Continuo a tornare sullo stesso errore di management: si prende il comportamento di chi è sopravvissuto e se ne parla come se fosse una saggezza trasferibile ovunque. Un'azienda ha successo, i suoi leader diventano famosi e qualunque cosa stessero facendo viene tradotta in "best practice" molto dopo che le condizioni che l'avevano resa sostenibile sono state dimenticate
Questo errore è particolarmente comune nella tech, e penso che sottovalutiamo quanto sia stato indulgente l'ambiente per un lungo periodo. Molti degli stili di management diventati famosi tra il 2005 e il 2022 circa hanno operato in condizioni insolitamente favorevoli: prezzi delle azioni in salita, un prestigio abbastanza forte da trattenere i talenti, una retribuzione in equity che comprava tolleranza verso i cattivi comportamenti e venti di coda del mercato capaci di coprire danni interni reali. L'alta marea solleva tutte le barche, lo sai? A prescindere da quanto siano buone. La tech è cresciuta a dismisura negli ultimi decenni, il bisogno di automazione, tooling e soluzioni internet è stato enorme. Burnout, abbandoni, fallimenti di coordinamento e debito culturale venivano spesso assorbiti dai guadagni; quando galleggi nei dollari questi problemi non sono un grande affare. Le cattive idee di business non contavano molto quando alcune di esse fanno così tanti soldi con i famosi margini di profitto da software. Google e Facebook (il Metaverso... lol) sono notoriamente pessime a fare prodotti, ma non importa, visto che hanno un cash flow molto redditizio.
Quando l'azienda continua a crescere comunque, lo stile si è preso il merito di essere sopravvissuto a condizioni che avrebbero ucciso un'organizzazione normale. È la parte che i case study delle business school di solito ripuliscono dalla storia. Trasformano il contesto in carattere. Il leader diventa la spiegazione, lo stile di management è lo strumento. Le condizioni di mercato spariscono.
Twitter dopo l'acquisizione del 2022 è un caso utile perché ha tolto di colpo molti di quegli ammortizzatori. La rapida riduzione da circa 7.500 dipendenti a una forza lavoro molto più piccola non era, di per sé, la prova di un genio manageriale né di una rovina manageriale. Era un test dal vivo di che aspetto avesse uno stile estremo, che pretende obbedienza, senza il vecchio pacchetto di prestigio, fiducia interna diffusa e pazienza allineata all'equity. Un management che pretende obbedienza significa estrarre obbedienza attraverso pressione, paura, urgenza e sostituibilità, anziché attraverso la fiducia condivisa che la direzione valga la pena di essere seguita. Quel che è seguito a Twitter — la fuga degli inserzionisti, l'instabilità operativa e un clima di gestione visibilmente caotico — non ha dimostrato che lo stile di management fosse l'unico problema. Twitter (X) oggi è un disastro e, dopo aver fatto eleggere Trump, non è più utile nemmeno a Elon stesso.
GE sotto Jack Welch è la versione più lunga della stessa lezione. Il forced ranking, le ripetute epurazioni interne e una più ampia cultura di pressione finanziarizzata sembravano forza finché i rendimenti erano solidi e il sistema aveva ancora abbastanza capacità accumulata per reggerli. Un'azienda può divorare per anni le proprie riserve di talento, la fiducia interna e la memoria istituzionale prima che arrivi il conto e, quando arriva, lascia tutti sotto shock. Il grafico del titolo durante gli anni vincenti non ti dice quanta capacità futura stia venendo bruciata come combustibile.
Questo è l'errore che fanno i manager comuni quando imitano i CEO-celebrità. Copiano il comportamento esigente senza verificare cosa spingesse le persone a tollerarlo, o come mai. Un'azienda di logistica di medie dimensioni non può compensare un management aggressivo con un pacchetto di equity che ti cambia la vita. Una normale impresa regionale non può dare per scontato che il prestigio trattenga i dipendenti più forti. Nella maggior parte delle organizzazioni, le persone più in grado di andarsene sono quelle più capaci. Diciamocelo: con la compressione dei margini, non possono più farlo nemmeno le aziende FAANG. Così lo stile che viene mitizzato come management dalla mente dura spesso funziona, in contesti ordinari, come un meccanismo di selezione che spinge fuori esattamente le persone che vorresti tenere di più. Ho visto aziende più piccole fare questa parte particolarmente male: copiano l'atteggiamento di un fondatore famoso senza avere nessuno degli ammortizzatori che rendevano quell'atteggiamento sostenibile.
Prima di imparare da Steve Jobs
Forse riconosci che aveva talenti notevoli in alcuni ambiti (cogliere la criticità del design di prodotto, vendere, fare presentazioni...) mentre in altri era gravemente carente. Si è anche ritrovato nel settore giusto al momento giusto, e questo ha protetto la sua azienda dai suoi difetti. Sì, era bravissimo in ciò che faceva, e dovresti imparare e ispirarti a lui e ad altri. Ma sii realista su tutti i fattori che hanno contribuito al successo che hanno avuto e ragiona con spirito critico su cosa vuoi imparare e da chi.
I cambiamenti nell'organico di Twitter dopo l'acquisizione dell'ottobre 2022 sono documentati attraverso inchieste giornalistiche, cause legali e comunicazioni aziendali. La stampa ha ampiamente descritto una riduzione da circa 7.500 dipendenti a ben meno di 2.000 nel periodo successivo, anche se i conteggi esatti variano a seconda della data e della fonte.
Il declino di GE dopo Welch è ben documentato, così come il ruolo che i critici attribuiscono alle pratiche dell'era Welch quali il forced ranking, la pesante ingegneria finanziaria e la coltivazione di GE Capital. Lights Out (2020) di Thomas Gryta e Ted Mann resta un resoconto utile.