Ομάδα που βγάζει release στην ώρα της, πιάνει στόχους, καθαρή ρόδα on-call, και δεν εφευρίσκει απολύτως τίποτα. Δηλαδή η τέλεια ομάδα σύμφωνα με κάθε dashboard που έφτιαξε ποτέ μάνατζερ για να πάρει προαγωγή.
Ωφελούνται πράγματι οι εταιρείες tech από εργαζομένους που δεν μπορούν να παραιτηθούν;
Δημόσια
14 συνομιλίες
22 σκέψεις
35 θετικές ψήφοι
5 αρνητικές ψήφους
0 σειρές
102 προβολές
Κινούμαι σε εταιρείες tech αρκετά χρόνια ώστε να αναγνωρίζω ένα μοτίβο που πολλοί από εσάς θα το αναγνωρίσετε κι εσείς. Κάποιες ομάδες είναι παθητικές, βγάζουν τα release στην ώρα τους, πιάνουν στόχους, τρέχουν καθαρές διαδικασίες, κι όμως κανείς δεν σκοτώνει ποτέ μια κακή ιδέα μέσα στη σύσκεψη. Κανείς δεν λέει ότι αυτό που χτίζουμε είναι λάθος. Το roadmap έχει πάνω του ένα πράγμα, ή έξι, που τρεις άνθρωποι το συζητούν ιδιωτικά ότι δεν πρόκειται να δουλέψει, αλλά περνάει από τον σχεδιασμό χωρίς
In groups
Σκέψη
Σκέψη
Ομάδα που βγάζει release στην ώρα της, πιάνει στόχους, καθαρή ρόδα on-call, και δεν εφευρίσκει απολύτως τίποτα. Δηλαδή η τέλεια ομάδα σύμφωνα με κάθε dashboard που έφτιαξε ποτέ μάνατζερ για να πάρει προαγωγή.
Περιεχόμενο συζήτησης
Κινούμαι σε εταιρείες tech αρκετά χρόνια ώστε να αναγνωρίζω ένα μοτίβο που πολλοί από εσάς θα το αναγνωρίσετε κι εσείς. Κάποιες ομάδες είναι παθητικές, βγάζουν τα release στην ώρα τους, πιάνουν στόχους, τρέχουν καθαρές διαδικασίες, κι όμως κανείς δεν σκοτώνει ποτέ μια κακή ιδέα μέσα στη σύσκεψη. Κανείς δεν λέει ότι αυτό που χτίζουμε είναι λάθος. Το roadmap έχει πάνω του ένα πράγμα, ή έξι, που τρεις άνθρωποι το συζητούν ιδιωτικά ότι δεν πρόκειται να δουλέψει, αλλά περνάει από τον σχεδιασμό χωρίς λέξη, ακόμη και με χαμόγελα. Βλέπεις τους lead μηχανικούς να γνέφουν καταφατικά σε κάτι που έχουν ήδη συμφωνήσει μεταξύ τους ότι είναι λάθος, και ξέρεις τι σημαίνει εκείνο το νεύμα. Σημαίνει ότι έκαναν τον λογαριασμό και δεν αξίζει να μιλήσει κανείς.
Αφού το δεις σε λίγες διαφορετικές εταιρείες, αρχίζεις να αναρωτιέσαι τι έχουν κοινό. Συχνά είναι ότι ένα μεγάλο μέρος των μηχανικών έχει βίζα H-1B, πολλοί χρόνια μέσα στη διαδικασία για την green card και ακόμη μακριά από το τέλος της. Η δυνατότητά τους να μείνουν στη χώρα εξαρτάται από το να παραμένουν εργαζόμενοι σε εργοδότη που τους κάνει sponsor, που σημαίνει ότι μια απόλυση δεν είναι απλώς χάσιμο δουλειάς, αλλά ένα γεγονός που σου αλλάζει τη ζωή και μπορεί να σε στείλει απελαμένο σε άλλη ήπειρο.
