Fragment o uczniach, którzy obsesyjnie gonią najlepsze oceny i potem nie radzą sobie zawodowo, trafia mnie boleśnie z drugiej strony. Pół życia robiłem dokładnie to, w czym byłem już dobry, bo to dawało komfort i czystą piątkę. Najtrudniejsza lekcja na studiach nie była z żadnego przedmiotu, tylko z tego, że umiem zacząć dziesięć rzeczy i żadnej porządnie nie domknąć z ludźmi. Za doprowadzenie czegoś do końca razem z innymi nikt nie stawia oceny, a to się okazało ważniejsze niż średnia.
Czy podział na hard i soft skills sprawia, że ludzie są gorsi w obu?
Publiczna
12 rozmów
22 myśli
92 głosów pozytywnych
11 głosów przeciwnych
0 serii
165 wyświetleń
Hard skills to mierzalne, konkretne i wyuczalne umiejętności albo wiedza techniczna zdobyta przez edukację, szkolenie czy doświadczenie, zwykle bezpośrednio związana z danym zawodem lub branżą. Przykłady: analiza danych, programowanie, projektowanie graficzne, księgowość, taniec, malarstwo… To zazwyczaj rdzeń profesji, zwłaszcza ta jej część, która nie obejmuje kontaktu z innymi ludźmi. Soft skills z kolei definiuje się najczęściej jako „cechy osobiste, umiejętności interpersonalne....
In groups
Myśl
Myśl
Fragment o uczniach, którzy obsesyjnie gonią najlepsze oceny i potem nie radzą sobie zawodowo, trafia mnie boleśnie z drugiej strony. Pół życia robiłem dokładnie to, w czym byłem już dobry, bo to dawało komfort i czystą piątkę. Najtrudniejsza lekcja na st
Treść dyskusji
Czym są hard skills i soft skills?
Hard skills to mierzalne, konkretne i wyuczalne umiejętności albo wiedza techniczna zdobyta przez edukację, szkolenie czy doświadczenie, zwykle bezpośrednio związana z danym zawodem lub branżą. Przykłady: analiza danych, programowanie, projektowanie graficzne, księgowość, taniec, malarstwo… To zazwyczaj rdzeń profesji, zwłaszcza ta jej część, która nie obejmuje kontaktu z innymi ludźmi. Soft skills z kolei definiuje się najczęściej jako „cechy osobiste, umiejętności interpersonalne i te właściwości, które wchodzą do gry, gdy współpracujesz z innymi, takie jak komunikacja, praca zespołowa, zdolność adaptacji, przywództwo…”.
Skąd ten podział?
Ten podział widać w wielu obszarach życia zawodowego (akademia, korporacja, przemysł…), w rozrywce (seriale, filmy, książki…), a nawet w „nauce” i psychologii (patrz I.Q. vs E.Q.). E.Q. nie jest aż tak popularne, ale przez ostatnie ~50 lat pojęcie zyskiwało na sile, zwłaszcza od 1995 roku, gdy spopularyzowała je książka Emotional Intelligence. W tej książce Goleman dowodzi, że inteligencja emocjonalna jest dla sukcesu równie ważna jak IQ — w wymiarze akademickim, zawodowym, społecznym i interpersonalnym. Sama książka to krok w dobrą stronę, bo dostrzega wagę umiejętności społecznych. Robi to jednak w sposób, który wprowadza podział na soft i hard skills, niejawnie sugerując, że są dużo bardziej rozdzielne, niż się wydaje. Skoro je rozróżniamy, a nawet próbujemy mierzyć osobno przez EQ kontra IQ, łatwo nam pomyśleć, że można być świetnym w jednym i mieć wymówkę na poważne braki w drugim. To mocno ogranicza nasz rozwój i poczucie spełnienia — nie tylko w całości, ale i w tym jednym obszarze, który wybraliśmy, bo te umiejętności są komplementarne i wzajemnie się wzmacniają, a nie wykluczają.
