. Dacă pariul reușește, primește un ciclu bun de review și poate o mărire. Ăsta nu e un raport risc-recompensă care să-i facă pe oameni să vrea să dea lovituri. Produce opusul: execuție sigură, predictibilă, pe muncă deja decisă, dintr-o echipă care livrează fiabil și nu inventează aproape nimic. Metricile de execuție arată bine trimestru după trimestru, în timp ce ideile care n-au fost niciodată propuse și deciziile proaste de produs pe care nu le-a oprit nimeni se acumulează în liniște. Paguba nu apare pe un dashboard. Apare mai târziu, când organizația trebuie să facă ceva nou și descoperă că nu are mușchii pentru asta.

Există un tipar înrudit ușor de ratat fiindcă arată a productivitate. Când păstrarea jobului e scopul principal, nu cel secundar, munca tinde să se îndrepte spre tot ce e cel mai vizibil și cel mai ușor de apărat într-un review de performanță. Spre a face lucruri, dar niciodată terminate. Asta înseamnă adesea overengineering: a construi ceva mai complex decât trebuie, a adăuga straturi care demonstrează efort și profunzime tehnică, a alege abordarea care produce cele mai impresionante artefacte în loc de cea mai simplă care chiar ar funcționa. Înseamnă și dezvoltare condusă de promovare, în care roadmapul e modelat mai puțin de ce are nevoie produsul și mai mult de ce generează genul de rezultat care avansează cariere, sau măcar le protejează. Niciunul dintre tiparele astea nu e unic pentru lucrătorii dependenți de viză. Apar oriunde securitatea jobului devine principalul lucru pentru care optimizează oamenii. Dar incentivul e semnificativ mai puternic atunci când a greși nu te costă doar un ciclu prost de review, ci statutul tău legal și tot ce ai clădit ani la rând.

A treia dinamică e că sistemul tinde să se reproducă prin oamenii pe care îi promovează.

Managerii care și-au construit cariera în interiorul sistemului ăstuia învață, din experiență, că anumite tipuri de lucrători sunt mai ușor de gestionat. Nu se opun extinderii de scope. Nu amenință că pleacă atunci când condițiile se înrăutățesc. Absorb munca în plus fără s-o transforme într-o negociere. Când managerii ăia încep să angajeze și să promoveze, tind să tragă din aceleași rețele și să favorizeze același profil, adesea fără să gândească asta în termenii ăștia. Angajarea prin recomandare se concentrează de-a lungul liniilor demografice existente. Inginerii cu fricțiune mică sunt promovați înaintea celor cu fricțiune mare. Cu timpul, organizația dezvoltă un fel de preferință instituțională pentru lucrătorii mai puțin probabil să creeze probleme, iar structura dependenței de imigrare e unul dintre principalele lucruri care creează preferința aia în primul rând.

Arhitectura de imigrare care a produs rezultatul ăsta n-a fost gândită să-l producă, iar a înțelege unde a luat-o razna ajută să explici de ce e atât de răspândit. Plafonul pe țară pentru green cardurile pe bază de angajare a fost o alegere deliberată ca să împiedice orice naționalitate să monopolizeze locurile de rezidență permanentă. Ideea era rezonabilă: un sistem de imigrare sănătos ar trebui să tragă dintr-o gamă largă de țări, iar niciun grup național n-ar trebui să domine forța de muncă permanentă într-un sector critic. Problema e că logica asta a fost aplicată la capătul conductei, la obținerea green cardului, și niciodată extinsă la începutul ei: la obținerea vizei H-1B sau L-1B.

Vizele H-1B nu au niciun plafon echivalent de diversitate pe țară. Nici vizele L-1B.⁶ Angajatorii pot sponsoriza câți lucrători vor dintr-o singură țară, iar piața a făcut exact asta la scară. Cetățenii indieni reprezintă acum cam 70 la sută din petițiile H-1B într-un an obișnuit.⁷ Sistemul de green card încearcă corect să distribuie larg rezidența permanentă, dar până când lucrătorii ajung în stadiul ăla, intrarea a fost deja concentrată atât de puternic dintr-o singură țară încât plafonul produce un backlog enorm specific pentru cetățenii indieni, în timp ce lucrătorii din majoritatea celorlalte țări trec repede. Regula de diversitate pe țară a fost aplicată în stadiul greșit. Nu poți repara o problemă de concentrare a conductei la ieșire când ai permis concentrare nelimitată la intrare.

