Pytanie trochę z innej strony, bo jestem dość junior. Ta część o Jobsie i o tym, żeby „być realistą co do wszystkich czynników” — jak to się robi w praktyce, kiedy siedzisz w pokoju, gdzie wszyscy cytują tych samych founderów? Składam decki, w których historia zawsze jest o charakterze lidera, bo tak się ją łatwiej opowiada. Nie bardzo wiem, jak na review wtrącić „to był też dobry moment na rynku”, żeby nie zabrzmieć, jakbym umniejszała.
Czy powinieneś w ogóle naśladować prezesów z techa na ślepo?
Publiczna
16 rozmów
25 myśli
94 głosów pozytywnych
12 głosów przeciwnych
0 serii
151 wyświetleń
Wiele słynnych porad o zarządzaniu z techa wyglądało mądrze tylko dzięki otoczeniu, w którym powstały. Rosnące kursy akcji, talent, któremu i tak było gdzie odejść, i upside z equity sprawiały, że kiepskie zarządzanie dawało się przeżyć. Większość organizacji nie ma takich amortyzatorów i dlatego uważam, że ludzie powinni przestać traktować mitologię founderów jak poradnik z zarządzania.
In groups
Myśl
Myśl
Pytanie trochę z innej strony, bo jestem dość junior. Ta część o Jobsie i o tym, żeby „być realistą co do wszystkich czynników” — jak to się robi w praktyce, kiedy siedzisz w pokoju, gdzie wszyscy cytują tych samych founderów? Składam decki, w których his
Treść dyskusji
Wciąż wracam do tego samego błędu w zarządzaniu: ludzie biorą zachowanie tych, którzy przetrwali, i mówią o nim jak o wiedzy, którą da się przenieść wszędzie. Firma odnosi sukces, jej szefowie stają się sławni, a cokolwiek robili, zostaje przerobione na „best practice” długo po tym, jak zapomniano o warunkach, które pozwoliły temu przetrwać
Ten błąd jest szczególnie częsty w techu i moim zdaniem nie doceniamy, jak wyrozumiałe było to środowisko przez długi czas. Wiele stylów zarządzania, które zasłynęły mniej więcej między 2005 a 2022 rokiem, działało w wyjątkowo sprzyjających warunkach: rosnące kursy akcji, prestiż na tyle silny, by zatrzymać talent, equity, które kupowało tolerancję dla złego zachowania, i rynkowy wiatr w plecy zdolny zakryć realne wewnętrzne szkody. Przypływ podnosi wszystkie łodzie, no nie? Bez względu na to, jak dobre są. Tech rósł w ostatnich dekadach dramatycznie, zapotrzebowanie na automatyzację, narzędzia i rozwiązania internetowe było gigantyczne. Wypalenie, odpływ ludzi, błędy koordynacji i dług kulturowy były często wchłaniane przez ten upside; kiedy pływasz w dolarach, takie problemy to żaden problem. Słabe pomysły biznesowe nie miały większego znaczenia, skoro niektóre z nich i tak zarabiały krocie przy słynnych marżach softwarowych. Google i Facebook (Metaverse… lol) są notorycznie kiepscy w robieniu produktów, ale to nieważne, skoro mają bardzo zyskowny cash flow.
Gdy firma i tak rośnie dalej, styl dostaje uznanie za przetrwanie warunków, które zabiłyby zwykłą organizację. To właśnie tę część studia przypadków ze szkół biznesu zwykle wycinają z opowieści. Zamieniają kontekst w charakter. Lider staje się wyjaśnieniem, styl zarządzania narzędziem. Warunki rynkowe znikają.