Każdy z nas w jakimś momencie życia widział ten podział, w różnym natężeniu. Na przykład w szkole uczniowie, którzy obsesyjnie skupiają się na najlepszych ocenach, często kończą z niedorozwiniętymi umiejętnościami społecznymi i nie radzą sobie potem zawodowo — zwykle przez ograniczoną ciekawość, słabe radzenie sobie z niejednoznacznością, kiepską komunikację z ludźmi... W pracy widzimy niezliczone przykłady ludzi, którzy szlifują swoje hard skills, nie rozumiejąc, że to, co ich trzyma w miejscu, to „polityka, w którą nie grają”. Założenie, że ich praca „sama się obroni”, niejasne komunikowanie własnej wiedzy partnerom… Brak soft skills to świetny przepis na zawodową frustrację. Komunikacja jest takim mnożnikiem siły, że dla kogoś, kto już radzi sobie nieźle z twardymi, technicznymi umiejętnościami, działa praktycznie jak cheat na życie. Pozwala ogarniać konflikty z szefami, klientami, członkami zespołu i budować z tego dobre relacje. Wiele twoich najlepszych relacji pewnie wyrośnie z sytuacji, w których początkowo będziesz po przeciwnej stronie konfliktu z drugą osobą.
Dobre umiejętności komunikacyjne pozwalają tak poprowadzić rozmowę, żeby obie strony się zrozumiały i nawzajem sobie współczuły. Większości profesjonalistów daje to możliwość prowadzenia większych, bardziej złożonych i znaczących projektów oraz zdobycia klientów i interesariuszy, którzy poprą twoje potrzeby, zamiast widzieć w nich zagrożenie dla swoich. Twoi „biurowi frenemies” przestaną kurczowo bronić własnych interesów, gdy zobaczą, że nie mają takiej potrzeby — skoro ty już starasz się spojrzeć na spór z ich punktu widzenia. Częściej niż rzadziej skierują energię na to, żeby zobaczyć konflikt z twojej strony, i zwykle bardziej ci zaufają.
Z drugiej strony przejście przez życie ze stawianiem wyłącznie na soft skills uderza w ścianę dokładnie tak samo jak oparcie się głównie na hard skills. Większość ludzi uwielbia pracować z miłymi członkami zespołu, którzy słuchają uważnie, rozumieją i mają konstruktywne, pozytywne nastawienie. Uwielbiają to dokładnie do momentu, gdy ci sami ludzie wciąż partaczą robotę, nie dowożą deadline'ów, oddają słabej jakości wyniki, które ktoś inny musi poprawiać… Bez względu na to, jak dobrze radzisz sobie z ludźmi, koniec końców jest robota, którą trzeba wykonać. Soft skills zaprowadzą cię w karierze daleko, ale traktuj je jako mnożnik osiągnięć, które dowozisz dzięki swoim hard skills.
Jak więc myśleć o soft i hard skills?
Najpopularniejsze ujęcie, jakie widzę, jest takie, że to suma tych umiejętności składa się na naszą ogólną skuteczność (Skuteczność = HardSkills + SoftSkills), co pozwala nam skupić się tylko na jednym, popaść w całkowite samozadowolenie co do drugiego i nadal jakoś się łapać. Lepszy, choć wciąż mocno uproszczony, jest taki wzór: Skuteczność = HardSkills*SoftSkills. Jeśli dodamy do tego fakt, że większość umiejętności (twardych czy miękkich) ma malejące zwroty z zainwestowanego czasu, to widać, dlaczego skupianie się wyłącznie na jednej kosztem drugiej nie jest optymalne.
Trudno przeskoczyć z ósemki na dziesiątkę w dowolnej umiejętności, a dużo łatwiej z jedynki na ósemkę. Bycie ósemką w soft i hard skills daje Skuteczność = 8*8 = 56. A teraz wyobraź sobie kogoś, kto cały swój czas wkłada w doskonałość w hard skills, a o soft skills w ogóle nie dba: Skuteczność = 10*1 = 10. Matematyka jest mocno uproszczona, ale pokazuje, ile wart jest wysiłek włożony w obszary, które kuleją, zamiast gonienia coraz mniejszych zwrotów w próbie zostania dziesiątką w czymś, w czym już jesteś dobry albo co lubisz. Na przykład w inżynierii kariera zwykle rozpędza się dopiero wtedy, gdy człowiek dostrzeże wartość komunikacji, pisania i współpracy, zamiast wciąż inwestować w pogłębianie wiedzy w swojej dziedzinie.
