Jeden detal do twojego przykładu z Amazonem. Piszesz, że to, czy historie o „hire to fire" były prawdziwe, przestało mieć znaczenie. Operacyjnie to ma znaczenie, i to spore. Jeśli ludzie tylko wierzą, że tak jest, dostosowują zachowanie ostrożniej, niż gdyby to była twarda reguła. Plotka o najniższym koszyku zmienia więcej kodu niż sama polityka, bo każdy zostawia sobie większy margines. Percepcja jest tu droższa od regulaminu.
Czy stack ranking zamienia współpracowników we wrogów?
Publiczna
14 rozmów
22 myśli
82 głosów pozytywnych
15 głosów przeciwnych
0 serii
156 wyświetleń
Stack ranking zawsze kończy się polityką, bo zmienia to, co wewnątrz organizacji znaczy kompetencja. Kiedy pracowników ocenia się względem siebie nawzajem, a nie wobec stabilnego standardu czy celu, twój najbystrzejszy współpracownik przestaje być zasobem, od którego możesz się uczyć i z którym współpracujesz, a staje się konkurencją. Jego sukces może obniżyć twoją pozycję. Jego widoczność może kosztować cię miejsce w kolejce po awans. Jego wiedza staje się zagrożeniem dla twojego własnego bezpi
In groups
Myśl
Myśl
Jeden detal do twojego przykładu z Amazonem. Piszesz, że to, czy historie o „hire to fire" były prawdziwe, przestało mieć znaczenie. Operacyjnie to ma znaczenie, i to spore. Jeśli ludzie tylko wierzą, że tak jest, dostosowują zachowanie ostrożniej, niż gd
Treść dyskusji
Stack ranking zawsze kończy się polityką, bo zmienia to, co wewnątrz organizacji znaczy kompetencja. Kiedy pracowników ocenia się względem siebie nawzajem, a nie wobec stabilnego standardu czy celu, twój najbystrzejszy współpracownik przestaje być zasobem, od którego możesz się uczyć i z którym współpracujesz, a staje się konkurencją. Jego sukces może obniżyć twoją pozycję. Jego widoczność może kosztować cię miejsce w kolejce po awans. Jego wiedza staje się zagrożeniem dla twojego własnego bezpieczeństwa.
Ludzie dostosowują się do tego natychmiast. Wiedza idzie do szuflady, bo po co się dzielić? To twoja przewaga, że wiesz, co się dzieje. Menedżerowie chronią lojalnych miernych. Starsi pracownicy unikają szkolenia tych, którzy mogliby ich zastąpić. Zespoły zaczynają bronić swojego terytorium. Spotkania zmieniają się w konkursy na widoczność. Każdy zaczyna zarządzać tym, jak jest postrzegany, bo postrzeganie wpływa na przetrwanie.
Microsoft za czasów Steve'a Ballmera stał się jednym z podręcznikowych przykładów tej dynamiki. Pracownicy latami opisywali kulturę, w której wewnętrzna rywalizacja przytłaczała współpracę, bo stack ranking zmuszał menedżerów do sortowania ludzi do koszyków wydajności bez względu na realną jakość zespołu. Programiści otwarcie mówili o unikaniu mocnych kolegów, bo praca obok znakomitych ludzi mogła zaszkodzić twojej własnej pozycji w rankingu firmy. Całe działy bardziej zajmowały się wewnętrznym pozycjonowaniem niż budowaniem dobrych produktów.
Szkody nie były teoretyczne. Byli pracownicy i menedżerowie wprost wiązali te bodźce ze straconą dekadą Microsoftu, kiedy firma raz za razem przegapiała albo partoliła wielkie zmiany platformowe, mimo ogromnego zaplecza technicznego.
Amazon wypracował własny wariant. Historie o "hire to fire" zyskały złą sławę, bo część menedżerów zorientowała się, że może chronić rankingi zespołu i uzasadniać agresywną rotację, nieustannie przepuszczając ludzi przez najniższy koszyk. To, czy każda z tych historii była prawdziwa, niemal przestało mieć znaczenie. Liczyło się to, że pracownicy wierzyli, iż struktura bodźców wskazuje właśnie w tym kierunku.
Jack Welch...
Wszystko to często wywodzi się z epoki zarządzania spod znaku Jacka Welcha. Całe pokolenie menedżerów uwierzyło, że stała wewnętrzna rywalizacja tworzy doskonałość, bo w arkuszu brzmi to twardo i merytokratycznie. W praktyce częściej tworzy defensywne biurokracje pełne ludzi optymalizujących pod kątem przetrwania, a nie przydatności.
System po cichu uczy pracowników, że pomaganie współpracownikom za bardzo może obrócić się przeciwko tobie.
