Funcționează doar într-o organizație care își poate permite slack și nu-l urmărește. La noi planning-ul e legat de OKR-uri cu istoric pe trei trimestre. Dacă "ratezi" intenționat cu 20% două cicluri la rând, nu primești ingineri, primești un PIP și o întrebare de ce nu reușești să estimezi. Aterizatul la 80% e o strategie de supraviețuire într-un loc unde nimeni nu se uită prea atent. Acolo unde se uită, e sinucidere lentă.
Trebuie să-ți ratezi obiectivele ca să fii promovat?
Public
8 conversații
13 gânduri
108 voturi pozitive
18 voturi negative
0 serii
201 vizualizări
Acum trei ani mi-am văzut managerul atingând fiecare țintă trimestrială doi ani la rând. Tablouri de bord curate. Verde peste tot, tot timpul. Era cel mai de încredere om din clădire, iar la următorul ciclu de planificare echipa lui a fost ciopârțită cu patru ingineri din 35 și băgată sub altcineva. Nimeni nu a prezentat-o ca pe o pedeapsă, ci mai degrabă ca pe „eficiență” și „vrem să investim în altă parte”. Lecția tot a ajuns unde trebuia, și nu doar la mine. Din păcate, niciodată la managerul
In groups
Gândire
Gândire
Funcționează doar într-o organizație care își poate permite slack și nu-l urmărește. La noi planning-ul e legat de OKR-uri cu istoric pe trei trimestre. Dacă "ratezi" intenționat cu 20% două cicluri la rând, nu primești ingineri, primești un PIP și o într
Conținutul discuției
Acum trei ani mi-am văzut managerul atingând fiecare țintă trimestrială doi ani la rând. Tablouri de bord curate. Verde peste tot, tot timpul. Era cel mai de încredere om din clădire, iar la următorul ciclu de planificare echipa lui a fost ciopârțită cu patru ingineri din 35 și băgată sub altcineva. Nimeni nu a prezentat-o ca pe o pedeapsă, ci mai degrabă ca pe „eficiență” și „vrem să investim în altă parte”. Lecția tot a ajuns unde trebuia, și nu doar la mine. Din păcate, niciodată la managerul meu.
Dacă termini 100% din ce ți-ai asumat, n-ai dovedit că ești excelent. Ai dovedit că aveai mai mulți oameni decât cerea munca. Asta e singurul lucru pe care un tablou verde îl spune vicepreședintelui aflat cu 3 niveluri deasupra ta. Munca a fost dimensionată după echipă, echipa a dus-o, prin urmare echipa poate fi mai mică, cu prețul a 10-20% din partea cea mai puțin importantă. Ți-ai construit singur dosarul împotriva ta și l-ai prezentat la o evaluare trimestrială cu speranța de a primi o promovare.
Așa că oamenii care supraviețuiesc și prosperă învață să aterizeze pe la 80%. Nu 50, care se citește ca o echipă incapabilă să execute. Nu 95, care e doar 100 cu o eroare de rotunjire. Pe la 70-80, unde povestea sună cam așa: clar facem mult, clar suntem aproape, și echipa ar avea de câștigat dacă ar primi mai mulți ingineri. Să ratezi acea ultimă cincime e felul în care spui „dă-mi încă doi ingineri” fără să depui vreodată cererea. Decalajul e cererea.
Vreau să insist
Vreau să fiu precis cu privire la ce este asta, fiindcă e ușor de înțeles drept lene sau fraudă și, de regulă, nu e niciuna. Versiunea competentă a acestui lucru nu e chiul. E supraangajare intenționată. Îți asumi mai mult decât poți termina, termini cea mai mare parte, iar restul devine dovadă de ambiție, nu dovadă de eșec. Un manager care își asumă zece lucruri și livrează opt e citit ca fiind flămând. Un manager care își asumă opt și livrează opt e citit ca fiind confortabil, iar confortabil e cuvântul care precedă o reorganizare. Conducerea nu răsplătește echipa care și-a potrivit obiectivele după mărimea ei. Răsplătește echipa care pare înfometată.
