Po wystarczającej liczbie lat w techu jedna rzecz zaczyna wyglądać na ściemę: obsesja na punkcie „disruption” jako wyjaśnienia każdej sukcesowej firmy. Zwycięska firma po prostu wykonała robotę lepiej niż reszta rynku, który już istniał.
Facebook nie był żadnym niemożliwym przełomem koncepcyjnym. Sieci społecznościowe już istniały. MySpace istniał. Friendster istniał, a większość funkcji, które miał Facebook, była obecna w tych dwóch. Ludzie od razu rozumieli tę kategorię produktu. Facebook po prostu lepiej i w odpowiednim momencie dowiózł produkt, model tożsamości, infrastrukturę i mechanikę wzrostu. Dał poczucie ekskluzywności, strona była łatwa i prosta. Nie wymyślił niczego nowego, tylko wyłapał pain pointy i przejechał po konkurencji.
Tak samo z Instagramem. Dzielenie się zdjęciami nie było niczym nowym. Filtry nie były nowe. Wrzucanie obrazków do sieci na pewno nie było nowością. Instagram po prostu usunął tarcie i lepiej niż wszyscy kręcący się wokół tej samej przestrzeni dowiózł zachowanie mobilne.
Google nie był pierwszą wyszukiwarką. Nawet nie Altavista. Pamiętasz Yahoo? Byli Google'em wczesnych lat dwutysięcznych. YouTube też nie był pierwszą platformą wideo. Co zabawne, YouTube w ogóle nie zaczynał jako platforma wideo, tylko jako portal randkowy (i tyle z twojej długofalowej wizji i business planu). Palantir nie „wynalazł” analityki danych w korporacjach. Sporo z tego, co zrobili, było bliższe pytaniu „a co, gdyby IBM faktycznie dostarczył systemy, których ludzie mogliby realnie używać w pracy”. Tesla nie jest pierwszą firmą motoryzacyjną ani pierwszym autem elektrycznym. Nie była nawet pierwsza w celowaniu w auta autonomiczne (to byłby General Motors w 1939 roku). I tyle z twojej wizji i długofalowego planowania. GM, akurat oni…
I to nie jest żadna obelga
Wykonanie jest całą grą częściej, niż zarządy chcą przyznać. Ale wykonanie jest mniej romantyczne niż wynalazek, więc branża wciąż przepisuje sukces operacyjny na mitologię już po fakcie. Nie kręci się filmów o codziennej robocie. Chcesz wizji, historii do opowiedzenia. Innowatora, który zobaczył, jaka ma być przyszłość, i ją stworzył. Poza tym, jeśli wizja i długofalowe planowanie nie są aż tak ważne, to nagle ludzie, którzy faktycznie dowożą (inżynierowie, managerowie, dyrektorzy…), zaczynają być bardziej doceniani.
Bo „mieliśmy lepszą dyscyplinę organizacyjną, lepszy timing, lepsze skalowanie infrastruktury, lepsze wyczucie produktu i mniej sami sobie narzuconych ograniczeń” nie brzmi jak news. Brzmi jak doradztwo zarządcze. Zabawne jest to, że inżynierowie zwykle łapią to wcześniej niż inwestorzy czy ludzie z mediów.
Jeśli pracowałeś w dużych organizacjach wystarczająco długo, widzisz, jak ogromna część rynku siedzi niedoobsłużona nie dlatego, że nikt nie wpadł na pomysł, tylko dlatego, że gracze zasiedziali są przerośnięci, rozdrobnieni, wewnętrznie upolitycznieni albo zbyt rozproszeni, żeby działać spójnie. Szokująco duża część okazji startupowych to po prostu: „obecni dostawcy są wolni i irytujący”. Tyle. Żadnej rewolucyjnej nauki. Żadnych zmian paradygmatu. Po prostu luki w wykonaniu na tyle duże, że przejedzie przez nie ciężarówka. Google wymyślił transformer, a i tak omal nie przegapił całej fali AI.
Ta mitologia trzyma się dlatego, że Dolina Krzemowa kulturowo woli historie o founderze-proroku od historii o founderze-operatorze. Ta druga brzmi mniej… romantycznie, choć w większości sukcesowych firm jest bliższa rzeczywistości. Nawet Peter Thiel napisał samozadowoloną książkę (Zero to One) o disruption, podczas gdy jego osiągnięciem był wtedy po prostu kolejny procesor płatności, tak jakby Visy, Mastercard i reszty już nie było. Myślę, że to wykrzywia sposób, w jaki ludzie rozumieją rynki. Zaczynają polować na nietknięte, dziewicze pomysły, zamiast patrzeć na istniejące systemy, na które wszyscy i tak codziennie narzekają. Wydaje im się, że sukces wymaga wymyślenia popytu, podczas gdy w praktyce mnóstwo firm wartych miliardy bierze się z zauważenia, że istniejący popyt jest źle obsługiwany.
Nie wygrywa się koniecznie przez stworzenie czegoś, czego nikt wcześniej nie widział. Często wygrywa się dlatego, że obecni gracze popadli w samozadowolenie, przekombinowali, zwolnili albo organizacyjnie nie są w stanie ulepszyć tego, co już mają.