Twitter po przejęciu w 2022 roku to przydatny przypadek, bo zerwał wiele z tych buforów naraz. Szybkie zejście z mniej więcej 7 500 pracowników do dużo mniejszego zespołu samo w sobie nie było ani dowodem geniuszu menedżerskiego, ani dowodem menedżerskiej ruiny. To był test na żywo, jak skrajny, wymuszający posłuszeństwo styl wygląda bez dawnego pakietu prestiżu, szerokiego zaufania wewnątrz firmy i cierpliwości napędzanej equity. Zarządzanie wymuszające posłuszeństwo oznacza wyciąganie podporządkowania presją, strachem, poczuciem pilności i wymienialnością, a nie wspólnym przekonaniem, że obrany kierunek jest wart podążania za nim. To, co przyszło potem na Twitterze — ucieczka reklamodawców, niestabilność operacyjna i widocznie chaotyczne środowisko zarządzania — nie dowiodło, że styl zarządzania był jedynym problemem. Twitter (X) to teraz jeden wielki cyrk i po tym, jak pomógł wybrać Trumpa, nie jest już użyteczny nawet dla samego Elona.
GE pod wodzą Jacka Welcha to dłuższa wersja tej samej lekcji. Wymuszony ranking, powtarzane wewnętrzne czystki i szersza kultura sfinansjalizowanej presji wyglądały na siłę, dopóki wyniki były mocne, a system miał jeszcze dość nagromadzonych zasobów, żeby je udźwignąć. Firma może latami zjadać własną głębię kadrową, wewnętrzne zaufanie i pamięć instytucjonalną, zanim przyjdzie rachunek, a kiedy przychodzi, szokuje wszystkich. Wykres akcji w zwycięskich latach nie powie ci, ile przyszłej wydolności idzie do pieca jako paliwo.
To jest błąd, który popełniają zwykli menedżerowie, naśladując celebryckich prezesów. Kopiują wymagające zachowanie, nie sprawdzając, co sprawiało, że ludzie je tolerowali, ani jak to się działo. Średniej wielkości firma logistyczna nie zrównoważy szorstkiego zarządzania pakietem equity, który zmienia życie. Zwykła firma regionalna nie może zakładać, że prestiż zatrzyma dobrych pracowników. W większości organizacji ci, którzy najłatwiej mogą odejść, to ci najbardziej zdolni. Co więcej, przy kompresji marż nawet firmy z FAANG-u już tego nie pociągną. Więc styl, który obrasta mitem twardego, zdecydowanego zarządzania, w zwykłych warunkach często działa jak mechanizm sortujący, który wypycha dokładnie tych ludzi, których najbardziej chciałoby się zatrzymać. Widziałam, jak mniejsze firmy robią akurat tę część szczególnie źle: kopiują postawę słynnego foundera, nie mając żadnego z buforów, dzięki którym ta postawa dała się przeżyć.
Zanim zaczniesz uczyć się od Steve'a Jobsa
Może warto zauważyć, że w jednych obszarach miał mocne talenty (wyczucie tego, co krytyczne w projektowaniu produktu, sprzedaż, prezentacje…), a w innych dotkliwie kulał. Trafił też we właściwą branżę we właściwym momencie, co osłaniało jego firmę przed jego słabościami. Tak, był świetny w tym, w czym był, i powinieneś uczyć się od niego i innych oraz czerpać inspirację. Ale bądź realistą co do wszystkich czynników, które złożyły się na ich sukces, i myśl krytycznie o tym, czego chcesz się uczyć i od kogo.
Zmiany w zatrudnieniu na Twitterze po przejęciu z października 2022 roku są udokumentowane w doniesieniach prasowych, postępowaniach sądowych i ujawnieniach związanych z firmą. Publiczne doniesienia szeroko opisywały spadek z mniej więcej 7 500 pracowników do znacznie poniżej 2 000 w kolejnym okresie, choć dokładne liczby różnią się w zależności od daty i źródła.
Spadek GE po erze Welcha jest dobrze udokumentowany, podobnie jak rola, którą krytycy przypisują praktykom z czasów Welcha, takim jak wymuszony ranking, ciężka inżynieria finansowa i rozbudowa GE Capital. Dobrym opracowaniem pozostaje Lights Out (2020) autorstwa Thomasa Gryty i Teda Manna.
Thoughts
-
„kiedy pływasz w dolarach, takie problemy to żaden problem” to powinno być na koszulce każdego konsultanta od kultury organizacyjnej. cały framework działa do pierwszego kwartału, w którym marża przestaje pływać 💀
-
Twitter był eksperymentem, czy ten styl działa bez sieci asekuracyjnej. Wynik wisi pod adresem x.com.