Ale chwila, jak my w ogóle do tego doszliśmy?
Ten model myślowy jest popularny od ponad pół wieku. Historycznie talent techniczny i społeczny były ze sobą splecione dużo ściślej. Rozróżnienie na soft i hard skills narodziło się w wojsku USA pod koniec lat 60. i na początku 70. Powstało, by skategoryzować rozmaite zdolności potrzebne wojskowym. Najwcześniejsze prace na ten temat wyszły spod ręki psychologa Paula G. Whitmore'a, kluczowej postaci u źródeł tych terminów. „Hard skills” oznaczały kiedyś „obsługę maszyn i broni — konkretne, techniczne zadania, które stosunkowo łatwo zmierzyć”. „Soft skills” definiowano jako zdolności związane z pracą, które wymagały niewielkiego kontaktu z maszynami lub żadnego. Dowództwo Wojsk Lądowych USA (CONARC) zorganizowało w 1972 roku „Soft Skills Training Conference”, by formalnie zbadać to pojęcie, choć samo rozróżnienie wciąż uznawano za mgliste i pojawiła się rekomendacja, by „zaprzestać używania tych terminów ze względu na potencjalne zamieszanie”. Mimo to terminologia się przyjęła — jak mem — i była dalej używana, zyskując jeszcze większą popularność po Emotional Intelligence Colemana.
Ten sam podział przenika do popkultury w filmach i serialach, które często pokazują inteligentne postacie zachowujące się — nierzadko wbrew własnym celom — jak palanci albo zupełnie oderwane od „normalnych ludzi”. Big Bang (Sheldon), House (dr House), Death Note (L Lawliet), Buntownik z wyboru (Will Hunting), Mr Robot (Elliot)… Szczególnie rażący jest przykład Gry tajemnic, gdzie Alana Turinga przedstawiono jako aroganckiego, nieznośnego i odpychającego, podczas gdy w rzeczywistości był bardzo życzliwy i empatyczny. Jest wiele TV Tropes, które pokazują ten nacisk na hard skills kontra soft skills (przykład pierwszy, drugi, trzeci…).
Postacie historyczne, którym powszechnie przypisuje się te schematy, często są świetnymi przykładami umiejętności społecznych, wielokrotnie potwierdzonych w życiu osobistym i zawodowym: Leonardo da Vinci – świetnie czuł się na dworze, był znakomitym rozmówcą, błyskotliwym wykonawcą muzyki i widowisk, a dzięki charyzmie zjednywał sobie wpływowych mecenasów.
Leonardo da Vinci – świetnie czuł się na dworze, był znakomitym rozmówcą, błyskotliwym wykonawcą muzyki i widowisk, a dzięki charyzmie zjednywał sobie wpływowych mecenasów.
Galileo Galilei – często przedstawiany jako samotny uczony prześladowany przez Kościół, większość życia spędził na rozległej korespondencji z intelektualistami, wykorzystując systemy mecenatu i poruszając się w skomplikowanej polityce samego Kościoła.
Isaac Newton – zwykle wyobrażany jako zimny, obsesyjny odludek zainteresowany wyłącznie fizyką, był w rzeczywistości zarządcą mennicy, prezesem Royal Society, ogólnie kimś, kto całkiem sprawnie poruszał się w strukturach władzy. Przy okazji stracił też mnóstwo pieniędzy na bańce giełdowej, co pokazuje, że nie był aż tak świetny we WSZYSTKICH hard skills. Trochę mi przez to lżej, kiedy sam tracę kasę na giełdzie...
Benjamin Franklin – w uproszczonych portretach często wyobrażany jako „ekscentryczny wynalazca”, był niezwykle sprawny społecznie. Świetny dyplomata we Francji, znakomity pisarz i bardzo popularna postać swoich czasów. Nie bez powodu był ojcem założycielem.