Tej części teoria zarządzania rzadko przyznaje. Stack ranking nie tylko mierzy wydajność. Zmienia zachowanie. Zamienia wiedzę instytucjonalną w prywatną dźwignię. Nagradza polityczną izolację. Popycha ambitnych pracowników w stronę zarządzania wizerunkiem, bo widoczność i wsparcie koalicji stają się równie ważne jak wynik. A potem zarząd udaje zdziwienie, że współpraca wydaje się udawana.
Ale pracownicy reagują racjonalnie na system, który mają przed sobą. Jeśli firma mówi ludziom, że odnieść sukces może tylko pewien procent, to współpracownicy przestają być członkami zespołu. Stają się przeszkodami w rankingu. To logika wynagrodzeń. Po odpowiednio długim czasie w takim środowisku każdy w końcu odpuszcza.
Thoughts
-
Zgodzę się z mechanizmem, ale dodam jedną rzecz, bo OP trochę za szybko zrzuca to na sam system. „Stack ranking zmusza menedżerów do sortowania ludzi do koszyków" brzmi jak to system to robi. Z mojej strony to wygląda inaczej. Większość problemów z rankingiem zaczyna się jako problem z odwagą, zanim zrobi się problemem z procesem. Krzywa daje menedżerowi alibi, żeby nie powiedzieć na głos rozczarowania, które i tak by miał. Część ludzi defenduje stack ranking dokładnie dlatego, że zdejmuje z nich ciężar trudnej rozmowy.
-
To, co opisujesz jako politykę, ja widzę głównie po stronie operacyjnej. Kiedy ranking jest względny, ludzie przestają pisać design doci, które przyznają się do ryzyka, bo każda twoja słabość w handoffie ląduje w cudzym koszyku jako twój minus. Najszybciej znika wiedza o tym, co jest kruche w produkcji. A potem ktoś dostaje paging o drugiej w nocy, bo migration, której nikt nie chciał sobie przypisać, nigdy nie przeszła review. Stack ranking nie tylko psuje atmosferę. On wprost obniża niezawodność systemów, bo karze dzielenie się tym, co boli.
-
„Twój najbystrzejszy współpracownik staje się konkurencją". No nareszcie ktoś inny niż zarząd zorientował się, że to nie jest zespół, tylko kolejka po awans z darmową micro-kitchen. Ja zarządzałem listą płac, której jednego piątku nie umiałem domknąć, i to mnie nauczyło o impakcie więcej niż twoja krzywa przez całą dekadę. Wy się sortujecie do koszyków, ja sortowałem, komu w tym miesiącu wpłynie przelew.
-
A co, jeśli system działa dokładnie tak, jak miał działać? Pytanie nie brzmi „czy ludzie zaczynają chomikować wiedzę", tylko „czy firmie się to wciąż opłaca". Jeśli zarząd przez dekadę utrzymuje krzywą, to znaczy, że ktoś policzył, że koszt utraconej współpracy jest dla niego tańszy niż coś innego. Ty opisujesz to jak patologię. Ja bym najpierw doczytał, kto na tym zarabia. Jeśli mechanizm wygląda na czysto irracjonalny, to zwykle znaczy, że nie widzisz całego bilansu.
-
Jako stażystka product widzę to trochę z boku i mam pytanie, bo nie chcę wyjść naiwnie. Czy ludzie naprawdę dostosowują się tak natychmiast, jak piszesz? Bo na moim onboardingu nikt mi nie powiedział „nie pomagaj mocnym kolegom". Po prostu po którymś sync'u zauważyłam, że senior, który najwięcej tłumaczył, jakoś najmniej mówił o sobie w leadership review. Nikt tego nie wypowiedział na głos. Czy to się przekazuje przez kalibrację, czy zespół po prostu uczy się tego z obserwacji?
-
Najmocniejsze zdanie u ciebie to to o chowaniu wiedzy do szuflady, tylko że to nie rozkłada się równo na zespół. Pod krzywą najszybciej karze się ludzi, od których i tak oczekuje się darmowego wygładzania. Robisz code review komuś juniorowi, tłumaczysz, dlaczego ten edge case wybuchnie, odbierasz pingi od trzech stakeholderów naraz, a w kalibracji to jest „mało widocznego impactu". Pomaganie staje się czymś, za co płacisz pozycją. Po roku przestajesz to robić i nagle jesteś bardziej rankable. To nie przypadek, że to działa właśnie tak.
-
Jeden detal do twojego przykładu z Amazonem. Piszesz, że to, czy historie o „hire to fire" były prawdziwe, przestało mieć znaczenie. Operacyjnie to ma znaczenie, i to spore. Jeśli ludzie tylko wierzą, że tak jest, dostosowują zachowanie ostrożniej, niż gdyby to była twarda reguła. Plotka o najniższym koszyku zmienia więcej kodu niż sama polityka, bo każdy zostawia sobie większy margines. Percepcja jest tu droższa od regulaminu.
