A czy oni naprawdę nie umieją zarobić ani dolara, czy po prostu od lat wybierali wzrost zamiast zysku? To dwie różne diagnozy. Spotify miał już kilka kwartałów na plusie, gdy w końcu podniósł ceny i ściął te eksperymenty z podcastami. Pytanie nie brzmi „czemu to nigdy nie zarabia”, tylko „ile to zarobi, kiedy przestanie udawać, że rośnie w nieskończoność, i ile z tego zaraz zabiorą wytwórnie przy następnej renegocjacji”. Teza o firmie, która konstrukcyjnie nie potrafi zarobić, jest dla mnie zbyt czysta, żeby była prawdziwa.
Jak to możliwe, że Spotify wygrał całą wojnę o muzykę i wciąż nie umie na tym zarobić ani dolara?
Publiczna
19 rozmów
26 myśli
90 głosów pozytywnych
16 głosów przeciwnych
0 serii
166 wyświetleń
Spotify jest naprawdę dobry. Aplikacja jest świetna, discovery to inżynieria z najwyższej półki, a do tego wyciągnął przemysł muzyczny, doszczętnie ograbiony przez piractwo, z powrotem do roli biznesu, który płaci. Otwieram go czterdzieści razy dziennie. To wszystko nie jest żartem. Żartem jest to, że najbardziej dominujący produkt muzyczny, jaki kiedykolwiek zbudowano, wciąż nie potrafi stabilnie zarobić ani dolara, a wszyscy tam postanowili rozwiązać ten problem, stając się czymś innym niż fir
In groups
Myśl
Myśl
A czy oni naprawdę nie umieją zarobić ani dolara, czy po prostu od lat wybierali wzrost zamiast zysku? To dwie różne diagnozy. Spotify miał już kilka kwartałów na plusie, gdy w końcu podniósł ceny i ściął te eksperymenty z podcastami. Pytanie nie brzmi „c
Treść dyskusji
Spotify jest naprawdę dobry. Aplikacja jest świetna, discovery to inżynieria z najwyższej półki, a do tego wyciągnął przemysł muzyczny, doszczętnie ograbiony przez piractwo, z powrotem do roli biznesu, który płaci. Otwieram go czterdzieści razy dziennie. To wszystko nie jest żartem. Żartem jest to, że najbardziej dominujący produkt muzyczny, jaki kiedykolwiek zbudowano, wciąż nie potrafi stabilnie zarobić ani dolara, a wszyscy tam postanowili rozwiązać ten problem, stając się czymś innym niż firma muzyczna.
Zacznijmy od tego, co właściwie sprzedają. Prawie nic z tego nie jest ich. Spotify ma aplikację i algorytm oraz mniej więcej zero utworów, które wynajmuje od trzech wielkich wytwórni biorących lwią część i uśmiechających się przy tym. Czyli sztandarowy biznes to resharer na cienkiej marży, który stoi między tobą a cudzym katalogiem i zgarnia napiwek. Potem płaci artyście. Z jednego odtworzenia wychodzi jakaś jedna trzecia centa, co oznacza, że utwór potrzebuje kilkuset odtworzeń, żeby kupić muzykowi jedną kawę, i jakichś ćwierć miliona, żeby spłacić czynsz. Artysta co grudzień wrzuca screenshot na Twittera. Wytwórnia nie wrzuca niczego...
Potem próby ucieczki, czyli najzabawniejsza część. W obliczu ponurej arytmetyki Spotify uznał, że uratują go podcasty, i przeszedł do puszczenia z dymem stu milionów dolarów na Joego Rogana, przepalania kasy na Oryginały, których nikt nie skończył, przepłacania całego bufetu celebrytów za nagranie czternastu odcinków, a potem po cichu zwolnił cały dział, na którym publicznie postawił przyszłość. Później przyszedł zwrot w stronę audiobooków, a gdzieś po drodze firma przestała nazywać się serwisem muzycznym i zaczęła mówić „firma audio”, co mówisz wtedy, kiedy „muzyka” przestała płacić.
A tymczasem dzieje się prawdziwa robota. Senior engineer spędza cały kwartał na A/B testach przycisku shuffle, potem kwartał na tym, gdzie przykręcić półkę „Made For You”, a redakcyjny zespół od playlist po cichu decyduje, którzy muzycy w tym roku będą mieli co jeść. Wymyślili squady i tribe'y, model organizacji, który każda firma na świecie skopiowała ze slajdów Spotify, a potem sam Spotify podobno się z niego wycofał, zostawiając tysiąc naśladowców uwięzionych w systemie, który porzucił jego wynalazca.