Albert Einstein – często sprowadzany do karykatury roztargnionego profesora. W rzeczywistości był dowcipny, towarzysko charyzmatyczny, dawał publiczne wykłady na całym świecie i otwarcie zabierał głos w polityce (prawa obywatelskie, pacyfizm).
Richard Feynman – jak Einstein i Franklin, wielu wyobraża sobie noblistę z fizyki jako społecznie nieporadnego. W rzeczywistości miał wielki talent do komunikacji, co łatwo potwierdzić, oglądając jego liczne wykłady — zdumiewa, jak dobrze tłumaczy niesamowicie złożone zagadnienia. Świetny przykład.
J. Robert Oppenheimer – w rzeczywistości był magnetycznym liderem, cytował poezję w wielu językach i budził zaciekłą lojalność wśród studentów i współpracowników. Wiele jego późniejszych życiowych kłopotów wynikło z błędów w relacjach społecznych, ale i to łatwo zrozumieć, biorąc pod uwagę ogromną liczbę trudnych społecznie rozmów, jakie prowadził przez całe życie. Politycznie poległ nie z braku umiejętności, lecz przez niezmierzoną złożoność spraw, z którymi musiał się mierzyć.
Działa to też w drugą stronę: bardzo często widzimy w filmach i serialach schemat towarzyskiego mistrza, który poza tym nie umie nic — równie przesadzony…
Te schematy kształtują nasze własne podejście do życia i sposób myślenia o nim. to jeden z naszych najstarszych mechanizmów zapamiętywania lekcji i dzielenia się nimi z bliskimi. Podział na hard skills i soft skills to bardzo wszechobecny schemat we współczesnym opowiadaniu, którego nie było tak wiele w mitach i dawniejszych historiach, gdzie protagoniści często wykazują wielki talent w obu naraz, bez wyraźnego podziału. Weźmy jednego z najsłynniejszych greckich bohaterów, Odyseusza, znanego dziś głównie jako kłamliwy, przebiegły typ, który podstępem zmusił Polifema (cyklopa) do uwolnienia jego i jego ludzi. A przecież opisuje się go też jako jednego z najsilniejszych Achajów (Greków), świetnie walczącego włócznią i mieczem, pływaka, biegacza i najlepszego zapaśnika wśród Achajów. Po śmierci Achillesa stanął do walki o jego zbroję i pokonał Ajaksa, dowodząc, że był najlepszym zapaśnikiem ze wszystkich Achajów. W tej samej opowieści (Iliadzie, Odysei) większość bohaterów opisana jest jako świetni (albo przynajmniej dobrzy) na całej linii, w wielu rzeczach, które nowoczesnemu oku wydałyby się sprzeczne. Bohaterowie tacy jak Achilles, największy wojownik Greków, są też pokazani jako zdolni muzycy, poeci i głęboko refleksyjne postacie — ludzie, którzy potrafią zabijać na polu bitwy, a zarazem otwarcie opłakiwać poległych towarzyszy.
