Le aziende tech ci guadagnano davvero tenendosi dipendenti che non possono licenziarsi?

Mi muovo dentro le aziende tech da abbastanza tempo da riconoscere uno schema che molti di voi riconosceranno a loro volta. Alcuni team sono passivi: consegnano in tempo, centrano gli obiettivi, hanno processi puliti, eppure nessuno uccide mai una cattiva idea in riunione. Nessuno dice che questa è la cosa sbagliata da costruire. Nella roadmap c'è una cosa, o sei, di cui tre persone parlano in privato dicendo che non funzionerà, ma che attraversa la pianificazione senza una parola, con dei sorrisi addirittura. Vedi i lead engineer annuire a qualcosa che tra di loro hanno già concordato essere sbagliato, e sai cosa significa quel cenno del capo. Significa che hanno fatto i conti e che esporsi non vale la pena.

Dopo aver visto questa scena in qualche azienda diversa, inizi a chiederti cosa abbiano in comune. Spesso è che una grossa fetta degli ingegneri ha un visto H-1B, e molti di loro sono dentro al processo per la green card da anni e ancora lontani dalla fine. La loro possibilità di restare nel Paese dipende dal restare assunti da un datore di lavoro che faccia da sponsor, il che significa che essere licenziati non è solo perdere il lavoro, ma un evento che ti cambia la vita e che potrebbe farti deportare in un altro continente.

Per capire perché questo conti, anche per l'azienda stessa, aiuta capire come si presentano i vincoli nella pratica. Un lavoratore H-1B che perde il posto ha sessanta giorni per trovare un nuovo datore disposto a fargli da sponsor, cambiare status o andarsene.¹ Il problema più difficile è cosa succede ai lavoratori che sono in fondo alla coda per la green card basata sul lavoro. Se cambi datore a metà del processo, rischi di perdere la tua priority date, la posizione che hai tenuto in fila. Per i cittadini indiani quella fila è lunga in un modo difficile da rendere senza guardare i numeri. I dati governativi attuali mostrano le final action date per India EB-2 ed EB-3 indietro di circa quattordici anni rispetto alla data di presentazione di oggi.² L'attesa stimata per chi entra in quella coda oggi arriva a diversi decenni; alcune analisi politiche hanno modellato lo smaltimento dell'arretrato su tempi che spesso superano un'intera carriera lavorativa.³ I lavoratori che hanno accumulato abbastanza tempo nel processo possono trasferirsi a un ruolo comparabile presso un nuovo datore senza perdere il posto in fila, ma solo una volta che una specifica domanda di adjustment of status sia rimasta in attesa per 180 giorni.⁴ Fino a quella soglia, la posizione in coda è legata al datore di lavoro. I lavoratori L-1B sono ancora più vincolati: il visto è specifico per l'azienda che fa da sponsor, non esiste alcuna clausola di portabilità e, se il rapporto di lavoro finisce, il visto finisce con esso.⁵ Quando il costo di essere licenziati include far saltare anni di progressi sull'immigrazione, il tuo rapporto col rischio sul posto di lavoro cambia in modi che non hanno a che fare con il coraggio o la cultura.

La prima cosa che cambia è come le persone gestiscono il dissenso. Quasi tutti i dipendenti ci pensano già due volte prima di contraddire pubblicamente un manager. Aggiungi la dipendenza dal visto e quell'esitazione diventa molto più difficile da superare, non perché il lavoratore sia passivo o non abbia un'opinione, ma perché il lato negativo di sbagliarsi su quando parlare è molto più grande di quanto sarebbe per chi ha una via d'uscita più facile. Gli ingegneri che tengono la testa bassa tendono ad avere recensioni migliori, progetti migliori e più sponsorizzazione interna. Quelli che creano attrito, anche un attrito corretto e utile, finiscono annotati in modi che se li portano dietro. Le organizzazioni non devono pianificare questo esito. Succede e basta, attraverso i normali processi di valutazione delle performance che girano per abbastanza tempo.

Visto da dentro, sono un sacco di conversazioni laterali che non arrivano mai nella stanza. Una discussione privata sul perché la decisione architetturale sia sbagliata, mai sollevata al design review. Il post-mortem che in privato identifica l'incidente come evitabile ma produce un resoconto ufficiale tutto pulito. L'ingegnere che manda un messaggio a un piccolo canale Slack invece che all'all-hands. Prese una a una, nessuna di queste sembra granché. Accumulate in un'azienda nel giro di qualche anno, sommandosi danno una cultura in cui i manager smettono di sentire le cattive notizie finché non è troppo tardi.