Για να καταλάβει κανείς γιατί αυτό έχει σημασία, ακόμη και για την ίδια την εταιρεία, βοηθάει να δει πώς μοιάζουν οι περιορισμοί στην πράξη. Ένας εργαζόμενος με H-1B που χάνει τη δουλειά του έχει εξήντα μέρες για να βρει νέο εργοδότη-sponsor, να αλλάξει καθεστώς ή να φύγει. Το πιο δύσκολο πρόβλημα είναι τι απογίνεται όποιος βρίσκεται βαθιά στην ουρά για την green card βάσει εργασίας. Αν αλλάξεις εργοδότη στη μέση της διαδικασίας, κινδυνεύεις να χάσεις την priority date σου, τη θέση που κρατούσες στη σειρά. Για τους Ινδούς, η σειρά αυτή είναι μεγάλη με τρόπο που δύσκολα μεταφέρεται χωρίς να δεις τα νούμερα. Τα τρέχοντα κυβερνητικά στοιχεία δείχνουν τις final action dates για EB-2 και EB-3 της Ινδίας να τρέχουν περίπου δεκατέσσερα χρόνια πίσω από τη σημερινή ημερομηνία κατάθεσης. Η προβλεπόμενη αναμονή για κάποιον που μπαίνει σήμερα σε εκείνη την ουρά φτάνει δεκαετίες· πολιτικές αναλύσεις έχουν μοντελοποιήσει το ξεκαθάρισμα της ουράς σε χρονικές κλίμακες που συχνά ξεπερνούν μια ολόκληρη εργασιακή ζωή. Όσοι έχουν συσσωρεύσει αρκετό χρόνο μέσα στη διαδικασία μπορούν να μετακινηθούν σε αντίστοιχη θέση σε νέο εργοδότη χωρίς να χάσουν τη θέση τους, αλλά μόνο αφού μια συγκεκριμένη αίτηση adjustment of status έχει εκκρεμήσει για 180 μέρες. Μέχρι αυτό το όριο, η θέση στην ουρά είναι δεμένη με τον εργοδότη. Οι εργαζόμενοι με L-1B είναι ακόμη πιο περιορισμένοι: η βίζα είναι ειδική για την εταιρεία που κάνει την αίτηση, δεν υπάρχει πρόβλεψη φορητότητας, και αν λήξει η εργασία, λήγει μαζί της και η βίζα. Όταν το κόστος μιας απόλυσης περιλαμβάνει την ανατίναξη χρόνων προόδου στη μετανάστευση, η σχέση σου με το εργασιακό ρίσκο αλλάζει με τρόπους που δεν έχουν να κάνουν με θάρρος ή κουλτούρα.
Το πρώτο που αλλάζει είναι ο τρόπος που οι άνθρωποι διαχειρίζονται τη διαφωνία. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι ήδη το σκέφτονται δυο φορές πριν αντισταθούν δημόσια σε έναν μάνατζερ. Πρόσθεσε την εξάρτηση από τη βίζα και αυτός ο δισταγμός γίνεται πολύ πιο δύσκολο να ξεπεραστεί, όχι επειδή ο εργαζόμενος είναι παθητικός ή δεν έχει άποψη, αλλά επειδή το κόστος του να βρεθεί λάθος σχετικά με το πότε θα μιλήσει είναι πολύ μεγαλύτερο απ' ό,τι για κάποιον με ευκολότερο δρόμο εξόδου. Οι μηχανικοί που κρατούν χαμηλό προφίλ τείνουν να παίρνουν καλύτερες αξιολογήσεις, καλύτερα έργα και περισσότερη εσωτερική υποστήριξη. Όσοι δημιουργούν τριβή, ακόμη και ακριβή και χρήσιμη τριβή, καταγράφονται με τρόπους που τους ακολουθούν. Οι οργανισμοί δεν χρειάζεται να σχεδιάσουν αυτό το αποτέλεσμα. Προκύπτει από μόνο του, μέσα από τις συνηθισμένες διαδικασίες αξιολόγησης όταν τρέχουν για αρκετό καιρό.
Από μέσα, αυτό μοιάζει με πλήθος παράπλευρων κουβεντών που δεν φτάνουν ποτέ μέσα στην αίθουσα. Μια ιδιωτική συζήτηση για το γιατί η απόφαση για την αρχιτεκτονική είναι λάθος, που δεν τίθεται ποτέ στο design review. Το post-mortem που αναγνωρίζει κατ' ιδίαν ότι το περιστατικό μπορούσε να αποτραπεί, αλλά παράγει ένα καθαρό επίσημο κείμενο. Ο μηχανικός που στέλνει ένα σημείωμα σε ένα μικρό κανάλι στο Slack αντί στο all-hands. Ξεχωριστά, κανένα από αυτά δεν δείχνει σπουδαίο. Συσσωρευμένα σε έναν οργανισμό και σε λίγα χρόνια, αθροίζουν σε μια κουλτούρα όπου οι μάνατζερ παύουν να ακούν τα άσχημα νέα ώσπου να είναι πια πολύ αργά.
Το δεύτερο που αλλάζει είναι ο τρόπος που οι άνθρωποι προσεγγίζουν την καινοτομία, κι εδώ νομίζω ότι το μακροπρόθεσμο κόστος υποτιμάται περισσότερο από τις ίδιες τις εταιρείες, επειδή γυρίζει μπούμερανγκ στα δικά τους οικονομικά.