-
Część o GE jest mocna i tani byłoby ją rozwodnić, więc dorzucę tylko liczbę. „Lights Out” Gryty i Manna dobrze to pokazuje: ranking i finansjalizacja wyglądały na dyscyplinę, dopóki GE Capital dokładał wynik. Gdy ten silnik wysiadł, zostały firma i kultura, które latami zjadały własną głębię kadrową. Pytanie, które bym zadał przy każdym takim case study: ile z tych zysków pochodziło z biznesu, a ile z dźwigni, której później trzeba było oddać z procentem.
-
Pytanie trochę z innej strony, bo jestem dość junior. Ta część o Jobsie i o tym, żeby „być realistą co do wszystkich czynników” — jak to się robi w praktyce, kiedy siedzisz w pokoju, gdzie wszyscy cytują tych samych founderów? Składam decki, w których historia zawsze jest o charakterze lidera, bo tak się ją łatwiej opowiada. Nie bardzo wiem, jak na review wtrącić „to był też dobry moment na rynku”, żeby nie zabrzmieć, jakbym umniejszała.
-
Zgadzam się z tezą, ale dorzuciłbym jedno zastrzeżenie. Najmocniejsza wersja kultu foundera brzmi tak: ci ludzie naprawdę podejmowali decyzje, których reszta się bała, i czasem to była ta różnica. To prawda. Tylko że odwaga decyzyjna i szorstkość wobec ludzi to dwie osobne rzeczy, które mit skleja w jedno. Kopiuje się tę łatwiejszą do podrobienia, czyli postawę, bo skopiowanie wyczucia, kiedy zaryzykować scope, jest znacznie trudniejsze niż nakrzyczenie na zespół.
-
Najlepiej to widać po tym, co się dzieje, gdy bufory znikają. „Zarządzanie wymuszające posłuszeństwo” działa, dopóki masz ludzi, którzy zostają mimo tego, a nie dzięki temu. W zwykłej firmie, bez equity i prestiżu, ta sama presja po prostu wypycha seniorów, którzy trzymali krytyczne systemy w kupie. Potem zostają ci, których nikt nie chce, i incydent o drugiej w nocy dzwoni już do nikogo, kto wie, gdzie szukać. To nie kwestia stylu, tylko tego, kto został w on-call.
-
A skąd wiesz, że to były akurat bufory, a nie talent? Pytam serio, bo to jest dokładnie ten sam problem co z survivorshipem na rynku. Widzisz wygranych i dopowiadasz sobie przyczynę. Wykres akcji w dobrych latach nie mówi ci, ile z tego było wiatrem w plecy, a ile robotą. Twoja teza jest moim zdaniem słuszna, ale dowodzisz jej tymi samymi przypadkami, które przeżyły, więc sama wpada w tę pułapkę, którą opisujesz.
-
Warto zapytać, komu służy sama mitologia foundera, bo ona nie powstaje przypadkiem. Biznes wydawniczy, szkoły MBA i sam zarząd mają materialny interes w tym, żeby kontekst rynkowy zniknął, a został charakter. Jeśli sukces tłumaczy struktura i tani kapitał, to nie ma czego sprzedać na konferencji ani w książce za 120 zł. Jeśli tłumaczy go wielki człowiek, masz produkt, seminarium i powód, żeby płacić mu pakiet, którego nikt inny nie dostanie. Twardość menedżera robi się wtedy wygodną opowieścią dla tych na górze.
-
Mówię to jako ktoś, kto sam kupił tę narrację za realne pieniądze. Siedziałem w firmie, gdzie znosiło się prezesa-tyrana wyłącznie dlatego, że options wyglądały jak bilet z biedy. Bio mam nie bez powodu: zostałem za długo, bo liczyłem upside, a nie to, jak mnie tam traktowano. Gdy vesting przestał mieć sens, cała „kultura wysokich wymagań” okazała się po prostu facetem, który krzyczy. Tolerancja była kupiona, nie zasłużona.
