Stack ranking हमेशा राजनीति में ही ख़त्म होती है क्योंकि यह बदल देती है कि किसी संगठन के अंदर competence का मतलब क्या है। एक बार जब employees को किसी टिकाऊ standard या उद्देश्य के मुक़ाबले के बजाय एक-दूसरे के सापेक्ष आँका जाने लगता है, तो तुम्हारा सबसे होशियार सहकर्मी एक ऐसी संपत्ति नहीं रह जाता जिससे तुम सीख सको और मिलकर काम कर सको, बल्कि competition बनने लगता है। उसकी कामयाबी तुम्हारी हैसियत गिरा सकती है। उसका दिखना तुम्हारी promotion की जगह छीन सकता है। उसकी expertise तुम्हारी अपनी सुरक्षा के लिए ख़तरा बन जाती है।
लोग इसके मुताबिक़ फ़ौरन ढल जाते हैं। ज्ञान को दबाकर रखा जाने लगता है, share क्यों करें? क्या चल रहा है यह जानना तुम्हारा फ़ायदा है.. Managers वफ़ादार औसत दर्जे वालों को बचाते हैं। senior employees अपनी जगह ले सकने वालों को train करने से बचते हैं। Teams इलाक़ेबाज़ हो जाती हैं। Meetings दिखने की होड़ बन जाती हैं। हर कोई perception manage करने लगता है क्योंकि perception से बचना तय होता है।
Steve Ballmer के दौर का Microsoft इस गतिशीलता का एक classic उदाहरण बन गया। Employees सालों ऐसी culture का वर्णन करते रहे जहाँ अंदरूनी competition collaboration पर हावी हो गई क्योंकि stack ranking managers को मजबूर करती थी कि वे लोगों को असली team की क़ाबिलियत की परवाह किए बग़ैर performance की खानों में बाँट दें। Developers खुलकर बात करते थे कि वे मज़बूत साथियों से बचते हैं क्योंकि बेहतरीन लोगों के बग़ल में काम करना कंपनी में तुम्हारी अपनी ranking को नुक़सान पहुँचा सकता था। पूरे-पूरे divisions great products बनाने से ज़्यादा अंदरूनी positioning की चिंता में पड़ गए।
नुक़सान कोई कोरी theory नहीं था। पूर्व employees और executives ने सीधे-सीधे उन incentives को Microsoft के खोए हुए दशक से जोड़ा है, जहाँ कंपनी ने बहुत बड़ी technical प्रतिभा होने के बावजूद बार-बार बड़े platform के बदलावों को चूका या गड़बड़ाया।
Amazon ने इसका अपना रूप गढ़ लिया। "hire to fire" के क़िस्से बदनाम हो गए क्योंकि कुछ managers को समझ आया कि वे लगातार लोगों को सबसे निचली tier से गुज़ारते हुए team की rankings बचा सकते हैं और आक्रामक churn को सही ठहरा सकते हैं। हर क़िस्सा सच था या नहीं, यह क़रीब-क़रीब बेमानी हो गया। ज़रूरी बात यह थी कि employees मानते थे कि incentive का ढाँचा उसी दिशा में इशारा कर रहा है।
Jack Welch...
यह सब अक्सर Jack Welch के management के दौर से जोड़ा जाता है। executives की एक पूरी पीढ़ी को यक़ीन हो गया कि स्थायी अंदरूनी competition बेहतरी पैदा करती है क्योंकि किसी spreadsheet में यह कड़ा और meritocratic लगता है। हक़ीक़त में यह अक्सर रक्षात्मक नौकरशाहियाँ पैदा करती है जो ऐसे लोगों से भरी होती हैं जो उपयोगिता के बजाय अपने बचे रहने के लिए optimize करते हैं।
system चुपचाप employees को सिखाता है कि सहकर्मियों की हद से ज़्यादा मदद करना ख़ुद को नुक़सान पहुँचाना बन सकता है।
यही वह हिस्सा है जिसे management theory वाले लोग शायद ही मानते हैं। Stack ranking बस performance नापती नहीं है। यह बर्ताव को नए सिरे से गढ़ती है। यह institutional ज्ञान को निजी हथियार बना देती है। यह राजनीतिक दूरी को इनाम देती है। यह महत्वाकांक्षी employees को optics manage करने की तरफ़ धकेलती है क्योंकि दिखना और गुटों का साथ output जितने ही ज़रूरी हो जाते हैं। फिर leadership हैरान होने का नाटक करती है जब collaboration नक़ली लगने लगती है।
पर employees अपने सामने मौजूद system के मुताबिक़ rational ढंग से ही जवाब देते हैं। अगर कंपनी लोगों से कहती है कि सिर्फ़ कुछ percent को ही कामयाब होने की इजाज़त है, तो सहकर्मी साथी नहीं रह जाते। वे ranking की रुकावटें बन जाते हैं। यह compensation का तर्क है। काफ़ी समय मिले, तो इस माहौल में, आख़िरकार हर कोई झुक जाता है।