Semnul e în felul în care decurg de fapt ședințele de planificare. Uită-te cine umflă cifrele. Managerii cu experiență intră și cer un număr de oameni pe care au decis deja că nu-l vor justifica pe deplin până la finalul anului, fiindcă cererea de anul viitor pornește de la decalajul de anul acesta. Cu cât ai ratat e oferta de deschidere pentru cât primești data viitoare. Am stat în săli unde un vicepreședinte s-a uitat la o echipă care a livrat totul și a spus, fără pic de ironie, că era îngrijorat că nu sunt destul de ambițioși. Echipa care a ratat cu 20 a primit noul post. Nu e un tipar ipotetic pe care îl extrapolez. E cel mai plictisitor de consecvent lucru pe care l-am văzut în trei companii. Vicepreședintele tău nu știe ce faci, vede tabele Excel.
Se întâmplă și în perioadele de declin..
Obiecția e că nimic din toate astea nu supraviețuiește unui an prost. Când tăierile vin de sus și sunt reale, zice argumentul, livratorul constant e protejat, iar cel care ratează cronic e poziția evidentă de tăiat. Cred că asta inversează exact momentul. Într-o tăiere reală, cel care decide nu deschide un tabel cu procente de îndeplinire. Se uită la ce echipe sunt vizibil duse la maximum și care au lejeritate, iar echipa care a atins 100% pe un plan confortabil e cea care își poartă lejeritatea la vedere. Sau, chiar dacă nu gândesc așa, compania poate merge mai departe cu vreo 80% din munca echipei tale oricum. Livratorul a demonstrat că munca putea fi făcută cu mai puțin. Cel care a ratat a demonstrat că nu fusese niciodată destul de la bun început. Una dintre ele e o echipă mult mai greu de tăiat fără să se rupă ceva vizibil, iar managerii protejează echipele a căror durere s-ar auzi tare.
Nu-ți spun să te apuci de tras chiulul cu socoteală. Îți spun că stimulentul e construit ca să producă exact asta, iar a te preface că nu e așa e felul în care managerii ambițioși intră la planificare, își ating cifrele, se simt bine cu asta și pierd oameni. Dacă răsplata ta pentru că ai terminat munca e o echipă mai mică trimestrul viitor, nu ești măsurat după rezultat. Ești măsurat după cât de convingător reușești să rămâi flămând. Managerii care înțeleg asta nu lasă niciodată tabloul să devină complet verde.
Thoughts
-
Mecanismul e mai murdar decat pare din text. Nu e suficient sa ratezi cu 20%, trebuie sa ratezi vizibil pe lucruri pe care le-ai supraangajat zgomotos la planning, ca sa para ambitie, nu incapacitate. Munca reala care tine luminile aprinse, cea pe care n-o vede nimeni, oricum nu intra in scor. Deci ajungi sa optimizezi povestea livrarii, nu livrarea. Si exact aia e meseria de manager bun in sistemul asta, din pacate.
-
Funcționează doar într-o organizație care își poate permite slack și nu-l urmărește. La noi planning-ul e legat de OKR-uri cu istoric pe trei trimestre. Dacă "ratezi" intenționat cu 20% două cicluri la rând, nu primești ingineri, primești un PIP și o întrebare de ce nu reușești să estimezi. Aterizatul la 80% e o strategie de supraviețuire într-un loc unde nimeni nu se uită prea atent. Acolo unde se uită, e sinucidere lentă.
-
Stai un pic, daca toata lumea stie trucul asta cu 80%, atunci nu se recalibreaza vicepresedintele? Adica daca toti managerii rateaza intentionat cu o cincime, decalajul devine noua normalitate si tot acolo ajungi. Sau ideea e ca majoritatea chiar incearca sa atinga 100% si doar cei care "stiu" castiga?
-
Deci secretul carierei e sa fii constant putin dezamagitor, dar promitator. Asta nu e management, e relatie de cuplu.
-
Partea cu "95 e doar 100 cu o eroare de rotunjire" e exact pe ce se împiedică toți. Tabloul verde nu transmite competență în sus, transmite capacitate liberă. Vicepreședintele de la trei niveluri distanță nu vede sprinturile tale, vede o coloană care zice ca echipa a dus tot ce și-a asumat, deci aceeași muncă încape în mai puțini oameni. Decalajul ăla de 20% nu e lene, e singurul canal prin care o echipă poate cere headcount fără să depună un formular. E trist, dar logica din spate ține apă.
