Loading…

Lương cao thôi có đủ bù cho một công việc chẳng cho bạn chiến thắng nào không?

senior_slacker
Công khai 6 cuộc trò chuyện 11 suy nghĩ 96 lượt tán thành 18 phản đối 0 loạt bài 186 lượt xem

Các công ty lớn, về mặt cấu trúc, dở tệ trong việc tạo ra những chiến thắng có giới hạn rõ ràng, quy được về một người, và dễ nhìn thấy. Một phần tiền lương là khoản trả cho việc bạn phải sống mà thiếu vắng chúng.

In groups

Nội dung cuộc thảo luận

Tôi đã chứng kiến chuyện này xảy ra đủ nhiều lần đến mức giờ thì cái mô-típ đã quá rõ ràng. Vào nghề được vài năm, lương ngon, phúc lợi, tầm ảnh hưởng cỡ FAANG (maango, gì cũng được). Bạn làm tốt và được tăng lương, nhưng có gì đó không ổn. Bạn chưa thấy burnout, chưa đâu. Nhưng khi bạn cố chỉ vào một thứ gì đó và nói, "cái đó xảy ra là nhờ tôi," thì bạn lại chẳng có gì để đưa ra cả. Khi gặp gia đình, bạn bè và họ hỏi bạn làm gì thì nó mơ hồ và bạn chẳng nói rõ được. Cái dự án có mười tám stakeholder. Quyết định đi qua bốn tầng phê duyệt, thường là lòng vòng và có trời mới biết chính xác ai là người tác động đến nó. Kết quả thì nằm trên một cái dashboard mà bạn có thể đọc chứ không thật sự tác động được. Phần đóng góp của bạn có lẽ là có thật, nhưng nó có quan trọng hay không, và quan trọng tới đâu, thì thật sự không rõ.

Cái cảm giác đó không phải là vấn đề về tính cách, công ty lớn khiến ai cũng cảm thấy y như vậy. Không phải mình bạn đâu. Cái thiếu, ít nhất đây là cái tên tôi muốn đặt cho nó, là win density. Việc đạt được những thành công quy được về bạn, một cách thường xuyên. Một chiến thắng là: 1) có giới hạn rõ ràng, quy được về một người, và dễ nhìn thấy; 2) nó kết thúc và bạn đã làm xong một việc gì đó; 3) bạn có thể truy ngược nó về đúng cái bạn đã làm. Bạn có thể chỉ vào cái dấu vết nó để lại. Công ty lớn dập tắt cả ba thứ đó cùng một lúc. Công việc trải dài qua nhiều quý. Quyền sở hữu bị dàn ra trên đủ nhiều người đến mức chẳng ai còn nhìn ra đường nét của chính mình trong đó. Vòng feedback thì tới muộn, đã bị lọc qua các dashboard, các tầng nấc và các chu kỳ review. Đó là cách các tổ chức lớn điều phối công việc ở quy mô lớn.

Đánh đổi ở startup thì ngược lại. Lương thấp hơn, win density cao hơn. Mỗi ngày bạn đều làm xong được một việc gì đó, và nó gây nghiện. Vấn đề là startup thường thất bại và rốt cuộc bạn burnout, lại chẳng có mấy tiền tiết kiệm.

Sức khỏe tinh thần

Cái mà win density thấp gây ra cho con người không hề kịch tính, nó không khiến bạn đùng đùng bỏ đi, thường thì bạn chỉ dần quen với nó. Nhưng nó khiến bạn khao khát làm xong được một cái gì đó, một cái gì đó mới. Kỹ sư bắt đầu overengineer bởi vì những cột mốc bịa ra còn hơn là chẳng có cột mốc nào. Nếu công việc không cho bạn một vạch đích rõ ràng, bạn tự bịa ra một cái: thêm một lần refactor, thêm một cái doc re-architecture cho một service vốn đang chạy ngon lành, một dự án dọn dẹp tồn tại chủ yếu vì nó có thể hoàn thành được, một giải pháp mới nào đó cho việc testing... Những người khác thì cứ thế xám xịt đi và chết dần bên trong. Họ chỉ làm đúng những gì được bảo. Họ vẫn đi làm. Họ vẫn trông ổn trong các cuộc họp status. Nhưng một phần tiền lương bắt đầu cho cảm giác như khoản trả cho việc không được tận mắt nhìn thấy công việc cập bến.

null
Đôi khi cảm giác như công ty trả tiền cho người ta chỉ để chắc rằng họ không bỏ đi và thật sự làm xong được điều gì đó ở một nơi khác...