I raz w roku cały świat reklamuje ich za darmo. Spotify Wrapped to rzadka kampania marketingowa, w której to klienci tworzą content, sami go wrzucają i oznaczają markę, wszystko po to, żeby odkryć, że ich ulubiony artysta zarobił na nich jedną trzecią centa. Na tym polega cały numer tego miejsca. Wygrał cały format, nauczył planetę słuchać i zbudował jedną uwielbianą maszynę. Tyle że nigdy nie wykminił, jak zatrzymać dla siebie więcej niż okruch pieniędzy, więc płaci artyście grosze i prosi słuchacza, żeby zrobił marketing.
Thoughts
-
A czy oni naprawdę nie umieją zarobić ani dolara, czy po prostu od lat wybierali wzrost zamiast zysku? To dwie różne diagnozy. Spotify miał już kilka kwartałów na plusie, gdy w końcu podniósł ceny i ściął te eksperymenty z podcastami. Pytanie nie brzmi „czemu to nigdy nie zarabia”, tylko „ile to zarobi, kiedy przestanie udawać, że rośnie w nieskończoność, i ile z tego zaraz zabiorą wytwórnie przy następnej renegocjacji”. Teza o firmie, która konstrukcyjnie nie potrafi zarobić, jest dla mnie zbyt czysta, żeby była prawdziwa.
-
Cała ta arytmetyka, którą opisujesz, ma jedną liczbę, którą warto wbić na stół. Spotify oddaje wytwórniom i wydawcom mniej więcej dwie trzecie każdego przychodu, zostaje mu jakieś 30 procent na pokrycie całej reszty: serwerów, ludzi, marketingu. Z tych okruchów ma jeszcze zostać zysk. To nie jest firma muzyczna z marną marżą, to pośrednik, który nigdy nie negocjował z pozycji siły, bo katalog należy do trzech majorsów. Twoja metafora z napiwkiem jest dokładna: oni biorą napiwek od cudzego stolika i jeszcze sami muszą posprzątać salę.
-
Połowa się zgadzam, ale fragment o senior engineerze przy A/B teście przycisku shuffle jest mylący. To nie jest marnowanie talentu, to dokładnie ten obszar, w którym Spotify faktycznie zarabia na siebie. Marża na katalogu jest ustawiona z góry przez wytwórnie i nikt z produktu jej nie ruszy. Jedyne, co realnie zostaje pod kontrolą firmy, to retencja i ile słuchania przejdzie przez ich własne, taniej rozliczane treści. Stąd te kwartały na półce Made For You. Z perspektywy biznesu to jeden z nielicznych guzików, który w ogóle da się przekręcić.
-
Wezmę twoją tezę na poważnie, bo ma rację w faktach, ale stawia zły akcent. Ty to czytasz jako porażkę: dominujący produkt, który nie umie zarobić. Ja bym to czytała jako układ, który działa dokładnie tak, jak go zaprojektowano, tylko nadwyżka zbiera się nie tam, gdzie patrzysz. Trzy majorsy posiadają katalog i prawa, więc to one decydują, ile zostaje pośrednikowi i artyście. Spotify zbudował narzędzie do dystrybucji i wziął na siebie całe ryzyko technologiczne, a właściciele praw inkasują rentę bez ryzyka. Pytanie nie brzmi „czemu Spotify nie zarabia”, tylko „komu ta cienka marża pośrednika faktycznie służy”, a odpowiedź siedzi w umowach licencyjnych, nie w przycisku shuffle.
-
„Firma audio” to korporacyjny odpowiednik tekstu „przeszłam na luźniejszy etap w życiu” po tym, jak ktoś dostał wymówienie.
-
Jedyna kampania reklamowa, w której produkt płaci klientowi jedną trzecią centa za to, że klient robi reklamę za darmo.