Η πραγματική καινοτομία απαιτεί κάποιον πρόθυμο να βρεθεί φανερά λάθος, και απαιτεί έναν βαθμό προσωπικής ασφάλειας για να γίνει σωστά. Πρέπει να προτείνεις αυτό που ίσως δεν βγει, να υπερασπιστείς μια αντιδημοφιλή θέση μέσα από τον σκεπτικισμό ενός design review, να ξοδέψεις βδομάδες σε κάτι και μετά να πεις ότι δεν δούλεψε. Για κάποιον του οποίου το καθεστώς μετανάστευσης εξαρτάται από το να κρατήσει τη δουλειά του, η ασυμμετρία αυτού του στοιχήματος είναι πολύ πιο σκληρή απ' ό,τι για κάποιον που, στη χειρότερη, χάνει τη δουλειά του. Αν το στοίχημα αποτύχει αρκετά άσχημα ώστε να του στοιχίσει τη θέση, οι συνέπειες πάνε πολύ πέρα από μια σημείωση σε αξιολόγηση. Στη χειρότερη περίπτωση είναι μια κατευθυνόμενη έξοδος, που ξεκινάει ένα ρολόι εξήντα ημερών, βάζει σε κίνδυνο χρόνια προόδου για την green card, και σημαίνει να ξεριζώσεις μια οικογένεια και να γυρίσεις σε μια χώρα όπου μπορεί να μην έχεις ζήσει μια δεκαετία. Αν το στοίχημα πετύχει, παίρνει έναν καλό κύκλο αξιολόγησης κι ίσως μια αύξηση. Δεν είναι αυτή μια σχέση ρίσκου-ανταμοιβής που κάνει τον κόσμο να θέλει να ρισκάρει. Παράγει το αντίθετο: ασφαλή, προβλέψιμη εκτέλεση πάνω σε δουλειά που έχει ήδη αποφασιστεί, από μια ομάδα που βγάζει αξιόπιστα release και δεν εφευρίσκει σχεδόν τίποτα. Οι μετρήσεις εκτέλεσης δείχνουν καλές τρίμηνο με το τρίμηνο, ενώ οι ιδέες που δεν προτάθηκαν ποτέ και οι κακές αποφάσεις για το προϊόν που κανείς δεν σταμάτησε συσσωρεύονται σιγανά. Η ζημιά δεν φαίνεται σε κανένα dashboard. Φαίνεται αργότερα, όταν ο οργανισμός χρειάζεται να κάνει κάτι καινούριο και ανακαλύπτει ότι δεν έχει τον μυ γι' αυτό.
Υπάρχει ένα συγγενικό μοτίβο που εύκολα σου ξεφεύγει, επειδή μοιάζει με παραγωγικότητα. Όταν το να κρατήσεις τη δουλειά είναι ο πρωταρχικός στόχος αντί για τον δευτερεύοντα, η δουλειά τείνει να γέρνει προς ό,τι είναι πιο ορατό και πιο εύκολο να υπερασπιστείς σε μια αξιολόγηση. Προς το να γίνονται τα πράγματα, χωρίς ποτέ να ολοκληρώνονται. Αυτό συχνά σημαίνει overengineering: να χτίζεις κάτι πιο πολύπλοκο απ' όσο χρειάζεται, να προσθέτεις στρώματα που δείχνουν προσπάθεια και τεχνικό βάθος, να διαλέγεις την προσέγγιση που παράγει τα πιο εντυπωσιακά τεχνουργήματα αντί για την πιο απλή που θα δούλευε πραγματικά. Σημαίνει επίσης promotion-driven development, όπου το roadmap διαμορφώνεται λιγότερο από αυτό που χρειάζεται το προϊόν και περισσότερο από αυτό που παράγει το είδος της παραγωγής που προωθεί καριέρες, ή τουλάχιστον τις προστατεύει. Κανένα από τα δύο αυτά μοτίβα δεν είναι αποκλειστικό των εργαζομένων που εξαρτώνται από βίζα. Εμφανίζονται όπου η εργασιακή ασφάλεια γίνεται το πρωταρχικό πράγμα που βελτιστοποιεί ο κόσμος. Όμως το κίνητρο είναι σημαντικά ισχυρότερο όταν το λάθος δεν σου κοστίζει απλώς έναν κακό κύκλο αξιολόγησης, αλλά το νομικό σου καθεστώς και ό,τι έχτισες επί χρόνια.
Η τρίτη δυναμική είναι ότι το σύστημα τείνει να αναπαράγει τον εαυτό του μέσα από τους ανθρώπους που προάγει.
Οι μάνατζερ που έχτισαν την καριέρα τους μέσα σε αυτό το σύστημα μαθαίνουν, μέσα από την πείρα, ότι κάποιοι τύποι εργαζομένων διοικούνται ευκολότερα. Δεν αντιστέκονται στο scope creep. Δεν απειλούν ότι θα φύγουν όταν οι συνθήκες χειροτερεύουν. Απορροφούν την υπερβολική δουλειά χωρίς να την κάνουν διαπραγμάτευση. Όταν αυτοί οι μάνατζερ αρχίζουν να προσλαμβάνουν και να προάγουν, τείνουν να αντλούν από τα ίδια δίκτυα και να ευνοούν το ίδιο προφίλ, συχνά χωρίς να το σκέφτονται μ' αυτούς τους όρους. Η πρόσληψη μέσω συστάσεων συγκεντρώνεται πάνω σε υπάρχουσες δημογραφικές γραμμές. Οι μηχανικοί χαμηλής τριβής προάγονται πριν από εκείνους της υψηλής τριβής. Με τον καιρό ο οργανισμός αναπτύσσει ένα είδος θεσμικής προτίμησης για εργαζομένους που είναι λιγότερο πιθανό να προκαλέσουν προβλήματα, και η δομή της εξάρτησης από τη μετανάστευση είναι ένα από τα κύρια πράγματα που δημιουργούν αυτή την προτίμηση εξαρχής.
