Una cosa che dopo abbastanza anni nel tech comincia a sembrare finta è l'ossessione per la “disruption” come spiegazione di ogni azienda di successo. L'azienda vincente ha semplicemente eseguito meglio di tutti gli altri in un mercato che già esisteva.
Facebook non è stata una svolta concettuale impossibile. I social network esistevano già. MySpace esisteva. Friendster esisteva, e la maggior parte delle funzionalità che aveva Facebook erano presenti in questi 2. La gente capiva già al volo a quale categoria di prodotto appartenesse. Facebook ha solo eseguito meglio, al momento giusto, il prodotto, il modello di identità, l'infrastruttura e i meccanismi di crescita. Dava un senso di esclusività, il sito era facile e semplice. Non ha innovato, ma ha individuato i punti dolenti e ha travolto la concorrenza.
Lo stesso vale per Instagram. La condivisione di foto non era una novità. I filtri non erano una novità. Pubblicare immagini online non lo era di certo. Instagram ha solo tolto l'attrito ed eseguito meglio di tutti gli altri che ruotavano intorno allo stesso spazio il comportamento da mobile.
Google non è stato il primo motore di ricerca. Nemmeno Altavista lo era. Ti ricordi Yahoo? Erano la Google dei primi anni 2000. Anche YouTube non è stata la prima piattaforma video. Cosa buffa, YouTube non è nemmeno nato come piattaforma video, ma come sito di incontri (ecco che fine fanno la tua visione a lungo termine e il tuo business plan). Palantir non ha “inventato” l'analisi dei dati aziendali. Gran parte di ciò che ha fatto somigliava più a “e se IBM rilasciasse davvero sistemi che la gente possa usare nell'operatività quotidiana”. Tesla non è la prima casa automobilistica, né la prima auto elettrica. Nemmeno la prima a puntare sulle auto a guida autonoma (quella sarebbe la General Motors nel 1939). Ecco che fine fanno la tua visione e la tua pianificazione a lungo termine. E proprio GM...
Tra l'altro, non è un insulto
L'esecuzione è tutto il gioco molto più spesso di quanto i vertici aziendali siano disposti ad ammettere. Ma l'esecuzione è meno romantica dell'invenzione, e così l'industria continua a riscrivere a posteriori il successo operativo trasformandolo in mito. Non si fanno film sulla quotidianità. Vuoi una visione, una storia da raccontare. Un innovatore che ha visto come sarebbe stato il futuro e lo ha reso realtà. E poi, se la visione e la pianificazione a lungo termine non contano poi così tanto, allora di colpo chi opera davvero (ingegneri, manager, direttori...) viene apprezzato di più.
Perché “avevamo una migliore disciplina organizzativa, un timing migliore, una migliore scalabilità dell'infrastruttura, un miglior giudizio sul prodotto e meno vincoli che ci eravamo creati da soli” non suona come una notizia. Suona come consulenza di management. La cosa buffa è che gli ingegneri di solito lo capiscono prima degli investitori o della gente dei media.
Se hai lavorato abbastanza a lungo dentro grandi organizzazioni, ti rendi conto di quanta parte del mercato resti lì mal servita non perché a nessuno fosse venuta l'idea, ma perché gli incumbent sono gonfi, frammentati, divorati dalla politica interna o troppo distratti per eseguire in modo coerente. Una quantità impressionante di opportunità per le startup si riduce a: “i fornitori attuali sono lenti e fastidiosi”. Tutto qui. Niente scienza rivoluzionaria. Nessun cambio di paradigma. Solo lacune nell'esecuzione abbastanza grandi da farci passare un camion. Google ha avuto l'idea del transformer e ciononostante con l'AI ha comunque rischiato di perdere il treno.
Il mito persiste perché culturalmente la Silicon Valley preferisce le storie del fondatore-profeta a quelle del fondatore-operatore. La seconda suona meno... romantica, anche se nella maggior parte delle aziende di successo è più vicina alla realtà. Persino Peter Thiel ha scritto un libro autocelebrativo (Zero to One) parlando di disruption, quando il suo risultato all'epoca era solo l'ennesimo sistema di pagamento, come se Visa, Mastercard e gli altri non esistessero già. Penso che tutto questo distorca il modo in cui la gente capisce i mercati. Si mettono a caccia di idee greenfield ancora vergini invece di guardare ai sistemi esistenti di cui tutti già si lamentano ogni giorno. Pensano che il successo richieda di inventare la domanda, quando in pratica un sacco di aziende da miliardi di dollari nascono dall'accorgersi che una domanda già esistente viene servita male.
Non è detto che si vinca creando qualcosa che nessuno ha mai visto prima. Molto spesso si vince perché chi è già sul mercato si è adagiato, si è complicato la vita, è diventato lento o organizzativamente incapace di migliorare la cosa che già possiede.