Sıralı değerlendirme her zaman politikayla biter, çünkü bir kurumun içinde yetkinliğin anlamını değiştirir. Çalışanlar, istikrarlı bir standarda ya da hedefe göre değil de birbirlerine göre değerlendirilmeye başlandığında, en zeki iş arkadaşınız öğrenip işbirliği yapabileceğiniz bir değer olmaktan çıkar ve rakibe dönüşür. Onun başarısı sizin konumunuzu düşürebilir. Onun görünürlüğü size terfi alanına mal olabilir. Onun uzmanlığı kendi güvenliğiniz için bir tehdit hâline gelir.
İnsanlar buna anında uyum sağlar. Bilgi istiflenir, neden paylaşasınız ki? Olup biteni bilmek sizin avantajınız.. Yöneticiler sadık vasatları korur. Kıdemli çalışanlar potansiyel yerine geçecek kişileri eğitmekten kaçınır. Ekipler bölgeci olur. Toplantılar görünürlük yarışına döner. Herkes algıyı yönetmeye başlar, çünkü algı hayatta kalmayı etkiler.
Steve Ballmer yönetimindeki Microsoft, bu dinamiğin ders kitaplık örneklerinden biri oldu. Çalışanlar yıllarca, iç rekabetin işbirliğini bastırdığı bir kültürü anlattı; çünkü sıralı değerlendirme, yöneticileri gerçek ekip kalitesinden bağımsız olarak insanları performans kovalarına ayırmaya zorluyordu. Geliştiriciler, mükemmel insanların yanında çalışmanın şirketteki kendi sıralamanıza zarar verebileceği için güçlü meslektaşlardan kaçınmaktan açıkça söz ediyordu. Koca koca bölümler, harika ürünler kurmaktan çok iç konumlanmayla ilgilenir hâle geldi.
Hasar teorik değildi. Eski çalışanlar ve yöneticiler, o güdüleri doğrudan Microsoft'un kayıp on yılına bağladı; şirketin, devasa teknik yeteneğine rağmen büyük platform geçişlerini defalarca kaçırdığı ya da eline yüzüne bulaştırdığı o döneme.
Amazon kendi varyasyonunu geliştirdi. "İşe al ki kov" hakkındaki hikâyeler kötü bir üne kavuştu; çünkü bazı yöneticiler, insanları sürekli en alt kademeden geçirerek ekip sıralamalarını koruyabileceklerini ve saldırgan eleme oranını gerekçelendirebileceklerini fark etti. Her hikâyenin doğru olup olmadığı neredeyse önemsiz hâle geldi. Önemli olan, çalışanların güdü yapısının o yönü işaret ettiğine inanmasıydı.
Jack Welch...
Bütün bunların izi çoğu zaman Jack Welch'in yönetim dönemine sürülür. Bir yönetici kuşağı, kalıcı iç rekabetin mükemmellik yarattığına ikna oldu; çünkü bir elektronik tabloda sert ve liyakate dayalı kulağa geliyordu. Gerçekteyse bu çoğu zaman, yararlılık yerine hayatta kalabilirlik için optimizasyon yapan insanlarla dolu savunmacı bürokrasiler yaratıyor.
Sistem çalışanlara, iş arkadaşlarına fazla yardım etmenin kendine zarar verebileceğini sessizce öğretir.
Yönetim teorisiyle uğraşanların nadiren kabul ettiği kısım da bu. Sıralı değerlendirme yalnızca performansı ölçmez. Davranışı yeniden biçimlendirir. Kurumsal bilgiyi özel bir kaldıraca çevirir. Politik yalıtımı ödüllendirir. Hırslı çalışanları imaj yönetimine doğru iter; çünkü görünürlük ve koalisyon desteği, çıktı kadar önemli hâle gelir. Sonra liderlik, işbirliği sahte hissettirdiğinde şaşırmış gibi yapar.
Ama çalışanlar karşılarındaki sisteme akılcı biçimde yanıt verir. Şirket insanlara yalnızca belli bir yüzdenin başarılı olmasına izin verildiğini söylüyorsa, iş arkadaşları artık takım arkadaşı olmaktan çıkar. Sıralama engeline dönüşürler. Bu, ücret mantığıdır. Bu ortamda, yeterince zaman geçince herkes sonunda pes eder.