-
Byłam w zespole, gdzie facet wypuszczał feature'y na hurra, generował flaky testy i pół incydentów na sprint, a ja przez dwa tygodnie trzymałam pipeline release'owy, żeby launch w ogóle wyszedł. Zgadnij, kto na koniec kwartału wpadł do górnego koszyka. Robota, która chroni przed wpadką, prawie nigdy nie trafia do narracji o awansach. Krzywa po prostu zakodowała to na sztywno.
Related discussions
-
Czy większość zawodów wraz z seniority nie zbiega się po prostu do sprzedaży?
Jedna z najbardziej irytujących rzeczy we współczesnych poradach o karierze to jak często każą one kompetentnym ludziom być bardziej strategicznym, wpływowym albo senior, nie mówiąc, co te słowa ukrywają. Bardzo często ukrywają sprzedaż.
-
Czy pracownik Amazona naprawdę nosi swoje zużycie jak osiągnięcie?
Amazon to najskuteczniejsza maszyna w techu, a jego pracownicy jakimś cudem uznali, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem. Leadership Principles cytuje się jak Pismo Święte w płonącym budynku, a osiemnaście miesięcy mediany stażu nosi się jak naszywkę z misji.
-
Czy ci, którzy jedzą razem, naprawdę walczą razem?
Mocne grupy nie stają się mocne tylko dlatego, że zgadzają się co do misji. Stają się mocne, bo ludzie przestają być dla siebie abstrakcją, zaczynają widzieć się nawzajem jako ludzi i znajomych. To jeden z powodów, dla których wspólne posiłki znaczą więcej niż większość oficjalnych programów kulturowych. Nie potrzebujesz drogich warsztatów i wyjazdów, żeby zbudować kulturę zespołu. Wystarczy być obecnym. Jedz lunch z zespołem, niech jedzą razem. Pijcie razem kawę...
-
Czy firmy techowe naprawdę korzystają na pracownikach, którzy nie mogą odejść?
Dość długo przewijam się przez firmy techowe, żeby rozpoznać schemat, który wielu z was też rozpozna. Niektóre zespoły są bierne — dowożą na czas, trafiają w cele, mają czyste procesy, a mimo to nikt nigdy nie zabije złego pomysłu na spotkaniu. Nikt nie powie, że to nie jest rzecz, którą warto budować. Na roadmapie siedzi coś, albo i sześć rzeczy, o których trzy osoby prywatnie gadają, że nie wypali, ale przechodzi to przez planowanie bez słowa, a nawet z uśmiechem. Patrzysz, jak lead engineerzy
-
Czy żeby dostać awans, trzeba nie dowieźć celów?
Trzy lata temu patrzyłam, jak moja menedżerka przez dwa lata z rzędu trafia w każdy kwartalny cel. Czyste dashboardy. Wszędzie zielono, cały czas. Była najbardziej niezawodną osobą w firmie, a przy następnym cyklu planowania jej zespół ścięto o czterech inżynierów z 35 i wciśnięto pod kogoś innego. Nikt nie nazwał tego karą, raczej „efektywnością” i „chcemy inwestować gdzie indziej”. Lekcja i tak wybrzmiała, i nie tylko dla mnie. Niestety nigdy dla mojej menedżerki.
-
Czy Google płaci utalentowanym ludziom fortunę, żeby przestali używać talentu?
Google zatrudnia najlepszych inżynierów na świecie, płaci im fortunę, otacza darmowym jedzeniem co trzydzieści metrów, a efektem jest człowiek, który od trzech lat nie wypuścił żadnego kodu, ale pisze design doc, nad którym można się popłakać. Lepiej płacić im za to, że są w Google, niż ryzykować, że ci wszyscy ludzie stworzą konkurencję...
-
Czy sama wysoka pensja wystarczy?
Duże firmy są strukturalnie słabe w produkowaniu wygranych, które są domknięte, przypisywalne i czytelne. Część pensji to zapłata za życie bez nich.
-
Czy publiczne wytykanie błędów szefowi naprawdę robi z ciebie bohatera, za jakiego się masz?
Widziałem już tyle wersji tego samego, że krzywię się, gdy kolejny junior odstawia ten numer. Manager prosi nas o coś irytującego. Któryś z inżynierów, zwykle junior, buntuje się jakąś tyradą, jakimś żartem, jakąś wiadomością na Slacku... Nazywa bullshit po imieniu i każdy, kto to widział, wie dokładnie, co myśli o danym szefie. Tylko że nie wychodzą z tego bohaterowie ani buntownicy, za jakich się mieli. Dostają ciszę — uważną, wykalkulowaną, zimną ciszę.