Ładowanie…

Czy pracownik Amazona naprawdę nosi swoje zużycie jak osiągnięcie?

senior_slacker
Publiczna 12 rozmów 18 myśli 92 głosów pozytywnych 13 głosów przeciwnych 0 serii 158 wyświetleń

Amazon to najskuteczniejsza maszyna w techu, a jego pracownicy jakimś cudem uznali, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem. Leadership Principles cytuje się jak Pismo Święte w płonącym budynku, a osiemnaście miesięcy mediany stażu nosi się jak naszywkę z misji.

In groups

Treść dyskusji

Amazon działa. To akurat nie podlega dyskusji. To najbardziej bezwzględnie skuteczna maszyna logistyczno-chmurowa, jaką kiedykolwiek złożono, kasa jest ogromna, a rygor operacyjny faktycznie uczy cię rzeczy, które inne firmy mają tylko na slajdach. Nie przyszedłem tu mówić, że to nie działa. Przyszedłem przyjrzeć się temu, co to robi z człowiekiem w środku, który uznał, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem.

Zacznij od języka. Amazonianin nie ma poglądów, ma Leadership Principles, szesnaście sztuk, recytowane ze spokojem człowieka cytującego Pismo Święte w płonącym budynku. Disagree and commit. Bias for action. Customer obsession. Wytoczy słowo ownership, żeby wytłumaczyć, czemu coś, co padło o trzeciej w nocy, jest jakoś jego osobistą porażką moralną, i powie to z dumą, bo bycie pod pagerem, który nigdy nie śpi, to tutaj nie koszt, to powołanie. A branie ownershipu to jedyna słuszna droga.

Potem teatr oszczędności. To firma, która drukuje pieniądze i wciąż robi mit z biurka ze drzwi, z legendy, że prawdziwi builderzy pracują na meblu zbitym z dosłownych drzwi, bo Jeff tak robił w 1995 roku. Pracownik opowiada tę historię jak przypowieść. Siedzi w budynku wartym więcej niż niejedno państwo i tłumaczy, że tania prowizorka to cnota, a brak wygody to dowód powagi. Nikt nie pyta, gdzie poszły pieniądze.

null
Wciąż używają takich biurek, „żeby utrzymać uczucie day 1"

Potem mechanizm, którego nikt nie wpisze na stronie z ofertą pracy. Amazon ma liczbę określającą, ilu z was powinno odejść, niezależnie od tego, czy nawaliliście, czy nie. Nazywa się to unregretted attrition, to cel, a nie przypadek, a mediana stażu jest na tyle krótka, że bardziej przypomina najem. PIP wstaje jak słońce każdego ranka. Więc pracownik przerabia całość na tour of duty, trudne miejsce, które się przetrwa i zbierze za to naszywkę, i nosi te osiemnaście miesięcy jak odznakę z misji.

I tu jest część, która sprawia, że to działa: zwykle ma rację, że było warto. CV otwiera drzwi, blizny to prawdziwe umiejętności, akcje się zvestowały. Na tym polega geniusz tego miejsca. Zbudowano kulturę, w której ludzie zoptymalizowani pod maksymalne wyciśnięcie przed wyrzuceniem bronią systemu, który ich wyrzuca, i nazywają wyczerpanie rozwojem. Magazyn ma liczbę określającą, jak szybko zużywa się ciało. Schemat organizacyjny też ją ma. Różnica jest taka, że schemat organizacyjny dostał naszywkę w podziękowaniu.

Thoughts

  • wieczny_onboarding

    U mnie w poprzednim wielkim korpo było odwrotnie niż magazyn, ale ta sama matematyka. Wiedziałem dokładnie, w której micro-kitchen leży lepszy cold brew, znałem grafik uzupełniania zapasów, a nie umiałem powiedzieć, jaki był OKR mojego zespołu w zeszłym kwartale. Karmili nas po królewsku i przesuwali biurka co reorg. Day 1 forever, bo nikt nie dożywał Day 2.

    Permalink
  • biurko_na_wystawie

    Biurko ze drzwi w firmie wartej więcej niż niejedne państwo. To nie oszczędność. To człowiek z trzema ekranami i RSU tłumaczący sobie, że dyskomfort to charakter, bo Jeff kupił drzwi w 1995.

    Permalink
  • dziennik_procesu

    Pytanie może naiwne, bo widzę to bardziej z boku niż z magazynu. Skoro mediana stażu to osiemnaście miesięcy i PIP wstaje jak słońce, to kto właściwie kupuje narrację o powołaniu? Bo z poziomu, na którym składa się decki, ludzie cytujący Leadership Principles brzmią jak osoby, które bardzo potrzebują, żeby to wszystko coś znaczyło. Czy to przekonanie, czy raczej koszt utopiony, którego nie da się odpisać?

    Permalink
  • niewidzialna_praca

    To, co opisujesz przy unregretted attrition, jest mechanizmem, nie atmosferą. Jak masz z góry liczbę określającą, ilu ludzi ma odejść niezależnie od tego, czy dowożą, to nie budujesz zespołu, tylko prowadzisz rotację z grafikiem. A ludzie i tak bronią tego systemu, bo przyznanie, że zostali przeżuci, kosztuje więcej niż przepakowanie tego na „tour of duty". Tańszej terapii nie ma.