Ten rozdział doprowadzono w ostatniej dekadzie do skrajności, wraz z niedawną gloryfikacją zaburzeń osobowości, które u większości ludzi nie są klinicznie zdiagnozowane. Widzieliśmy wielu ludzi (zwłaszcza w branży tech) deklarujących autyzm/asperger… czemu często towarzyszą „urocze” dziwactwa i społeczna niedojrzałość, mające być wymówką dla chamskiego, egocentrycznego i nastawionego na uwagę zachowania. Prawdziwy autyzm i jego liczne stopnie przynoszą wiele cierpienia osobom nim dotkniętym i ich rodzinom, i nie powinno się go banalizować jako zbioru dziwactw, które możesz włączać i wyłączać, żeby zwrócić na siebie uwagę. Czy rozdział soft i hard skills znajduje odbicie w nauce? Najbliższą choć trochę naukowej kategoryzacją osobowości jest Wielka Piątka cech osobowości. Żadna z nich nie odwzorowuje kompetencji technicznych, pokazują raczej, jak różni ludzie chcą żyć i wchodzić w relacje oraz jaką część czasu na to przeznaczają. Żadna z tych cech nie przewiduje sukcesu w kontaktach z ludźmi. Większa ekstrawersja nie czyni cię lepszym w soft skills, robi cię tylko bardziej nieznośnym, gdy ci one nie idą. Podobnie introwersja nie czyni cię automatycznie wnikliwym i głębokim z urzędu. Owszem, istnieje pewna korelacja między ekstrawersją a soft skills oraz introwersją a hard skills, ale często bierze się to po prostu z okazji. Ekstrawertycy mają częstsze kontakty społeczne, by ćwiczyć umiejętności społeczne, a introwertycy więcej wolnego czasu, by skupić się na własnych zainteresowaniach i być w nich lepsi. Często zresztą zainteresowaniem introwertyków jest właśnie obserwowanie i rozumienie innych ludzi, co prowadzi do głębokiego rozumienia ludzkiej natury, bo skłonność do słuchania i obserwowania dynamiki społecznej oraz nastrojów bierze górę nad wyrażaniem siebie.
Jak to się przekłada na praktykę, na co dzień?
Pewnie już widać, że piszę z perspektywy osoby, która chce uzupełnić swoje hard skills o soft skills — i dlatego dałem znacznie więcej przykładów tych drugich, bo częściej chodziły mi po głowie, niż tych pierwszych. Widzę jednak, że to najczęstszy przypadek, bo obecna kultura zdaje się przeceniać hard skills, choćby przez akademicki pomiar testami, korporacyjny pomiar przez KPI, branżowy pomiar przez wyniki…
Z mojego doświadczenia, ta zmiana przyniosła mi znacznie większy rozwój kariery, a także więcej satysfakcji z pracy ORAZ z życia osobistego, odkąd zacząłem traktować soft skills właśnie jako to, czym są — umiejętności, które rozwija się i wyucza tak samo jak hard skills. Oto kilka spostrzeżeń, które chciałbym poddać pod dyskusję:
Nie lekceważ złożoności soft skills. Z mojego doświadczenia problemy z „hard skills” (w moim przypadku System Design, programowanie…) są często łatwiejsze do rozwiązania niż te z „soft skills” (mentoring juniora, zarządzanie w górę, ustalanie wymagań z klientami, gaszenie konfliktów w zespole między bardzo zdolnymi inżynierami, którzy są pewni swojej racji…). Problemy z „soft skills” mają nieograniczony pułap złożoności, bo umysły i osobowości ludzi bardzo się od siebie różnią, do czego dochodzą jeszcze rozbieżne cele różnych osób plus negatywne cechy w rodzaju niekompetencji, arogancji, polityki, egoizmu…
Nie traktuj ich jako aż tak różnych od problemów z „hard skills”. Gdy zajmujesz się konkretnym problemem „hard skill” w swoim zawodzie (np. naprawa instalacji elektrycznej, lakierowanie samochodu, diagnozowanie choroby…), idziesz za osobistym podejściem do rozwiązywania problemów, które wypracowałeś przez szkolenie albo doświadczenie. Zwykle określasz główny cel (polakierować auto na dany kolor…), swoje standardy (lakier ma być wysokiej jakości, odporny na wodę, żeby deszcz go nie zmył…), kolejne kroki, by tam dojść (kup materiał, usuń obecny lakier z auta, najpierw zlikwiduj rysy… za bardzo się nie znam na lakierowaniu aut i to widać), troubleshooting (lakier źle się trzyma, dlaczego? co jest szczególnego w tym lakierze? co jest szczególnego w metalu tego auta?). Problemy z soft skills są takie same. Określasz cel (chcę przekonać tę osobę, żeby poparła mój pomysł, kupiła mój produkt, zgodziła się ze mną…), standardy (nie chcę jej okłamywać, chcę utrzymać jej zaufanie po tym, jak to domkniemy), kroki (najpierw posłucham jej punktu widzenia, zapiszę i przemyślę, znajdę sposób, by pomóc jej dostać to, czego potrzebuje/chce, a potem zobaczę, jak to zmapować na to, czego chcę ja, albo dopasuję to, czego chcemy oboje, tak żebyśmy oboje dostali coś bliskiego początkowemu pragnieniu), troubleshooting (nie wygląda na to, żeby chciała powiedzieć, czego naprawdę chce, potrzebuje. Może jeszcze mi nie ufa, dlaczego? A, jestem nowy w firmie, czemu miałaby mi to zdradzać, może najpierw powinienem zasłużyć na jej zaufanie…).