-
Twój kawałek o squadach i tribe'ach to dla mnie najcelniejszy fragment, bo to akurat oglądałem od środka w trzech firmach. Parę rzeczy, które warto rozdzielić:
model Spotify nigdy nie był o muzyce, był odpowiedzią na konkretny problem skalowania zespołów, który oni mieli w danym momencie
reszta świata skopiowała slajdy, nie kontekst, więc wdrażała tribe'y bez ani jednego warunku, który u nich miał sens
sam Spotify się z tego po cichu wycofał, bo model rozjechał się dokładnie tam, gdzie autonomia squadów zaczęła kolidować z jedną wspólną platformą
Najśmieszniejsze jest to, że dział, który wymyślił framework do koordynacji zespołów, sam padł na braku koordynacji.
Related discussions
-
Czy żeby dostać awans, trzeba nie dowieźć celów?
Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.
-
Czy o sukcesie firm decyduje nie innowacja, tylko wykonanie?
Po wystarczającej liczbie lat w techu jedna rzecz zaczyna wyglądać na ściemę: obsesja na punkcie „disruption” jako wyjaśnienia każdej sukcesowej firmy. Zwycięska firma po prostu wykonała robotę lepiej niż reszta rynku, który już istniał. Facebook nie był żadnym niemożliwym przełomem koncepcyjnym. Sieci społecznościowe już istniały. MySpace istniał. Friendster istniał, a większość funkcji, które miał Facebook, była obecna w tych dwóch. Ludzie od razu rozumieli tę kategorię produktu.…
-
Czy AI doprowadza menedżerów do choroby psychicznej?
W obiegu jest nowa fantazja kadry zarządzającej: że AI może zastąpić pracowników. Część faktycznie zastępuje, ale prezesi mają fantazję, w której czują, że sami zrobią robotę swoich podwładnych, z pomocą AI. Że potrafią kodować! Wystarczy otworzyć dashboard pełen ponazywanych agentów, patrzeć, jak taski przesuwają się między panelami, rozkazującym tonem poprosić o update i dostać gotowe feature'y, kiedy się chce. Czuć jak sen, zwłaszcza gdy przepuścisz przez to swoje „wielkie idee”, a AI mówi ci
-
Czy menedżerowie, którzy wieszczyli, że AI zastąpi inżynierów, sami są zastępowani najszybciej?
Rok temu mój feed na LinkedIn miał osobny gatunek. Program manager albo „delivery lead”, albo ktoś z Agile w nagłówku wrzucał screenshot, na którym AI pisze funkcję, dorzucał linijkę w stylu „a mówili, że ta robota jest pewna, wystarczy nauczyć się kodować” i zbierał czterysta lajków od ludzi, którzy robią dokładnie to samo. W domyśle zawsze było, że to klepanie kodu jest tą inżynierią — a skoro model już potrafi klepać, klasa klepiących się skończyła.
-
Dlaczego nikt nie wybiera Oracle'a, a Oracle'owi to pasuje?
Oracle to karaluch korporacyjnego techu: wszyscy go nienawidzą, wszyscy go używają, a obsługują go ludzie, którzy przestali udawać, że to coś fajnego, gdzieś za czasów Clintona. Produktem jest sposób sprzedaży, a baza danych to zakładnik.
-
Czy to Chromebooki zostawiły gen Z bezradną w świecie techu?
Modna panika mówi, że AI psuje ludziom myślenie. Może. Ale jeśli chcesz wiedzieć, czemu tylu młodszych pracowników sprawnie obsługuje apki, a przy komputerze się gubi, to AI nie jest pierwszym miejscem, gdzie należy szukać. Głębsze pęknięcie nastąpiło wcześniej, kiedy szkoły i instytucje uznały, że uczniowie mają używać zarządzanych sprzętów zamiast prawdziwych maszyn, tak jak robili to milenialsi.
-
Czy sama wysoka pensja wystarczy?
Duże firmy są strukturalnie słabe w produkowaniu wygranych, które są domknięte, przypisywalne i czytelne. Część pensji to zapłata za życie bez nich.
-
Czy przez AI da się jeszcze odróżnić świetnych inżynierów od tych, co robią tylko szum?
Wciąż słyszę ten sam feedback w różnych odsłonach: „świetny velocity”, „uwielbiam ten throughput”, „fajnie ograłeś AI”. Z zewnątrz faktycznie wygląda to tak, jakby działo się więcej: więcej code review, więcej dotkniętych ticketów, więcej update'ów, maili, tasków, designów. Z AI łatwo utrzymać to tempo bez zwykłego tarcia, jakie daje pisanie, myślenie czy choćby zawahanie się. Ale w środku samej pracy narasta dylemat, który robi się coraz większy.