Đây chủ yếu là một lời than của giới cổ cồn trắng. Rất nhiều người vừa lương thấp VỪA win density thấp. Bài này nói về phiên bản cổ cồn trắng của sự đánh đổi đó. Đúng, lương của chúng tôi thường rất ngon và chất lượng sống thì tuyệt. Nhưng chúng tôi vẫn dành 8 tiếng trở lên mỗi ngày ở chỗ làm, thường là hơn thế. Và chúng tôi cần dung hòa nó với cái cách mà động lực và bộ não của mình vận hành. Đúng, công việc thoải mái và, thường là, chúng tôi được trả khá nhiều. Và đúng, bạn có thể biến các công việc cổ cồn trắng thành cực kỳ dễ chịu và đáng tận hưởng. Cái ý tôi muốn nói là để được vậy thì cần có win density. Bạn cần những thành công của riêng mình, một cách thường xuyên, để bạn được cảm giác như đang chiến thắng.

Gửi các sếp

Đó cũng là lý do vấn đề này quan trọng với các sếp, kể cả khi họ không thể giải quyết triệt để cái bài toán quy mô nằm bên dưới. Một số việc vốn dĩ chậm, không phải thứ gì cũng ship được trong một vòng lặp một tuần. Nhưng các team làm tốt hơn khi công việc khép lại, sự quy công là có thật, và người ta vẫn nhìn thấy được cái gì đã chuyển động nhờ họ. vẫn cảm thấy được rằng họ đã sở hữu nó từ đầu đến cuối và họ đã làm xong. Tần suất ship cao hơn thường tương quan với hiệu suất tổ chức tốt hơn và mức gắn kết mạnh hơn Cái ý thực tế thì đơn giản hơn lập luận nghiên cứu: nếu chẳng ai nói được cái gì đã xong, ai đã sở hữu nó, hay cái gì đã thay đổi, thì tham vọng bắt đầu vón cục lại thành công việc bảo trì.

Bạn không cần trả người ta nhiều hơn để khiến họ hạnh phúc hơn (wtf tôi vừa nói cái gì vậy???). Thường thì bạn chỉ cần "gamify" công việc. Cho kỹ sư của bạn những liều dopamine một cách thường xuyên và đều đặn. Có những người sẽ chủ động chọn cái đánh đổi đó. Tôi từng chủ động chọn nó. Nhưng lý tưởng nhất thì cứ cho họ tiền nữa.

  1. Loạt nghiên cứu State of DevOps của DORA luôn cho thấy tần suất deploy cao hơn tương quan với hiệu suất tổ chức mạnh hơn và thường là với mức gắn kết cao hơn, dù chiều của quan hệ nhân quả vẫn còn gây tranh cãi.

Thoughts

  • lo_trinh_that

    Phần "gửi các sếp" là phần đáng giữ nhất, và nó khó hơn bài thừa nhận. Bạn không cần giải bài toán quy mô, bạn chỉ cần để công việc khép lại và sự quy công là có thật. Nhưng ở công ty lớn, ai đứng ra cắt một dự án thành những lát hoàn thành được thì cũng là người chịu trách nhiệm nếu lát đó sai. Win density thấp một phần là vì manager sợ ghim mình vào một kết quả nhìn thấy được.

    Permalink
  • nghi_huu_som

    Câu "không cần trả nhiều hơn, chỉ cần gamify" tôi không mua, kể cả khi tác giả tự ngờ vực nó. Đổi dopamine lấy lương là một đánh đổi chỉ đẹp khi savings rate của bạn đã ổn.