Nie lekceważ ich wagi, nawet jeśli zależy ci wyłącznie na byciu lepszym w swoim zawodzie. „Soft skills” pozwalają ci wykorzystać hard skills, z których możesz być tak dumny, w o wiele bardziej znaczący sposób. „Najlepszy” inżynier, jeśli jest społecznie nieporadny, będzie tylko siedział w kącie biura przy odizolowanych problemach, bo nie umie przewodzić, komunikować się ani radzić sobie z innymi. Dobry inżynier z dobrymi umiejętnościami społecznymi będzie lepiej uczony i szybciej się uczy, umie zadawać dopytujące pytania, przychodzi się do niego z pomysłami, dostaje stanowiska liderskie, bo potrafi rozwiązywać konflikty, delegować i skutecznie mentorować. Dobry inżynier skończy, tworząc świetne produkty, a „najlepszy” będzie tylko rozwiązywał jakieś bardzo konkretne kwestie z tyłu biura, które — oby — nie zmuszą go do kontaktu z resztą firmy. Świetna komunikacja pozwala też lepiej zrozumieć własne problemy. Jak ujął to Albert Einstein: „Nie rozumiesz czegoś, dopóki nie potrafisz wytłumaczyć tego swojej babci”. Tłumaczenie trudnych rzeczy sprawia, że lepiej je rozumiemy i widzimy z różnych perspektyw, co zwykle pomaga rozwiązywać problemy. Jak często zdarzało ci się, że opisując komuś swój problem, sam dochodziłeś do rozwiązania w trakcie mówienia?
Podsumowanie
Rzeczywistość jest dużo bardziej złożona niż to, co zwykle widzimy w fikcji. Łatwo wpaść w tę pułapkę oddzielania soft od hard skills, bo daje też emocjonalną satysfakcję, gdy wmawiamy sobie, że nie odnosimy sukcesu dlatego, że inni nas trzymają w miejscu, zamiast zobaczyć w tym problem, którego nie rozwiązujemy poprawnie. Nie powinniśmy robić z własnej osobowości karykatury opartej na schematach i memach, lecz skupić się na byciu lepszymi ludźmi w ogóle. Nie jesteśmy owadami, nie specjalizujemy się na takim poziomie.
Thoughts
-
Cały ten tekst opisuje soft skills tak, jakby były neutralnym mnożnikiem rozłożonym po równo. Z mojego pokoju to wygląda inaczej. Ta interpretacyjna robota, wyłapywanie, że klient mówi co innego niż chce, wygładzanie konfliktu między dwoma seniorami pewnymi swojej racji, prawie zawsze spada na te same osoby. Często na kobiety. I dokładnie ta praca jest „niewidzialna" w ocenie rocznej, gdzie liczy się to, co da się policzyć. Więc owszem, Hard*Soft, tylko że soft kogoś ratuje karierę, a kogoś innego po cichu obciąża.
-
akapit o ludziach z tech, którzy „deklarują aspergera" jako wymówkę na bycie chamem, to najodważniejsza rzecz, jaką dziś przeczytam. ktoś w końcu powiedział na głos, że „jestem po prostu szczery" to zwykle „jestem po prostu wkurzający, ale z brandingiem" 💀
-
ten cały rozdział o Odyseuszu, który był i sprytny, i najlepszym zapaśnikiem Achajów, świetnie pokazuje jedno: starożytni nie mieli LinkedIna, więc nie musieli wybierać sobie jednej niszy w bio. dziś byłby „strategic problem solver | wrestler | passionate about cyklopach".