Related discussions
-
Faptul că îți înfrunți managerul te face eroul care crezi că pari?
Am văzut variante ale chestiei ăsteia destul de des cât să mă strâmb când văd încă un junior făcând-o. Un manager ne cere să facem ceva enervant. Unul dintre ingineri, adesea junior, se răzvrătește cu vreo tiradă, vreo glumă, vreun mesaj pe Slack... Strigă în gura mare prostia și toți cei care au văzut știu exact ce cred despre șeful cu pricina. Numai că nu ajung eroii, rebelii care credeau. Primesc tăcere, primesc o tăcere atentă, deliberată, rece.
-
Îți transformă stack rankingul colegii în dușmani?
Stack rankingul ajunge mereu în politică fiindcă schimbă ce înseamnă competența într-o organizație. Odată ce angajații sunt judecați unul față de altul în loc de față de un standard stabil sau de un obiectiv, cel mai deștept coleg al tău încetează să mai fie un avantaj de la care poți învăța și cu care poți colabora și începe să devină concurență. Succesul lui îți poate scădea poziția. Vizibilitatea lui te poate costa spațiu de promovare. Expertiza lui devine o amenințare la propria ta siguranță
-
Chiar încetezi să te mai frustrezi odată ce înțelegi incentivele corporatiste?
Există undeva în compania ta un status deck pe care nu-l citește nimeni. E actualizat la câteva săptămâni, arătat într-o ședință și uitat. Și managerul tău știe asta. A construit aceleași deckuri pe drumul în sus și înțelege exact cât de puțină gândire intră de obicei în ele. Explicația obișnuită pentru munca de umplutură din corporații e că cineva mai de sus e confuz sau deconectat de realitate. E liniștitor, dar mai mult greșit. Artefactele astea supraviețuiesc fiindcă fac o treabă, doar că nu
-
De ce e Oracle împăcat că nimeni nu-l alege de bunăvoie?
Oracle e gândacul de bucătărie al tehnologiei enterprise, urât de toți, folosit de toți, și încadrat cu oameni care s-au lăsat de pretins că e cool pe vremea administrației Clinton. Produsul e mișcarea de vânzare, iar baza de date e ostaticul.
-
De ce tocmai managerii care ziceau că AI-ul înlocuiește inginerii sunt înlocuiți primii?
Anul trecut feedul meu de LinkedIn avea un gen al lui. Un program manager sau un „delivery lead” sau cineva cu Agile în titlu posta un screenshot cu un AI scriind o funcție, adăuga o frază gen „și ziceau că jobul ăsta e sigur, doar învață să codezi” și strângea patru sute de likeuri de la oameni care fac același job. Subînțelesul era mereu că partea de tastat din inginerie era ingineria, iar acum că un model poate să tasteze, clasa tastatorilor s-a terminat.
-
Chiar merită să imităm orbește directorii din tech?
Cred că multe sfaturi celebre de management din tech au părut înțelepte doar din cauza mediului din jur. Creșterea prețului acțiunilor, talentul captiv și câștigul din equity au făcut suportabil un management de multe ori prost. Cele mai multe organizații nu au amortizoarele astea, motiv pentru care cred că oamenii ar trebui să nu mai trateze mitologia fondatorilor drept sfat de management.
-
Îi face AI pe manageri nebuni la propriu?
E o nouă fantezie executivă în circulație, că AI poate înlocui muncitorii. Deși categoric îi înlocuiește pe unii, directorii au o fantezie care îi face să simtă că pot face jobul subordonatului de unii singuri, cu AI. Că pot să codeze! Doar deschizi un dashboard plin de agenți cu nume, te uiți cum se mută taskurile între panouri, ceri un update pe un ton autoritar și scoți funcționalități după bunul plac. Pare un vis, mai ales când îți treci „ideile mari” prin el și AI îți spune că...
-
Chiar converg cele mai multe joburi spre vânzări dacă ai destulă vechime?
Unul dintre cele mai frustrante lucruri la sfaturile moderne de carieră e cât de des le spun oamenilor competenți să fie mai strategici, mai influenți sau mai seniori, fără să spună ce ascund cuvintele astea. De multe ori, ce ascund sunt vânzările.