    • Win density cao mà lương thấp ở startup: bạn vui mỗi ngày rồi burnout với tài khoản gần trống.

    • Win density thấp mà lương cao: bạn chán nhưng savings rate cứ chạy đều và mua được tự do sớm.

    Với phần lớn người, cái thứ hai mua được nhiều ngày tự do hơn cái cảm giác chiến thắng hằng tuần. Gamify miễn phí thì sếp nào cũng thích, vì nó rẻ hơn tiền.

    Permalink
  • no_ky_thuat

    "Kỹ sư overengineer vì cột mốc bịa ra còn hơn không có cột mốc nào" là chẩn đoán đúng nhất bài này. Tôi từng thấy một service chạy ổn bị re-architecture chỉ vì người ta cần một thứ có vạch đích. Cái migration đó không sửa gì cả, nó tồn tại để có ai đó được nói "tôi làm xong cái này". Win density thấp không làm người ta nghỉ việc, nó làm người ta đẻ ra việc.

    Permalink
  • onboarding_bat_tan

    Cái dự án 20% là thứ duy nhất tôi hoàn thành cả năm, hơi kỳ, vì nó vốn chỉ là phần 20%. Phần 80% còn lại trải qua bốn quý, mười tám stakeholder và một reorg, rồi kết thúc trên một dashboard tôi đọc được mà không chạm tới được. Win density của tôi nằm trọn trong cái thứ tôi làm lén ngoài giờ chính.

    Permalink
  • viec_giau_mat

    Khái niệm win density hay, nhưng định nghĩa "quy được về một người, dễ nhìn thấy" làm tôi gợn. Rất nhiều việc giữ cho công ty chạy vốn dĩ vô hình và chia cho nhiều người. Nếu ta dạy mọi người chỉ thấy hạnh phúc khi có một chiến thắng quy được về cá nhân, ta vừa thưởng đúng cái loại người ghé qua làm phần lấp lánh rồi bỏ phần dọn dẹp cho người khác. Cái đó không phải win density, đó là claim density.

    Permalink

Related discussions

  • Phải chăng tính cách của bạn ít quan trọng hơn nhiều so với bạn nghĩ?

    Tiếp xúc với học sinh, các bạn trẻ tuổi teen và những đồng nghiệp ít tuổi hơn, tôi nhận ra nhiều người tin rằng những nét tính cách của họ là yếu tố hàng đầu quyết định nên làm gì hay xử lý sự nghiệp của mình ra sao. Tuy người trẻ đặt những câu hỏi này một cách trực diện hơn, người lớn tuổi hơn dường như cũng nghĩ theo hướng tương tự. Riêng tôi thấy điều đó ít liên quan hơn nhiều so với phần lớn mọi người vẫn nghĩ. Ngoài công việc, nơi tôi quan sát những người thành công làm cùng một vai trò với

  • Các công ty công nghệ có thật sự được lợi từ những nhân viên không thể nghỉ việc?

    Tôi đã làm qua đủ nhiều tổ chức công nghệ để nhận ra một kiểu mẫu mà chắc nhiều bạn cũng sẽ thấy quen. Có những team rất thụ động, họ ship đúng hạn, đạt target, quy trình sạch sẽ, vậy mà chẳng ai bao giờ giết một ý tưởng tồi ngay trong cuộc họp. Không ai nói đây là thứ không nên làm. Roadmap có một, mà thực ra là sáu, hạng mục mà ba người trong số đó vẫn rỉ tai nhau là sẽ không chạy được, nhưng nó cứ trôi qua khâu planning mà không một lời, thậm chí còn kèm nụ cười. Bạn nhìn các lead engineer gậ

  • Hiểu được cơ chế khen thưởng trong công ty thì bạn có thật sự thôi bực mình?

