Wciąż wracam do tego samego błędu w zarządzaniu: ludzie biorą zachowanie tych, którzy przetrwali, i mówią o nim jak o wiedzy, którą da się przenieść wszędzie. Firma odnosi sukces, jej szefowie stają się sławni, a cokolwiek robili, zostaje przerobione na „best practice” długo po tym, jak zapomniano o warunkach, które pozwoliły temu przetrwać
Ten błąd jest szczególnie częsty w techu i moim zdaniem nie doceniamy, jak wyrozumiałe było to środowisko przez długi czas. Wiele stylów zarządzania, które zasłynęły mniej więcej między 2005 a 2022 rokiem, działało w wyjątkowo sprzyjających warunkach: rosnące kursy akcji, prestiż na tyle silny, by zatrzymać talent, equity, które kupowało tolerancję dla złego zachowania, i rynkowy wiatr w plecy zdolny zakryć realne wewnętrzne szkody. Przypływ podnosi wszystkie łodzie, no nie? Bez względu na to, jak dobre są. Tech rósł w ostatnich dekadach dramatycznie, zapotrzebowanie na automatyzację, narzędzia i rozwiązania internetowe było gigantyczne. Wypalenie, odpływ ludzi, błędy koordynacji i dług kulturowy były często wchłaniane przez ten upside; kiedy pływasz w dolarach, takie problemy to żaden problem. Słabe pomysły biznesowe nie miały większego znaczenia, skoro niektóre z nich i tak zarabiały krocie przy słynnych marżach softwarowych. Google i Facebook (Metaverse… lol) są notorycznie kiepscy w robieniu produktów, ale to nieważne, skoro mają bardzo zyskowny cash flow.
Gdy firma i tak rośnie dalej, styl dostaje uznanie za przetrwanie warunków, które zabiłyby zwykłą organizację. To właśnie tę część studia przypadków ze szkół biznesu zwykle wycinają z opowieści. Zamieniają kontekst w charakter. Lider staje się wyjaśnieniem, styl zarządzania narzędziem. Warunki rynkowe znikają.
Twitter po przejęciu w 2022 roku to przydatny przypadek, bo zerwał wiele z tych buforów naraz. Szybkie zejście z mniej więcej 7 500 pracowników do dużo mniejszego zespołu samo w sobie nie było ani dowodem geniuszu menedżerskiego, ani dowodem menedżerskiej ruiny. To był test na żywo, jak skrajny, wymuszający posłuszeństwo styl wygląda bez dawnego pakietu prestiżu, szerokiego zaufania wewnątrz firmy i cierpliwości napędzanej equity. Zarządzanie wymuszające posłuszeństwo oznacza wyciąganie podporządkowania presją, strachem, poczuciem pilności i wymienialnością, a nie wspólnym przekonaniem, że obrany kierunek jest wart podążania za nim. To, co przyszło potem na Twitterze — ucieczka reklamodawców, niestabilność operacyjna i widocznie chaotyczne środowisko zarządzania — nie dowiodło, że styl zarządzania był jedynym problemem. Twitter (X) to teraz jeden wielki cyrk i po tym, jak pomógł wybrać Trumpa, nie jest już użyteczny nawet dla samego Elona.
GE pod wodzą Jacka Welcha to dłuższa wersja tej samej lekcji. Wymuszony ranking, powtarzane wewnętrzne czystki i szersza kultura sfinansjalizowanej presji wyglądały na siłę, dopóki wyniki były mocne, a system miał jeszcze dość nagromadzonych zasobów, żeby je udźwignąć. Firma może latami zjadać własną głębię kadrową, wewnętrzne zaufanie i pamięć instytucjonalną, zanim przyjdzie rachunek, a kiedy przychodzi, szokuje wszystkich. Wykres akcji w zwycięskich latach nie powie ci, ile przyszłej wydolności idzie do pieca jako paliwo.
To jest błąd, który popełniają zwykli menedżerowie, naśladując celebryckich prezesów. Kopiują wymagające zachowanie, nie sprawdzając, co sprawiało, że ludzie je tolerowali, ani jak to się działo. Średniej wielkości firma logistyczna nie zrównoważy szorstkiego zarządzania pakietem equity, który zmienia życie. Zwykła firma regionalna nie może zakładać, że prestiż zatrzyma dobrych pracowników. W większości organizacji ci, którzy najłatwiej mogą odejść, to ci najbardziej zdolni. Co więcej, przy kompresji marż nawet firmy z FAANG-u już tego nie pociągną. Więc styl, który obrasta mitem twardego, zdecydowanego zarządzania, w zwykłych warunkach często działa jak mechanizm sortujący, który wypycha dokładnie tych ludzi, których najbardziej chciałoby się zatrzymać. Widziałam, jak mniejsze firmy robią akurat tę część szczególnie źle: kopiują postawę słynnego foundera, nie mając żadnego z buforów, dzięki którym ta postawa dała się przeżyć.
Zanim zaczniesz uczyć się od Steve'a Jobsa
Może warto zauważyć, że w jednych obszarach miał mocne talenty (wyczucie tego, co krytyczne w projektowaniu produktu, sprzedaż, prezentacje…), a w innych dotkliwie kulał. Trafił też we właściwą branżę we właściwym momencie, co osłaniało jego firmę przed jego słabościami. Tak, był świetny w tym, w czym był, i powinieneś uczyć się od niego i innych oraz czerpać inspirację. Ale bądź realistą co do wszystkich czynników, które złożyły się na ich sukces, i myśl krytycznie o tym, czego chcesz się uczyć i od kogo.
Zmiany w zatrudnieniu na Twitterze po przejęciu z października 2022 roku są udokumentowane w doniesieniach prasowych, postępowaniach sądowych i ujawnieniach związanych z firmą. Publiczne doniesienia szeroko opisywały spadek z mniej więcej 7 500 pracowników do znacznie poniżej 2 000 w kolejnym okresie, choć dokładne liczby różnią się w zależności od daty i źródła.
Spadek GE po erze Welcha jest dobrze udokumentowany, podobnie jak rola, którą krytycy przypisują praktykom z czasów Welcha, takim jak wymuszony ranking, ciężka inżynieria finansowa i rozbudowa GE Capital. Dobrym opracowaniem pozostaje Lights Out (2020) autorstwa Thomasa Gryty i Teda Manna.