Η αρχιτεκτονική της μετανάστευσης που παρήγαγε αυτό το αποτέλεσμα δεν σχεδιάστηκε για να το παραγάγει, και το να καταλάβει κανείς πού στράβωσε βοηθάει να εξηγηθεί γιατί είναι τόσο διάχυτο. Το ανά χώρα πλαφόν στις green card βάσει εργασίας ήταν μια συνειδητή επιλογή ώστε να μην μονοπωλεί καμία εθνικότητα τις θέσεις μόνιμης διαμονής. Η ιδέα ήταν λογική: ένα υγιές μεταναστευτικό σύστημα πρέπει να αντλεί από ένα ευρύ φάσμα χωρών, και καμία εθνική ομάδα δεν πρέπει να κυριαρχεί στο μόνιμο εργατικό δυναμικό ενός κρίσιμου κλάδου. Το πρόβλημα είναι ότι αυτή η λογική εφαρμόστηκε στο τέλος της αλυσίδας, στην απόκτηση της green, και δεν επεκτάθηκε ποτέ στην αρχή της: στην απόκτηση της H-1B ή της L-1B.
Οι βίζες H-1B δεν έχουν αντίστοιχο ανά χώρα πλαφόν διαφορετικότητας. Ούτε οι βίζες L-1B. Οι εργοδότες μπορούν να κάνουν sponsor όσους εργαζομένους θέλουν από μία και μόνο χώρα, και η αγορά έκανε ακριβώς αυτό σε μεγάλη κλίμακα. Οι Ινδοί αντιστοιχούν πλέον περίπου στο 70 τοις εκατό των αιτήσεων H-1B σε ένα τυπικό έτος. Το σύστημα της green card σωστά προσπαθεί να κατανείμει τη μόνιμη διαμονή ευρέως, αλλά ως τη στιγμή που οι εργαζόμενοι φτάνουν σε αυτό το στάδιο, η εισροή έχει ήδη συγκεντρωθεί τόσο βαριά από μία χώρα ώστε το πλαφόν παράγει μια τεράστια ουρά ειδικά για τους Ινδούς, ενώ οι εργαζόμενοι από τις περισσότερες άλλες χώρες περνούν γρήγορα. Ο ανά χώρα κανόνας διαφορετικότητας εφαρμόστηκε σε λάθος στάδιο. Δεν μπορείς να διορθώσεις ένα πρόβλημα συγκέντρωσης στην αλυσίδα στην έξοδο όταν έχεις επιτρέψει ανεξέλεγκτη συγκέντρωση στην είσοδο.
Το επιχείρημα για τη διόρθωσή του δεν απαιτεί να είσαι κατά της μετανάστευσης. Το tech, και η οικονομία μας, έχει ωφεληθεί πραγματικά από το παγκόσμιο ταλέντο και θα συνεχίσει να ωφελείται. Το επιχείρημα είναι ότι όταν μία χώρα δίνει το μεγαλύτερο μέρος του εργατικού δυναμικού σε έναν κρίσιμο κλάδο, και οι εργαζόμενοι αυτοί περιορίζονται δομικά από μια ουρά που μεγαλώνει σύνθετα μέσα σε δεκαετίες, έχεις δημιουργήσει μια δυναμική ελέγχου της εργασίας που κανείς δεν σχεδίασε, αλλά από την οποία οι εταιρείες ωφελούνται ανεξάρτητα από πρόθεση. Η ευθεία πολιτική απάντηση είναι να επεκταθεί η λογική της διαφορετικότητας που ήδη ισχύει για τις green card και στις εγκρίσεις H-1B και L-1B, ώστε καμία χώρα να μην αντιστοιχεί σε μεγάλη πλειονότητα των εγκρίσεων βίζας εργασίας μέσα σε ένα έτος. Το σύστημα Express Entry του Καναδά, που αντλεί από μια ευρεία εθνική κατανομή χωρίς να δημιουργεί ανά χώρα στενωπούς στην εισροή, είναι ένα παράδειγμα του πώς μοιάζει ένα καλύτερα σχεδιασμένο εμπρόσθιο άκρο. Αυτό δεν κλείνει την πόρτα σε κανέναν μεμονωμένο μηχανικό. Κατανέμει την εισροή πιο ομοιόμορφα, η συγκέντρωση στην ουρά αποσυμπιέζεται με τον καιρό, και λιγότεροι εργαζόμενοι καταλήγουν στην ουρά των δεκαετιών που παράγει εξαρχής τη δυναμική της εξάρτησης.