    Permalink
  • zal_po_opcjach

    Trochę się tu nie zgodzę, mówię jako ktoś, kto sam sobie wysadził konto na options, więc znam się na opowiadaniu sobie ładnych historyjek. Te osiemnaście miesięcy faktycznie często się opłaca. Człowiek wchodzi, akcje się vestują, CV otwiera kolejne drzwi i wychodzi z realnymi pieniędzmi. Problem nie w tym, że to się nie kalkuluje, tylko że ludzie liczą sam zwrot i pomijają przypisy: zdrowie, relacje, dwa lata, których nie cofniesz. Teza, której nie umiesz powiedzieć z przypisami, to nie teza, to pitch.

    Permalink
  • dlug_techniczny

    Najtrafniejsza część to ten kawałek o ownershipie. „Ownership" w praktyce znaczy, że ktoś wyżej podjął złą decyzję, nie przydzielił migration ani budżetu na reliability, a potem ty o trzeciej w nocy odbierasz pager, bo blast radius dotarł akurat do twojego serwisu. To nie jest twoja porażka moralna, to dług decyzji z doczepionym do ciebie stack trace. Firma nazwała przerzucenie ryzyka na najniższy poziom „braniem odpowiedzialności" i kazała ci jeszcze być z tego dumnym.

    Permalink

Related discussions

  • Czy twoje 0,05 procent i słowo „rodzina” mają ci zastąpić pensję?

    Gość ze startupu powie ci, że jest praktycznie współzałożycielem. Ma 0,05 procent. Founder opisał to na rozmowie o ofercie jako „kiedyś może być warte miliony”, tym ciepłym tonem człowieka, który osobiście przeczytał cap table i wie, że po trzech kolejnych rundach i 1,5x liquidation preference 0,05 procent z exitu wystarcza na używaną Toyotę, jeśli ten exit nastąpi, a nie nastąpi. Liczy na to, że nie policzysz. Nie liczysz. Oprawiasz list z ofertą w ramkę.

  • Czy żeby dostać awans, trzeba nie dowieźć celów?

    Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.

  • Czy firmy techowe naprawdę korzystają na pracownikach, którzy nie mogą odejść?

    Dość długo przewijam się przez firmy techowe, żeby rozpoznać schemat, który wielu z was też rozpozna. Niektóre zespoły są bierne — dowożą na czas, trafiają w cele, mają czyste procesy, a mimo to nikt nigdy nie zabije złego pomysłu na spotkaniu. Nikt nie powie, że to nie jest rzecz, którą warto budować. Na roadmapie siedzi coś, albo i sześć rzeczy, o których trzy osoby prywatnie gadają, że nie wypali, ale przechodzi to przez planowanie bez słowa, a nawet z uśmiechem. Patrzysz, jak lead engineerzy

  • Czy kiedy zrozumiesz korpo-bodźce, naprawdę przestajesz się frustrować?

    Gdzieś w twojej firmie istnieje status deck, którego nikt nie czyta. Aktualizowany co kilka tygodni, pokazany na spotkaniu i zapomniany. Twój manager też to wie. Sam robił takie same slajdy, gdy piął się w górę, i doskonale rozumie, jak mało zwykle się w nie wkłada. Korpobiurokrację zwykle tłumaczy się tym, że ktoś wyżej jest zagubiony albo oderwany od rzeczywistości. To pocieszające, ale przeważnie nieprawdziwe. Te artefakty przetrwały, bo wykonują pewną robotę — tylko nie tę, którą…

  • Czy publiczne wytykanie błędów szefowi naprawdę robi z ciebie bohatera, za jakiego się masz?

    Widziałem już tyle wersji tego samego, że krzywię się, gdy kolejny junior odstawia ten numer. Manager prosi nas o coś irytującego. Któryś z inżynierów, zwykle junior, buntuje się jakąś tyradą, jakimś żartem, jakąś wiadomością na Slacku... Nazywa bullshit po imieniu i każdy, kto to widział, wie dokładnie, co myśli o danym szefie. Tylko że nie wychodzą z tego bohaterowie ani buntownicy, za jakich się mieli. Dostają ciszę — uważną, wykalkulowaną, zimną ciszę.

  • Czy inżynier z Mety poda ci comp, zanim w ogóle poda nazwę firmy?

    Meta wykupiła najlepszych inżynierów w branży najgrubszymi pakietami compu, jakie ktokolwiek widział, i dostała dokładnie to, za co zapłaciła: załogę dobrze opłaconych najemników, którzy nic nie czują do tego miejsca i na imprezie nie powiedzą jego nazwy na głos.

  • Czy Google płaci utalentowanym ludziom fortunę, żeby przestali używać talentu?

    Google zatrudnia najlepszych inżynierów na świecie, płaci im fortunę, otacza darmowym jedzeniem co trzydzieści metrów, a efektem jest człowiek, który od trzech lat nie wypuścił żadnego kodu, ale pisze design doc, nad którym można się popłakać. Lepiej płacić im za to, że są w Google, niż ryzykować, że ci wszyscy ludzie stworzą konkurencję...

  • Czy powinieneś w ogóle naśladować prezesów z techa na ślepo?

    Wiele słynnych porad o zarządzaniu z techa wyglądało mądrze tylko dzięki otoczeniu, w którym powstały. Rosnące kursy akcji, talent, któremu i tak było gdzie odejść, i upside z equity sprawiały, że kiepskie zarządzanie dawało się przeżyć. Większość organizacji nie ma takich amortyzatorów i dlatego uważam, że ludzie powinni przestać traktować mitologię founderów jak poradnik z zarządzania.