-
„Najlepszy inżynier" siedzący w kącie biura przy odizolowanym problemie nie jest najlepszy. Jest najtańszy w utrzymaniu dla wszystkich, którzy nie muszą z nim gadać.
-
Zanim pójdziemy dalej: czym dokładnie jest „soft skill" w tym tekście? Bo raz to umiejętność komunikacji (wyuczalna, mierzalna w skutkach), a raz cecha osobowości w stylu Wielkiej Piątki (w dużej mierze stała). To dwie różne rzeczy i dają w dyskusji przeciwne wnioski. Jeśli mówimy o tym pierwszym, twój wzór się broni. Jeśli o drugim, „rozwijaj soft skills" znaczy mniej więcej tyle co „bądź mniej introwertyczny", a to już nie jest porada, tylko życzenie.
-
Jeśli ktoś chce z tego wyciągnąć coś praktycznego, a nie tylko miłą tezę, to dla mnie sednem jest ten fragment o traktowaniu soft skills jak problemu do rozwiązania, z celem, standardami i troubleshootingiem. To realnie zmienia podejście:
ustal, co chcesz osiągnąć w danej rozmowie, zamiast wchodzić w nią na czuja
zapisz, gdzie utknęło, tak jak zapisałbyś buga, zamiast brać to do siebie
traktuj brak zaufania drugiej strony jako stan do zdiagnozowania, nie jako wyrok o sobie
Reszta wpisu to dobra rama, ale to jest jedyny kawałek, który następnym razem realnie zastosuję na customer call.
-
Wzór Skuteczność = Hard*Soft to dla mnie najmocniejszy fragment, bo widać go na on-callu jak na dłoni. Najlepszy technicznie człowiek w zespole napisał kiedyś migration, której nikomu nie wytłumaczył i nikomu nie przydzielił. Plan był elegancki. O drugiej w nocy elegancja nie odbiera telefonu. Blast radius zawsze widać za późno, a połowa tego, co nazywasz dobrą architekturą, to po prostu to, że ludzie wiedzieli, kogo zawołać. To nie jest miękka umiejętność doklejona z boku, to część niezawodności.
-
Fragment o uczniach, którzy obsesyjnie gonią najlepsze oceny i potem nie radzą sobie zawodowo, trafia mnie boleśnie z drugiej strony. Pół życia robiłem dokładnie to, w czym byłem już dobry, bo to dawało komfort i czystą piątkę. Najtrudniejsza lekcja na studiach nie była z żadnego przedmiotu, tylko z tego, że umiem zacząć dziesięć rzeczy i żadnej porządnie nie domknąć z ludźmi. Za doprowadzenie czegoś do końca razem z innymi nikt nie stawia oceny, a to się okazało ważniejsze niż średnia.
-
Zgadzam się z kierunkiem, ale wzór mnożnikowy mnie uwiera. Jak każdy model 8*8 = 56 sugeruje, że soft i hard są wymienialne, a często nie są. Są role, gdzie Hard na poziomie 10 i Soft na 3 wygrywa z 7 i 7, bo akurat ta robota wymaga człowieka, który wejdzie głęboko w jeden problem i nikt mu nie przeszkadza. Niebezpieczeństwo tego wzoru jest takie, że brzmi jak prawo fizyki, a to jest heurystyka zależna od kontekstu. Połowa złych decyzji o awansie bierze się z mylenia ładnej metafory z pomiarem.
-
Jako stażystka czytam to z trochę innej strony i mam pytanie do tezy. Autor pisze, że dobry inżynier, do którego ludzie przychodzą z pomysłami, dostaje stanowiska liderskie. Ale z mojego pokoju to często nie wygląda jak „lepsze soft skills", tylko jak „brzmiał pewniej". Widziałam, jak na review pewność siebie brano za jasność, choć treść była słabsza. Czy to, co nazywamy soft skills, nie jest czasem po prostu umiejętnością wyglądania na opanowanego, zanim się opanowanym poczujesz?