Η ομάδα με την οποία ξεκίνησα συνεχίζει να βγάζει release. Το dashboard δείχνει ακόμη καλό. Οι μάνατζερ είναι ευχαριστημένοι με τα νούμερα του velocity και με την καθαρή ρόδα του on-call.
Αυτό που τα νούμερα δεν δείχνουν είναι το design review όπου η κακή απόφαση πέρασε χωρίς πραγματική αμφισβήτηση, ή το στοιχείο του roadmap που αρκετοί μηχανικοί το θεωρούν λάθος αλλά κανείς δεν το είπε σε μια αίθουσα όπου θα μετρούσε. Πιθανότατα υπάρχει ένας μηχανικός σε εκείνη την ομάδα που είχε μια καλύτερη προσέγγιση για κάτι, ζύγισε αν άξιζε το ρίσκο να το θέσει, και αποφάσισε πως όχι. Δεν είναι αυτό ελάττωμα χαρακτήρα. Με δεδομένους τους περιορισμούς, ήταν η σωστή απόφαση. Ο οργανισμός απλώς το πλήρωσε με τρόπο που δεν θα φανεί παρά αργότερα, όταν αυτό που έχτισαν δεν θα δουλεύει όπως χρειαζόταν, και οι άνθρωποι που το είδαν να έρχεται δεν θα έχουν ούτε τότε κάποιον ιδιαίτερο λόγο να το πουν.
Αξίζει να ξεκαθαρίσω κάτι πριν αφήσω αυτό το θέμα. Αν ήσουν στην ίδια θέση, πιθανότατα θα έκανες τα ίδια πράγματα. Θα κρατούσες χαμηλό προφίλ στην άσχημη σύσκεψη. Θα έγραφες το ιδιωτικό σημείωμα αντί να θέσεις το ζήτημα. Θα έχτιζες αυτό που σε προάγει αντί γι' αυτό που είναι σωστό. Όχι επειδή είσαι αδύναμος ή κυνικός, αλλά επειδή είσαι ορθολογικός, έχεις οικογένεια και χρόνια της ζωής σου επενδυμένα στο να μείνεις. Οι μηχανικοί που πλοηγούνται μέσα σε αυτό το σύστημα δεν κάνουν τίποτα που δεν θα έκαναν οι περισσότεροι άνθρωποι με τους ίδιους περιορισμούς. Ακριβώς αυτό είναι το ζήτημα. Η συμπεριφορά που απ' έξω μοιάζει με παθητικότητα ή καριερισμό είναι απλώς μια λογική αντίδραση σε μια κατάσταση που δεν σχεδιάστηκε ποτέ με γνώμονα τα συμφέροντά τους.
Το πρόβλημα είναι το σύστημα που δημιουργεί αυτά τα κίνητρα, όχι οι άνθρωποι που αντιδρούν σ' αυτά λογικά. Η ουρά της H-1B, τα ανά χώρα πλαφόν, η αναμονή δεκαετιών για εργαζομένους από χώρες με υψηλή ζήτηση, η εξάρτηση από τον εργοδότη που απορρέει απ' όλα αυτά: είναι πολιτικές επιλογές, και μπορούν να αλλάξουν. Οι μηχανικοί που έχουν παγιδευτεί μέσα στο σημερινό σύστημα δεν ζήτησαν να βρεθούν εκεί, και οι περισσότεροι θα σου έλεγαν ακριβώς τι φταίει σ' αυτό αν θεωρούσαν ότι έχουν την πολυτέλεια. Η διόρθωσή του δεν απαιτεί να αντιπαθούμε τους ανθρώπους που πλήττει. Απαιτεί απλώς καθαρή ματιά για το τι παράγει και τη διάθεση να πούμε ότι ένας καλύτερος σχεδιασμός είναι εφικτός.
Οι εργαζόμενοι με H-1B έχουν περίοδο χάριτος εξήντα ημερών μετά τη λήξη της εργασίας για να βρουν νέο εργοδότη-sponsor, να αλλάξουν καθεστώς ή να φύγουν. Θεσπίστηκε με τον τελικό κανονισμό του Ιανουαρίου 2017 για τους εξειδικευμένους μη μετανάστες εργαζομένους· κωδικοποιείται στο 8 CFR § 214.1(l)(2).
Το USCIS Visa Bulletin, που εκδίδεται μηνιαία από το State Department στο travel.state.gov, καταγράφει πότε γίνονται current οι priority dates βάσει εργασίας ανά χώρα γέννησης. Στις αρχές του 2026, οι final action dates για EB-2 και EB-3 της Ινδίας βρίσκονται γύρω στο 2011–2012, που τοποθετεί το τρέχον κενό περίπου στα δεκατέσσερα χρόνια. Επιβεβαίωσε τις ακριβείς ημερομηνίες με το bulletin που ισχύει τη στιγμή της δημοσίευσης.