La seconda cosa che cambia è come le persone affrontano l'innovazione, ed è qui che secondo me il costo a lungo termine viene più sottovalutato dalle aziende stesse, perché si sta ritorcendo sui loro stessi conti.

La vera innovazione richiede qualcuno disposto a sbagliare in modo visibile, e richiede un certo grado di sicurezza personale per farlo bene. Devi proporre la cosa che potrebbe non funzionare, difendere una posizione impopolare attraverso lo scetticismo di un design review, passare settimane su qualcosa e poi dire che non ha funzionato. Per chi ha uno status migratorio che dipende dal mantenere il posto, l'asimmetria di quella scommessa è molto più grave che per chi, al massimo, perde il lavoro. Se la scommessa va abbastanza male da costargli la posizione, le conseguenze vanno ben oltre una nota nella valutazione. Nel caso peggiore è un'uscita pilotata, che fa partire un orologio di sessanta giorni, mette a rischio anni di progressi sulla green card e significa sradicare una famiglia e tornare in un Paese in cui forse non si vive da un decennio. Se la scommessa riesce, si beccano un buon ciclo di valutazione e magari un aumento. Non è un rapporto rischio-rendimento che faccia venire voglia di rischiare. Produce l'opposto: esecuzione sicura e prevedibile su lavoro già deciso, da parte di un team che consegna in modo affidabile e non inventa quasi niente. Le metriche di esecuzione sembrano buone trimestre dopo trimestre, mentre le idee mai proposte e le cattive decisioni di prodotto che nessuno ha fermato si accumulano in silenzio. Il danno non compare su una dashboard. Compare dopo, quando l'azienda deve fare qualcosa di nuovo e scopre di non averne più il muscolo.

C'è uno schema collegato facile da non notare perché sembra produttività. Quando mantenere il posto è l'obiettivo principale invece che quello secondario, il lavoro tende a spostarsi verso ciò che è più visibile e più facile da difendere in una valutazione. Verso il fare le cose, ma senza mai portarle a termine. Spesso questo significa overengineering: costruire qualcosa di più complesso del necessario, aggiungere livelli che dimostrano impegno e profondità tecnica, scegliere l'approccio che produce gli artefatti più impressionanti invece di quello più semplice che funzionerebbe davvero. Significa anche sviluppo guidato dalla promozione, dove la roadmap viene plasmata meno da ciò di cui il prodotto ha bisogno e più da ciò che genera il tipo di output che fa avanzare le carriere, o almeno le protegge. Nessuno di questi schemi è esclusivo dei lavoratori legati al visto. Spuntano ovunque la sicurezza del posto diventi la cosa principale che le persone cercano di ottimizzare. Ma l'incentivo è molto più forte quando sbagliare non ti costa solo un brutto ciclo di valutazione, ma il tuo status legale e tutto ciò per cui hai lavorato negli anni.

La terza dinamica è che il sistema tende a riprodursi attraverso le persone che promuove.

I manager che hanno costruito la carriera dentro questo sistema imparano, con l'esperienza, che certi tipi di lavoratori sono più facili da gestire. Non si oppongono allo scope creep. Non minacciano di andarsene quando le condizioni peggiorano. Assorbono il sovraccarico di lavoro senza farne una trattativa. Quando quei manager iniziano ad assumere e a promuovere, tendono ad attingere dalle stesse reti e a preferire lo stesso profilo, spesso senza pensarci in questi termini. Le assunzioni per referral si concentrano lungo le linee demografiche già esistenti. Gli ingegneri a basso attrito vengono promossi prima di quelli ad alto attrito. Col tempo l'azienda sviluppa una sorta di preferenza istituzionale per i lavoratori che hanno meno probabilità di creare problemi, e la struttura della dipendenza migratoria è una delle cose principali che creano quella preferenza in primo luogo.

L'architettura migratoria che ha prodotto questo esito non era pensata per produrlo, e capire dove sia andata storta aiuta a spiegare perché sia così diffuso. Il tetto per Paese sulle green card basate sul lavoro era una scelta deliberata per impedire a una singola nazionalità di monopolizzare i posti per la residenza permanente. L'idea era ragionevole: un sistema migratorio sano dovrebbe attingere da una vasta gamma di Paesi, e nessun singolo gruppo nazionale dovrebbe dominare la forza lavoro permanente in un settore critico. Il problema è che questa logica è stata applicata alla fine del percorso, l'ottenere la green card, e mai estesa al suo inizio: l'ottenere il visto H-1B o L-1B.