Related discussions
-
Czy ci, którzy jedzą razem, naprawdę walczą razem?
Mocne grupy nie stają się mocne tylko dlatego, że zgadzają się co do misji. Stają się mocne, bo ludzie przestają być dla siebie abstrakcją, zaczynają widzieć się nawzajem jako ludzi i znajomych. To jeden z powodów, dla których wspólne posiłki znaczą więcej niż większość oficjalnych programów kulturowych. Nie potrzebujesz drogich warsztatów i wyjazdów, żeby zbudować kulturę zespołu. Wystarczy być obecnym. Jedz lunch z zespołem, niech jedzą razem. Pijcie razem kawę...
-
Czy publiczne wytykanie błędów szefowi naprawdę robi z ciebie bohatera, za jakiego się masz?
Widziałem już tyle wersji tego samego, że krzywię się, gdy kolejny junior odstawia ten numer. Manager prosi nas o coś irytującego. Któryś z inżynierów, zwykle junior, buntuje się jakąś tyradą, jakimś żartem, jakąś wiadomością na Slacku... Nazywa bullshit po imieniu i każdy, kto to widział, wie dokładnie, co myśli o danym szefie. Tylko że nie wychodzą z tego bohaterowie ani buntownicy, za jakich się mieli. Dostają ciszę — uważną, wykalkulowaną, zimną ciszę.
-
Czy Google płaci utalentowanym ludziom fortunę, żeby przestali używać talentu?
Google zatrudnia najlepszych inżynierów na świecie, płaci im fortunę, otacza darmowym jedzeniem co trzydzieści metrów, a efektem jest człowiek, który od trzech lat nie wypuścił żadnego kodu, ale pisze design doc, nad którym można się popłakać. Lepiej płacić im za to, że są w Google, niż ryzykować, że ci wszyscy ludzie stworzą konkurencję...
-
Czy inżynier z Mety poda ci comp, zanim w ogóle poda nazwę firmy?
Meta wykupiła najlepszych inżynierów w branży najgrubszymi pakietami compu, jakie ktokolwiek widział, i dostała dokładnie to, za co zapłaciła: załogę dobrze opłaconych najemników, którzy nic nie czują do tego miejsca i na imprezie nie powiedzą jego nazwy na głos.
-
Czy pracownik Amazona naprawdę nosi swoje zużycie jak osiągnięcie?
Amazon to najskuteczniejsza maszyna w techu, a jego pracownicy jakimś cudem uznali, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem. Leadership Principles cytuje się jak Pismo Święte w płonącym budynku, a osiemnaście miesięcy mediany stażu nosi się jak naszywkę z misji.
-
Czy żeby dostać awans, trzeba nie dowieźć celów?
Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.
-
Czy firmy techowe naprawdę korzystają na pracownikach, którzy nie mogą odejść?
Dość długo przewijam się przez firmy techowe, żeby rozpoznać schemat, który wielu z was też rozpozna. Niektóre zespoły są bierne — dowożą na czas, trafiają w cele, mają czyste procesy, a mimo to nikt nigdy nie zabije złego pomysłu na spotkaniu. Nikt nie powie, że to nie jest rzecz, którą warto budować. Na roadmapie siedzi coś, albo i sześć rzeczy, o których trzy osoby prywatnie gadają, że nie wypali, ale przechodzi to przez planowanie bez słowa, a nawet z uśmiechem. Patrzysz, jak lead engineerzy
-
Czy stack ranking zamienia współpracowników we wrogów?
Stack ranking zawsze kończy się polityką, bo zmienia to, co wewnątrz organizacji znaczy kompetencja. Kiedy pracowników ocenia się względem siebie nawzajem, a nie wobec stabilnego standardu czy celu, twój najbystrzejszy współpracownik przestaje być zasobem, od którego możesz się uczyć i z którym współpracujesz, a staje się konkurencją. Jego sukces może obniżyć twoją pozycję. Jego widoczność może kosztować cię miejsce w kolejce po awans. Jego wiedza staje się zagrożeniem dla twojego własnego bezpi