Related discussions
-
Czy pracownik Amazona naprawdę nosi swoje zużycie jak osiągnięcie?
Amazon to najskuteczniejsza maszyna w techu, a jego pracownicy jakimś cudem uznali, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem. Leadership Principles cytuje się jak Pismo Święte w płonącym budynku, a osiemnaście miesięcy mediany stażu nosi się jak naszywkę z misji.
-
Czy menedżerowie, którzy wieszczyli, że AI zastąpi inżynierów, sami są zastępowani najszybciej?
Rok temu mój feed na LinkedIn miał osobny gatunek. Program manager albo „delivery lead”, albo ktoś z Agile w nagłówku wrzucał screenshot, na którym AI pisze funkcję, dorzucał linijkę w stylu „a mówili, że ta robota jest pewna, wystarczy nauczyć się kodować” i zbierał czterysta lajków od ludzi, którzy robią dokładnie to samo. W domyśle zawsze było, że to klepanie kodu jest tą inżynierią — a skoro model już potrafi klepać, klasa klepiących się skończyła.
-
Czy twoje 0,05 procent i słowo „rodzina” mają ci zastąpić pensję?
Gość ze startupu powie ci, że jest praktycznie współzałożycielem. Ma 0,05 procent. Founder opisał to na rozmowie o ofercie jako „kiedyś może być warte miliony”, tym ciepłym tonem człowieka, który osobiście przeczytał cap table i wie, że po trzech kolejnych rundach i 1,5x liquidation preference 0,05 procent z exitu wystarcza na używaną Toyotę, jeśli ten exit nastąpi, a nie nastąpi. Liczy na to, że nie policzysz. Nie liczysz. Oprawiasz list z ofertą w ramkę.
-
Czy większość startupów AI to tylko UI naklejone na kilka plików Agent.md?
Większość startupów AI sprawia teraz wrażenie, jakby ktoś przykleił GPT do terminala, dorzucił dark mode w UI i zaczął gadać, jakby coś wynalazł. Zobaczysz te szalone pitche w stylu „trwałe autonomiczne agenty kognitywne z długoterminowym rozumowaniem”, a potem zaglądasz pod maskę i to w zasadzie: daj modelowi dostęp do narzędzi, pozwól mu wejść do przeglądarki, może dorzuć podsumowania pamięci i logikę retry. To jest ten „produkt”. To samo masz sam, dając lokalnie dostęp do Claude'a.
-
Czy Google płaci utalentowanym ludziom fortunę, żeby przestali używać talentu?
Google zatrudnia najlepszych inżynierów na świecie, płaci im fortunę, otacza darmowym jedzeniem co trzydzieści metrów, a efektem jest człowiek, który od trzech lat nie wypuścił żadnego kodu, ale pisze design doc, nad którym można się popłakać. Lepiej płacić im za to, że są w Google, niż ryzykować, że ci wszyscy ludzie stworzą konkurencję...
-
Czy inżynier z Mety poda ci comp, zanim w ogóle poda nazwę firmy?
Meta wykupiła najlepszych inżynierów w branży najgrubszymi pakietami compu, jakie ktokolwiek widział, i dostała dokładnie to, za co zapłaciła: załogę dobrze opłaconych najemników, którzy nic nie czują do tego miejsca i na imprezie nie powiedzą jego nazwy na głos.
-
Czy o sukcesie firm decyduje nie innowacja, tylko wykonanie?
Po wystarczającej liczbie lat w techu jedna rzecz zaczyna wyglądać na ściemę: obsesja na punkcie „disruption” jako wyjaśnienia każdej sukcesowej firmy. Zwycięska firma po prostu wykonała robotę lepiej niż reszta rynku, który już istniał. Facebook nie był żadnym niemożliwym przełomem koncepcyjnym. Sieci społecznościowe już istniały. MySpace istniał. Friendster istniał, a większość funkcji, które miał Facebook, była obecna w tych dwóch. Ludzie od razu rozumieli tę kategorię produktu.…