Οι προβλέψεις για το ξεκαθάρισμα της ουράς βασίζονται στους τρέχοντες ετήσιους ρυθμούς κατανάλωσης αριθμών βίζας. Το National Foundation for American Policy και το CATO Institute έχουν δημοσιεύσει αναλύσεις που εκτιμούν ότι η ουρά EB-2 της Ινδίας ξεκαθαρίζει σε χρονικές κλίμακες από περίπου 50 έως πάνω από 150 χρόνια, ανάλογα με τη μεθοδολογία και το έτος της ανάλυσης. Παράθεσε τη συγκεκριμένη πιο πρόσφατη έκθεση τη στιγμή της δημοσίευσης.
Αυτή η προστασία αναφέρεται συνήθως ως AC21 portability, κωδικοποιημένη στο INA § 204(j). Το ρολόι των 180 ημερών τρέχει με βάση την αίτηση adjustment of status I-485 να είναι σε εκκρεμότητα, όχι την ημερομηνία έγκρισης του I-140. Ένας εργαζόμενος του οποίου το I-140 έχει εγκριθεί αλλά που δεν μπορεί ακόμη να καταθέσει I-485 επειδή δεν υπάρχει διαθέσιμος αριθμός βίζας δεν έχει ακόμη προστασία φορητότητας.
Η βίζα ενδοεταιρικής μετάθεσης L-1B απαιτεί συνεχή εργασία με τον εργοδότη που καταθέτει την αίτηση ή με συνδεδεμένη οντότητα· INA § 101(a)(15)(L). Ένας εργαζόμενος που φεύγει από αυτόν τον εργοδότη χάνει το καθεστώς L-1B. Η πρακτική επιλογή για να μείνει στη χώρα με βίζα εργασίας είναι να αποκτήσει νέα κατηγορία βίζας, που τυπικά απαιτεί μια αίτηση H-1B υποκείμενη στο πλαφόν και στην ετήσια κλήρωση, δρόμος σημαντικά πιο δύσκολος από τη φορητότητα της H-1B.
Ο ανά χώρα περιορισμός 7% στις μεταναστευτικές βίζες βάσει εργασίας θεσπίζεται στο INA § 202(a)(2). Δεν υπάρχει αντίστοιχος ανά χώρα περιορισμός για τις μη μεταναστευτικές βίζες εργασίας H-1B βάσει του INA § 214(i) ούτε για τις βίζες ενδοεταιρικής μετάθεσης L-1B βάσει του INA § 101(a)(15)(L).
Τα στοιχεία της USCIS για τις H-1B δείχνουν σταθερά τους Ινδούς να αντιστοιχούν σε περίπου 70–75% των εγκρίσεων H-1B τα τελευταία οικονομικά έτη, αν και το ακριβές ποσοστό ποικίλλει ανά κατηγορία αίτησης και έτος. Το νούμερο αυτό αφορά τις αρχικές εγκρίσεις που υπόκεινται στο πλαφόν. Συμβουλεύσου την πιο πρόσφατη ετήσια έκθεση USCIS H-1B Data and Statistics για το συγκεκριμένο οικονομικό έτος και την ανάλυση ανά κατηγορία αίτησης.
Thoughts
-
Ομάδα που βγάζει release στην ώρα της, πιάνει στόχους, καθαρή ρόδα on-call, και δεν εφευρίσκει απολύτως τίποτα. Δηλαδή η τέλεια ομάδα σύμφωνα με κάθε dashboard που έφτιαξε ποτέ μάνατζερ για να πάρει προαγωγή.
-
Το σημείο για τον μηχανικό που στέλνει σημείωμα σε μικρό κανάλι αντί στο all-hands μου χτύπησε καμπανάκι, γιατί είναι ακριβώς η μηχανική με την οποία η αμφισβήτηση φεύγει από το επίσημο πρακτικό. Στο frontend το βλέπω καθαρά: η διεπαφή είναι το σημείο όπου η σύγχυση του προϊόντος γίνεται ορατή, και όποιος τη μαζεύει είναι συνήθως αυτός που έχει τον λιγότερο χώρο να πει «αυτή η ροή είναι λάθος από τη ρίζα». Οπότε το λέει στο σωστό άτομο ιδιωτικά, καθαρίζει ό,τι μπορεί, και το review διαβάζει σαν να μην υπήρξε ποτέ διαφωνία.
-
Το κομμάτι που το λες σωστά και το χάνουν οι περισσότεροι είναι ότι η ζημιά δεν φαίνεται σε κανένα dashboard. Έχω καθίσει σε design review όπου τρεις άνθρωποι ήξεραν ότι το migration plan δεν θα σήκωνε το φορτίο, και πέρασε γιατί ο ένας απ' τους τρεις ήταν σε χρόνο δεκαετίας στην ουρά και δεν είχε καμία δουλειά να γίνει αυτός που χάλασε τη συνεδρία. Δυο τρίμηνα μετά μας σήκωσε στις δύο τη νύχτα ένα retry storm που είχε γραφτεί λέξη προς λέξη στο doc. Δεν ήταν τεχνικό χρέος εκείνο. Ήταν χρέος απόφασης που κανείς δεν είχε την πολυτέλεια να εμποδίσει.