Argumentul pentru a o repara nu cere să fii împotriva imigrației. Tehnologia, și economia noastră, au beneficiat cu adevărat de talentul global și vor continua s-o facă. Argumentul e că atunci când o singură țară furnizează cea mai mare parte din forța de muncă într-o industrie critică, iar lucrătorii ăia sunt structural constrânși de un backlog care se compune de-a lungul deceniilor, ai creat o dinamică de control al muncii pe care nu a planificat-o nimeni, dar de pe urma căreia companiile beneficiază indiferent de intenție. Răspunsul de politică direct e să extinzi logica de diversitate care se aplică deja green cardurilor și la aprobările H-1B și L-1B, astfel încât nicio țară să nu reprezinte o majoritate mare a aprobărilor de vize de muncă într-un an dat. Sistemul Express Entry al Canadei, care trage dintr-o distribuție națională largă fără să creeze gâtuiri de intrare pe țară, e un exemplu de cum arată un front-end mai bine proiectat. Asta nu închide ușa în nasul niciunui inginer. Distribuie intrarea mai uniform, concentrarea backlogului se atenuează cu timpul, iar mai puțini lucrători ajung în coada de zeci de ani care produce dinamica de dependență în primul rând.

Echipa cu care am început livrează în continuare. Dashboardul tot arată bine. Managerii sunt mulțumiți de cifrele de velocity și de rotația curată de on-call.

Ce nu arată cifrele e design review-ul în care decizia proastă a trecut fără o provocare reală, sau elementul de roadmap pe care mai mulți ingineri îl cred greșit, dar despre care nimeni n-a spus-o într-o încăpere unde ar conta. Probabil e un inginer în echipa aia care avea o abordare mai bună la ceva, s-a gândit dacă merita riscul să o ridice și a decis că nu. Asta nu e un defect de caracter. Date fiind constrângerile, a fost decizia corectă. Doar că organizația a plătit pentru ea într-un fel care nu va apărea decât mai târziu, când lucrul pe care l-au construit nu va funcționa cum trebuia, iar oamenii care au văzut-o venind nu vor avea niciun motiv anume să o spună nici acum.

Merită să fim clari cu ceva înainte să părăsim subiectul ăsta. Dacă ai fi fost în aceeași poziție, probabil ai fi făcut aceleași lucruri. Ai fi stat cu capul plecat în ședința proastă. Ai fi scris docul privat în loc să ridici problema. Ai fi construit lucrul care te promovează în loc de lucrul care e corect. Nu fiindcă ai fi slab sau cinic, ci fiindcă ești rațional și ai o familie și ani din viața ta investiți în a rămâne. Inginerii care navighează sistemul ăsta nu fac nimic ce n-ar face cei mai mulți oameni date fiind aceleași constrângeri. Tocmai asta e ideea. Comportamentul care arată a pasivitate sau carierism din afară e doar un răspuns rezonabil la o situație care n-a fost niciodată gândită ținând cont de interesele lor.

Problema e sistemul care creează incentivele alea, nu oamenii care le răspund judicios. Backlogul H-1B, plafoanele pe țară, așteptarea de zeci de ani pentru lucrătorii din țări cu cerere mare, dependența de angajator care decurge din toate astea, alea sunt alegeri de politică, și pot fi schimbate. Inginerii prinși în interiorul sistemului actual n-au cerut să fie puși acolo, iar cei mai mulți ți-ar spune exact ce e greșit cu el dacă ar crede că își pot permite. A-l repara nu cere să-i resimți pe oamenii pe care îi afectează. Cere doar să fii lucid în privința a ce produce și dispus să spui că un design mai bun e posibil.