Widziałem, jak to się dzieje, na tyle razy, że schemat jest już oczywisty. Dwa lata w robocie, świetna pensja, benefity, impact na poziomie FAANG (maango, jak zwał, tak zwał). Robisz dobrą robotę i dostajesz podwyżki, ale coś nie gra. Jeszcze nie czujesz wypalenia. Ale kiedy próbujesz wskazać coś palcem i powiedzieć „to się stało dzięki mnie", nie masz na co wskazać. Kiedy widzisz rodzinę, znajomych i pytają, co właściwie robisz, odpowiedź jest mglista i tak naprawdę nie potrafisz tego wyjaśnić. Projekt miał osiemnastu interesariuszy. Decyzja przeszła przez cztery warstwy akceptacji, często w kółko, i Bóg jeden wie, kto dokładnie na nią wpłynął. Wynik siedzi na dashboardzie, który możesz odczytać, ale na który realnie nie wpływasz. Twój wkład pewnie jest prawdziwy, ale czy miał znaczenie i jak duże, tego nie sposób stwierdzić.
To uczucie to nie problem z osobowością, duże firmy sprawiają, że każdy czuje to samo. To nie tylko ty. Brakuje, przynajmniej tak bym to nazwał, gęstości wygranych. Częstego zaliczania sukcesów, które da się przypisać tobie. Wygrana to: 1) coś domkniętego, przypisywalnego i czytelnego; 2) ma koniec i coś dowiozłeś; 3) możesz to prześledzić wstecz do tego, co zrobiłeś. Możesz wskazać ślad, jaki to zostawiło. Duże firmy tłumią wszystkie trzy naraz. Praca rozciąga się na całe kwartały. Własność rozkłada się na tylu ludzi, że nikt nie widzi w niej własnego zarysu. Pętla feedbacku przychodzi późno, przefiltrowana przez dashboardy, warstwy i cykle review. Tak duże organizacje koordynują pracę na skalę.
W startupie układ jest odwrotny. Niższa pensja, wyższa gęstość wygranych. Codziennie coś dowozisz i to uzależnia. Problem w tym, że startupy często padają i kończysz z wypaleniem i niewielkimi oszczędnościami.
Zdrowie psychiczne
To, co niska gęstość wygranych robi z ludźmi, nie jest dramatyczne, nie sprawia, że trzaskasz drzwiami, najczęściej po prostu się przyzwyczajasz. Ale sprawia, że łakniesz tego, żeby coś dowieźć, coś nowego. Inżynierowie zaczynają przeinżynierowywać, bo wymyślone kamienie milowe są lepsze niż żadne. Jeśli praca nie da ci czystej linii mety, sam ją sobie wymyślasz: kolejny refactor, kolejny dokument re-architektury dla usługi, która działa bez zarzutu, projekt porządkowy, który istnieje głównie dlatego, że da się go domknąć, jakieś nowe rozwiązanie do testów... Inni po prostu siwieją i umierają w środku. Robią dokładnie to, co im każą. Wciąż się pojawiają. Wciąż wyglądają w porządku na status meetingach. Ale część pensji zaczyna być odczuwana jak zapłata za to, że nie dane ci jest zobaczyć, jak praca ląduje.
To głównie biadolenie białych kołnierzyków. Mnóstwo ludzi ma niską płacę ORAZ niską gęstość wygranych. Ten tekst jest o białokołnierzykowej wersji tego układu. Tak, często mamy świetne pensje i świetną jakość życia. Ale spędzamy w pracy 8+ godzin dziennie, często więcej. I musimy to pogodzić z tym, jak działa nasz napęd i nasze głowy. Tak, praca jest komfortowa i często dobrze płatna. I tak, da się zrobić z białokołnierzykowej roboty coś bardzo przyjemnego. Chodzi mi o to, że do tego potrzebna jest gęstość wygranych. Potrzebujesz sukcesów, które są twoje, i to często, żeby czuć, że wygrywasz.
Do menedżerów
Dlatego ten problem dotyczy też menedżerów, nawet jeśli nie da się w pełni naprawić leżącego u podstaw problemu skali. Część pracy jest z natury wolna, nie wszystko da się dowieźć w tygodniowej pętli. Ale zespoły radzą sobie lepiej, kiedy praca się domyka, atrybucja jest realna i ludzie wciąż widzą, co ruszyło dzięki nim. Wciąż mogą czuć, że trzymali to od początku do końca i że dowieźli. Wyższa częstotliwość dowożenia często koreluje z lepszymi wynikami organizacji i silniejszym zaangażowaniem Praktyczny wniosek jest prostszy niż argument z badań: jeśli nikt nie potrafi powiedzieć, co się skończyło, kto to trzymał i co się zmieniło, ambicja zaczyna kisnąć i schodzić do utrzymaniówki.
Nie musisz płacić ludziom więcej, żeby byli szczęśliwsi (co ja właśnie napisałem???). Często wystarczy „zgamifikować" robotę. Dawaj swoim inżynierom zastrzyki dopaminy często i regularnie. Niektórzy wezmą ten układ świadomie. Sam brałem go świadomie. Ale najlepiej daj im też pieniądze.
Literatura DORA State of DevOps konsekwentnie pokazuje, że wyższa częstotliwość deploymentów koreluje z silniejszymi wynikami organizacji i często z wyższym zaangażowaniem, choć kierunek przyczynowości pozostaje sporny.