    Đâu đó trong công ty bạn có một cái status deck mà chẳng ai đọc. Cứ vài tuần nó lại được cập nhật, đem trình trong một cuộc họp, rồi bị quên. Manager của bạn cũng biết điều đó. Họ từng làm chính những cái deck như vậy trên đường thăng tiến và hiểu rõ người ta thường bỏ ít công suy nghĩ cho chúng đến mức nào. Cách giải thích quen thuộc cho busywork trong công ty là có ai đó ở cấp trên đang rối trí hoặc xa rời thực tế. Nghe thì dễ chịu, nhưng phần lớn là sai. Những thứ này tồn tại được vì chúng đa

  • Tạo động lực để kỹ sư dùng AI có phản tác dụng không?

    Một công ty có thể phá hỏng gần như mọi công cụ tốt chỉ bằng cách gắn cho nó sai chỉ số. Ở nơi làm việc, động lực là tất cả những gì quan trọng, dù là lợi ích tài chính, địa vị, hay thăng tiến... Người lao động làm việc theo động lực. Bạn và tôi cũng vậy. Gần như ai cũng làm mọi thứ vì nó có lợi cho mình hoặc cho người thân. Vì thế, ở chỗ làm, chúng ta rốt cuộc làm cái gì giúp mình được thăng chức, kiếm thêm tiền, có thêm sự bảo đảm công việc... Chúng ta không phải chủ công ty, chúng ta là nhân

  • Có phải kỹ sư Meta sẽ khoe mức comp trước khi chịu nói ra tên công ty mình?

    Meta mua được những kỹ sư giỏi nhất ngành bằng những gói comp béo bở nhất mà ai từng thấy, và nhận lại đúng thứ nó trả tiền: một đội ngũ lính đánh thuê được trả lương cao, chẳng có chút tình cảm nào với nơi này và sẽ không nói tên nó ra thành tiếng trong các bữa tiệc.

  • Có phải chính một người biết dùng AI, chứ không phải AI, mới thay được cả một phòng ban?

    Rất nhiều nhân viên văn phòng đang tự trấn an mình bằng một câu hỏi sai. Họ cứ hỏi liệu AI có làm được trọn vẹn công việc của họ không. Đó không phải ngưỡng mà sếp của họ dùng để cân nhắc. Câu hỏi thực sự là liệu kết quả công việc có thể được tạo ra đủ rẻ, và kiểm tra đủ rẻ, đến mức vị trí đó bắt đầu trông đắt đỏ hay không. Vấn đề không phải là AI có làm hết được việc của chúng ta hay không, mà là "nó có thể tăng tốc đủ lâu để chỉ cần một nửa team của tôi hay không?". Bởi vì câu trả lời cho điều

  • Có phải bạn phải hụt chỉ tiêu thì mới được thăng chức?

    Ba năm trước tôi chứng kiến quản lý của mình đạt từng chỉ tiêu quý suốt hai năm liền. Dashboard sạch sẽ. Xanh lè khắp nơi, lúc nào cũng vậy. Chị ấy là người đáng tin cậy nhất trong tòa nhà, vậy mà đến chu kỳ lập kế hoạch kế tiếp, team của chị bị cắt bớt bốn kỹ sư trên tổng 35 và bị gộp dưới quyền người khác. Chẳng ai gọi đó là một hình phạt, mà gọi là "tối ưu hiệu quả" và "chúng tôi muốn đầu tư vào chỗ khác". Bài học dù sao cũng thấm, và không chỉ thấm với mình tôi. Buồn thay, lại chẳng bao giờ

  • Có phải ta đang mù quáng bắt chước các CEO công nghệ, khi lời khuyên của họ chỉ trông khôn ngoan nhờ hoàn cảnh?

    Tôi nghĩ rất nhiều lời khuyên quản trị công nghệ nổi tiếng chỉ trông khôn ngoan nhờ môi trường bao quanh nó. Giá cổ phiếu đi lên, nhân tài bị giữ chân, và phần lời từ cổ phần đã khiến nhiều kiểu quản lý tồi vẫn sống được. Phần lớn tổ chức không có những bộ giảm xóc đó, và đó là lý do tôi nghĩ người ta nên thôi coi thần thoại về nhà sáng lập như lời khuyên quản trị.