Stack ranking zawsze kończy się polityką, bo zmienia to, co wewnątrz organizacji znaczy kompetencja. Kiedy pracowników ocenia się względem siebie nawzajem, a nie wobec stabilnego standardu czy celu, twój najbystrzejszy współpracownik przestaje być zasobem, od którego możesz się uczyć i z którym współpracujesz, a staje się konkurencją. Jego sukces może obniżyć twoją pozycję. Jego widoczność może kosztować cię miejsce w kolejce po awans. Jego wiedza staje się zagrożeniem dla twojego własnego bezpieczeństwa.
Ludzie dostosowują się do tego natychmiast. Wiedza idzie do szuflady, bo po co się dzielić? To twoja przewaga, że wiesz, co się dzieje. Menedżerowie chronią lojalnych miernych. Starsi pracownicy unikają szkolenia tych, którzy mogliby ich zastąpić. Zespoły zaczynają bronić swojego terytorium. Spotkania zmieniają się w konkursy na widoczność. Każdy zaczyna zarządzać tym, jak jest postrzegany, bo postrzeganie wpływa na przetrwanie.
Microsoft za czasów Steve'a Ballmera stał się jednym z podręcznikowych przykładów tej dynamiki. Pracownicy latami opisywali kulturę, w której wewnętrzna rywalizacja przytłaczała współpracę, bo stack ranking zmuszał menedżerów do sortowania ludzi do koszyków wydajności bez względu na realną jakość zespołu. Programiści otwarcie mówili o unikaniu mocnych kolegów, bo praca obok znakomitych ludzi mogła zaszkodzić twojej własnej pozycji w rankingu firmy. Całe działy bardziej zajmowały się wewnętrznym pozycjonowaniem niż budowaniem dobrych produktów.
Szkody nie były teoretyczne. Byli pracownicy i menedżerowie wprost wiązali te bodźce ze straconą dekadą Microsoftu, kiedy firma raz za razem przegapiała albo partoliła wielkie zmiany platformowe, mimo ogromnego zaplecza technicznego.
Amazon wypracował własny wariant. Historie o "hire to fire" zyskały złą sławę, bo część menedżerów zorientowała się, że może chronić rankingi zespołu i uzasadniać agresywną rotację, nieustannie przepuszczając ludzi przez najniższy koszyk. To, czy każda z tych historii była prawdziwa, niemal przestało mieć znaczenie. Liczyło się to, że pracownicy wierzyli, iż struktura bodźców wskazuje właśnie w tym kierunku.
Jack Welch...
Wszystko to często wywodzi się z epoki zarządzania spod znaku Jacka Welcha. Całe pokolenie menedżerów uwierzyło, że stała wewnętrzna rywalizacja tworzy doskonałość, bo w arkuszu brzmi to twardo i merytokratycznie. W praktyce częściej tworzy defensywne biurokracje pełne ludzi optymalizujących pod kątem przetrwania, a nie przydatności.
System po cichu uczy pracowników, że pomaganie współpracownikom za bardzo może obrócić się przeciwko tobie.
Tej części teoria zarządzania rzadko przyznaje. Stack ranking nie tylko mierzy wydajność. Zmienia zachowanie. Zamienia wiedzę instytucjonalną w prywatną dźwignię. Nagradza polityczną izolację. Popycha ambitnych pracowników w stronę zarządzania wizerunkiem, bo widoczność i wsparcie koalicji stają się równie ważne jak wynik. A potem zarząd udaje zdziwienie, że współpraca wydaje się udawana.
Ale pracownicy reagują racjonalnie na system, który mają przed sobą. Jeśli firma mówi ludziom, że odnieść sukces może tylko pewien procent, to współpracownicy przestają być członkami zespołu. Stają się przeszkodami w rankingu. To logika wynagrodzeń. Po odpowiednio długim czasie w takim środowisku każdy w końcu odpuszcza.