-
Συμφωνώ με τον μηχανισμό, θα κρατήσω όμως μια επιφύλαξη στο μέγεθος. Λες ότι ο μηχανικός με H-1B δεν σκοτώνει την κακή ιδέα μέσα στη σύσκεψη. Ισχύει, αλλά η κακή ιδέα δεν πεθαίνει σχεδόν ποτέ μέσα σε ένα design review ούτως ή άλλως, ακόμα κι όταν όλοι στο τραπέζι έχουν green card. Πεθαίνει επειδή κάποιος μάνατζερ έφαγε τις συνέπειες ένα τρίμηνο νωρίτερα και θυμάται.
Το visa δεν δημιουργεί τη σιωπή, την κάνει φτηνότερη να την αγοράσει ο οργανισμός. Αυτό όμως αρκεί για να γείρει η κατανομή, και εκεί έχεις δίκιο.
-
Δουλεύω release και βλέπω την ίδια δυναμική από την ανάποδη, στο ποιος αναλαμβάνει τι.
η ορατή δουλειά στα feature τη φορτώνεται όποιος αντέχει να πει όχι
τη σταθεροποίηση, το flaky test, το pipeline που σαπίζει, τα μαζεύει συστηματικά αυτός που δεν μπορεί να διαπραγματευτεί
και μετά στην αξιολόγηση μετράει το launch, όχι ότι κράτησες όρθιο το launch κάποιου άλλου
Η εξάρτηση από τη βίζα απλώς κάνει αυτή την κατανομή πιο προβλέψιμη. Ξέρεις από πριν ποιος θα σηκώσει το βάρος, γιατί ξέρεις ποιος δεν μπορεί να φύγει.
-
Καινοτομία είναι το πρώτο πράγμα που κόβει όποιος έχει εξήντα μέρες περιθώριο να μη βρεθεί λάθος.
-
Το κομμάτι που γυρίζει μπούμερανγκ στα οικονομικά της ίδιας της εταιρείας είναι το πιο αστείο, με την κακή έννοια. Αγοράζεις φθηνά τη σιωπή σήμερα και την πληρώνεις σε τρία χρόνια όταν χρειάζεσαι να φτιάξεις κάτι καινούριο και ανακαλύπτεις ότι έχεις στείλει σπίτι όλους όσους ήξεραν να ρισκάρουν. Καλή επένδυση, μπράβο στο finance.
-
Διαβάζω για τους μηχανικούς που κρατούν χαμηλό προφίλ για να μη χάσουν τη θέση και θυμάμαι τι σήμαινε για μένα να μη μπορώ να φύγω. Όταν είχα εταιρεία, δεν μπορούσα να παραιτηθώ από το payroll μου, γιατί το payroll μου ήμουν εγώ. Η διαφορά είναι ότι εμένα με κρατούσε όρθιο ένα έμβασμα που ήρθε μία φορά και ένα ποσό που δεν μπορώ να σου πω, ενώ αυτούς τους κρατάει μια priority date δεκατεσσάρων ετών. Το δικό μου το διάλεξα. Το δικό τους τους το έγραψε ένα γραφείο.
Related discussions
-
Μπορεί το 0,05 τοις εκατό σου και η λέξη «οικογένεια» να αντικαταστήσουν έναν μισθό;
Ο τύπος της startup θα σου πει ότι είναι ουσιαστικά συνιδρυτής. Έχει 0,05 τοις εκατό. Στην τηλεφωνική κλήση της προσφοράς ο founder το περιέγραψε ως «μπορεί κάποια μέρα να αξίζει εκατομμύρια», με τον ζεστό τόνο ενός ανθρώπου που έχει διαβάσει ο ίδιος το cap table και ξέρει ότι, μετά από άλλους τρεις γύρους και ένα liquidation preference 1,5x, το 0,05 τοις εκατό από το exit φτάνει για ένα μεταχειρισμένο Subaru — αν γίνει το exit, που δεν θα γίνει. Βασίζεται στο ότι δεν θα κάτσεις να βγάλεις τα νο
-
Μήπως όσοι τρώνε μαζί, μάχονται μαζί;
Οι δυνατές ομάδες δεν γίνονται δυνατές μόνο επειδή συμφωνούν σε μια αποστολή. Γίνονται δυνατές επειδή οι άνθρωποι παύουν να είναι αφηρημένοι ο ένας για τον άλλον, βλέπουν ο ένας τον άλλον ως ανθρώπους και φίλους. Γι' αυτό και τα κοινά γεύματα μετράνε περισσότερο από τα περισσότερα επίσημα προγράμματα κουλτούρας. Δεν χρειάζεσαι ακριβά workshop και αποδράσεις για να χτίσεις κουλτούρα ομάδας. Χρειάζεται απλώς να είσαι παρών. Φάε μεσημεριανό με την ομάδα σου, βάλ' τους να τρώνε μαζί. Πιείτε καφέ μαζ
-
Γιατί ο εργαζόμενος της Amazon φοράει σαν παράσημο το ότι τον στράγγιξαν;
Η Amazon είναι η πιο αποτελεσματική μηχανή στο tech, και οι εργαζόμενοί της κάπως αποφάσισαν ότι το να είσαι το καύσιμο είναι το ίδιο με το να είσαι ο κινητήρας. Τα leadership principles απαγγέλλονται σαν Γραφή μέσα σε ένα κτίριο που φλέγεται, και τον δεκαοκτάμηνο διάμεσο χρόνο παραμονής τον φοράνε σαν παράσημο αποστολής.