I visti H-1B non hanno un equivalente tetto per Paese sulla diversità. E nemmeno i visti L-1B.⁶ I datori di lavoro possono fare da sponsor a quanti lavoratori vogliono provenienti da un singolo Paese, e il mercato ha fatto esattamente questo su larga scala. I cittadini indiani ora rappresentano circa il 70 per cento delle domande H-1B in un anno tipo.⁷ Il sistema delle green card cerca giustamente di distribuire la residenza permanente in modo ampio, ma quando i lavoratori arrivano a quella fase la selezione in ingresso si è già concentrata così pesantemente su un solo Paese che il tetto produce un arretrato enorme specificamente per i cittadini indiani, mentre i lavoratori della maggior parte degli altri Paesi avanzano in fretta. La regola della diversità per Paese è stata applicata nella fase sbagliata. Non puoi correggere a valle un problema di concentrazione nel percorso quando hai permesso una concentrazione illimitata a monte.

L'argomento a favore di una correzione non richiede di essere contro l'immigrazione. Il tech, e la nostra economia, hanno davvero beneficiato del talento globale e continueranno a farlo. L'argomento è che, quando un solo Paese fornisce gran parte della forza lavoro in un settore critico, e quei lavoratori sono vincolati strutturalmente da un arretrato che si accumula nel corso dei decenni, hai creato una dinamica di controllo del lavoro che nessuno ha pianificato ma di cui le aziende beneficiano a prescindere dalle intenzioni. La risposta politica più lineare è estendere la logica della diversità che già si applica alle green card anche alle approvazioni H-1B e L-1B, in modo che nessun singolo Paese rappresenti la grande maggioranza delle approvazioni dei visti di lavoro in un dato anno. L'Express Entry canadese, che attinge da un'ampia distribuzione nazionale senza creare colli di bottiglia per Paese in ingresso, è un esempio di come potrebbe essere una fase iniziale progettata meglio. Questo non chiude la porta a nessun singolo ingegnere. Distribuisce l'ingresso in modo più uniforme, la concentrazione dell'arretrato si allenta col tempo, e meno lavoratori finiscono nella coda lunga decenni che genera in primo luogo la dinamica della dipendenza.

Il team con cui ho iniziato consegna ancora. La dashboard sembra ancora buona. I manager sono soddisfatti dei numeri sulla velocity e della pulita rotazione dell'on-call.

Quello che i numeri non mostrano è il design review in cui la decisione sbagliata è passata senza una vera obiezione, o l'elemento della roadmap che diversi ingegneri ritengono sbagliato ma su cui nessuno si è espresso in una stanza dove avrebbe contato. Probabilmente su quel team c'è un ingegnere che aveva un approccio migliore a qualcosa, ha valutato se sollevarlo valesse il rischio, e ha deciso di no. Non è un difetto di carattere. Dati i vincoli, era la scelta giusta. L'azienda l'ha solo pagata in un modo che non si vedrà fino a più avanti, quando la cosa che hanno costruito non funzionerà come serviva, e chi l'aveva previsto non avrà alcun motivo particolare per dirlo nemmeno allora.

Vale la pena essere chiari su una cosa prima di lasciare l'argomento. Se fossi nella stessa posizione, probabilmente faresti le stesse cose. Terresti la testa bassa durante la riunione sbagliata. Scriveresti il documento privato invece di sollevare il problema. Costruiresti la cosa che ti fa promuovere invece di quella giusta. Non perché sei debole o cinico, ma perché sei razionale e hai una famiglia e anni della tua vita investiti nel restare. Gli ingegneri che si muovono dentro questo sistema non fanno niente che la maggior parte delle persone non farebbe a parità di vincoli. È proprio questo il punto. Il comportamento che da fuori sembra passività o carrierismo è solo una risposta ragionevole a una situazione che non è mai stata pensata tenendo conto dei loro interessi.

Il problema è il sistema che crea quegli incentivi, non le persone che vi rispondono in modo sensato. L'arretrato H-1B, i tetti per Paese, l'attesa lunga decenni per i lavoratori dei Paesi più richiesti, la dipendenza dal datore di lavoro che ne deriva: sono tutte scelte politiche, e si possono cambiare. Gli ingegneri intrappolati nel sistema attuale non hanno chiesto di esserci messi, e quasi tutti ti direbbero esattamente cosa non va se pensassero di potersi permettere di farlo. Risolverlo non richiede di provare risentimento verso le persone che ne sono toccate. Richiede solo di vedere con lucidità cosa produce e di essere disposti a dire che un disegno migliore è possibile.