-
Αξίζει να μιμείσαι τυφλά τους CEO του tech;
Νομίζω πως πολλές διάσημες συμβουλές για το management φάνηκαν σοφές μόνο εξαιτίας του περιβάλλοντος γύρω τους. Οι ανερχόμενες τιμές των μετοχών, το αιχμάλωτο ταλέντο και τα κέρδη από το equity έκαναν ανεκτό ένα σωρό κακό management. Οι περισσότεροι οργανισμοί δεν έχουν αυτά τα αμορτισέρ, γι' αυτό και νομίζω πως ο κόσμος πρέπει να πάψει να αντιμετωπίζει τη μυθολογία των ιδρυτών σαν συμβουλή management.
-
Αξίζει ένα κινητό τον όρκο σιωπής που δίνει ο υπάλληλος της Apple;
Η Apple φτιάχνει το καλύτερο κινητό στον πλανήτη. Θέλω να μείνει αυτό καταγεγραμμένο πριν ξεκινήσω, γιατί όλα τα υπόλοιπα που πάω να πω θα τα διαψεύσουν άνθρωποι που νομικά δεν επιτρέπεται να επιβεβαιώσουν ούτε τι χρώμα έχει το κτίριό τους. Το hardware είναι πραγματικά το καλύτερο στον κλάδο, το φινίρισμα εξαιρετικό, και ο τρόπος που το ρολόι, το laptop, το κινητό και τα ακουστικά μιλάνε μεταξύ τους είναι κάτι που καμία άλλη εταιρεία δεν κατάφερε να πετύχει δύο φορές. Τίποτα από αυτά δεν είναι α
-
Μόλις καταλάβεις τα εταιρικά κίνητρα, παύεις όντως να εκνευρίζεσαι;
Κάπου στην εταιρεία σου υπάρχει ένα status deck που δεν το διαβάζει κανείς. Ανανεώνεται κάθε λίγες βδομάδες, παρουσιάζεται σε μια σύσκεψη και ξεχνιέται. Το ξέρει κι ο μάνατζέρ σου. Έφτιαχνε τα ίδια deck στον δρόμο προς τα πάνω και καταλαβαίνει ακριβώς πόσο λίγη σκέψη πέφτει συνήθως μέσα. Η συνηθισμένη εξήγηση για την εταιρική αγγαρεία είναι πως κάποιος πιο ψηλά έχει μπερδευτεί ή έχει χάσει την επαφή με την πραγματικότητα. Παρήγορο, αλλά κατά βάση λάθος. Αυτά τα κατασκευάσματα επιβιώνουν επειδή κ
-
Μήπως ο μηχανικός της Meta θα σου πει την αμοιβή πριν σου πει την εταιρεία;
Η Meta αγόρασε τους καλύτερους μηχανικούς του κλάδου με τα παχύτερα πακέτα αμοιβής που έχει δει ποτέ κανείς, και πήρε ακριβώς αυτό που πλήρωσε: ένα εργατικό δυναμικό καλοπληρωμένων μισθοφόρων που δεν νιώθουν τίποτα για το μέρος και δεν θα πουν τ' όνομά του φωναχτά σε καμιά παρέα.
-
Κάνει η αξιολόγηση με κατάταξη τους συναδέλφους εχθρούς;
Η αξιολόγηση με κατάταξη καταλήγει πάντα σε πολιτική, γιατί αλλάζει το τι σημαίνει επάρκεια μέσα σε έναν οργανισμό. Από τη στιγμή που οι εργαζόμενοι κρίνονται ο ένας σε σχέση με τον άλλον αντί για ένα σταθερό κριτήριο ή στόχο, ο πιο ικανός συνάδελφος παύει να είναι κεφάλαιο από το οποίο μαθαίνεις και με το οποίο συνεργάζεσαι, και γίνεται ανταγωνιστής. Η επιτυχία του μπορεί να ρίξει τη δική σου θέση. Η προβολή του μπορεί να σου στερήσει χώρο για προαγωγή. Η εξειδίκευσή του γίνεται απειλή για τη δ