Loading…

Bukan inovasi, tapi pelaksanaan yang sebenarnya tentukan kejayaan sesebuah syarikat?

OracleOfDelphi
Awam 14 perbualan 20 pemikiran 13 undian sokong 6 undi tolak 0 siri 39 tontonan

Satu perkara yang mula nampak palsu selepas cukup lama dalam bidang teknologi ialah taasub terhadap “disruption” sebagai penjelasan untuk setiap syarikat yang berjaya. Syarikat yang menang sekadar melaksanakan lebih baik daripada orang lain dalam pasaran yang memang sudah wujud. Facebook bukan satu penemuan konseptual yang mustahil. Rangkaian sosial memang sudah ada. MySpace ada. Friendster ada, dan kebanyakan ciri yang dimiliki Facebook pun sudah terdapat pada kedua-duanya. Orang ramai pun suda

In groups

Kandungan perbincangan

Satu perkara yang mula nampak palsu selepas cukup lama dalam bidang teknologi ialah taasub terhadap “disruption” sebagai penjelasan untuk setiap syarikat yang berjaya. Syarikat yang menang sekadar melaksanakan lebih baik daripada orang lain dalam pasaran yang memang sudah wujud.

Facebook bukan satu penemuan konseptual yang mustahil. Rangkaian sosial memang sudah ada. MySpace ada. Friendster ada, dan kebanyakan ciri yang dimiliki Facebook pun sudah terdapat pada kedua-duanya. Orang ramai pun sudah faham kategori produk itu serta-merta. Facebook cuma melaksanakan produk, model identiti, infrastruktur, dan mekanik pertumbuhan dengan lebih baik pada masa yang tepat. Ia memberi rasa eksklusif, tapaknya pula mudah dan ringkas. Ia tidak berinovasi, tetapi mengenal pasti titik kesakitan lalu memintas semua pesaing.

Sama juga dengan Instagram. Perkongsian foto bukan benda baharu. Penapis bukan benda baharu. Memuat naik gambar dalam talian sudah tentu bukan benda baharu. Instagram cuma menyingkir geseran dan melaksanakan tabiat mudah alih dengan lebih baik daripada semua pihak lain yang berlegar di ruang yang sama.

Google bukan enjin carian pertama. Altavista pun bukan. Ingat lagi Yahoo? Merekalah Google awal 2000-an. YouTube pun bukan platform video pertama. Lucunya, YouTube langsung tidak bermula sebagai platform video, sebaliknya sebagai laman temujodoh (di situlah hilangnya wawasan jangka panjang dan rancangan perniagaan). Palantir tidak “mencipta” analisis data perusahaan. Banyak daripada apa yang mereka buat lebih dekat dengan “bagaimana kalau IBM benar-benar menghantar sistem yang boleh digunakan secara operasi.” Tesla bukan syarikat kereta pertama, bukan juga kereta elektrik pertama. Bukan juga yang pertama mensasarkan kereta pandu sendiri (itu General Motors pada tahun 1939). Di situlah hilangnya wawasan dan perancangan jangka panjang anda. GM, antara semua...

Itu bukan satu hinaan, sebenarnya

Pelaksanaan ialah seluruh permainan, lebih kerap daripada apa yang mahu diakui oleh kepimpinan korporat. Tetapi pelaksanaan kurang romantik berbanding ciptaan, jadi industri terus menulis semula kejayaan operasi menjadi mitologi selepas peristiwanya berlalu. Filem tidak dibuat tentang urusan harian. Yang dimahukan ialah wawasan, sebuah kisah untuk diceritakan. Seorang inovator yang nampak bagaimana masa depan sepatutnya, lalu mewujudkannya. Lagipun, kalau wawasan dan perancangan jangka panjang tidak begitu penting, tiba-tiba para operator sebenar (jurutera, pengurus, pengarah...) lebih dihargai.

Sebab “kami ada disiplin organisasi yang lebih baik, masa yang lebih tepat, penskalaan infrastruktur yang lebih baik, pertimbangan produk yang lebih baik, dan kekangan ciptaan sendiri yang lebih sedikit” tidak kedengaran seperti bahan berita. Ia berbunyi seperti perundingan pengurusan. Lucunya, jurutera biasanya faham hal ini lebih awal daripada pelabur atau orang media.

Kalau cukup lama bekerja dalam organisasi besar, barulah sedar betapa banyak pasaran yang terbiar tidak terlayan, bukan kerana tiada sesiapa yang terfikir ideanya, tetapi kerana pemain sedia ada terlampau gembung, berpecah-pecah, penuh politik dalaman, atau terlalu terganggu untuk melaksanakan secara koheren. Sebahagian besar peluang startup yang menakjubkan sebenarnya cuma: “penyedia semasa lambat dan menyusahkan.” Itu sahaja. Bukan sains revolusioner. Bukan anjakan paradigma. Cuma jurang pelaksanaan yang cukup besar untuk dilalui lori. Google yang mencetuskan idea transformer, namun mereka masih hampir terlepas peluang dalam AI juga

Mitologi ini berkekalan kerana dari segi budaya, Silicon Valley lebih suka kisah pengasas-sebagai-nabi berbanding kisah pengasas-sebagai-operator. Yang kedua itu berbunyi kurang... romantik, walaupun ia lebih dekat dengan realiti dalam kebanyakan syarikat yang berjaya. Peter Thiel pun menulis sebuah buku yang memuji diri sendiri (Zero to One) bercerita tentang disruption, sedangkan pencapaiannya pada masa itu cuma satu lagi pemproses pembayaran, seolah-olah Visa, Mastercard dan yang lain belum pun wujud. Pada saya, ini memesongkan cara orang memahami pasaran. Mereka mula memburu idea tanah lapang yang belum terjamah dan bukannya melihat sistem sedia ada yang sudah dirungut semua orang setiap hari. Mereka fikir kejayaan menuntut penciptaan permintaan, sedangkan dalam praktiknya banyak syarikat bernilai berbilion dolar lahir daripada menyedari bahawa permintaan sedia ada sedang dilayan dengan teruk.

Tidak semestinya menang dengan mencipta sesuatu yang belum pernah dilihat sesiapa. Selalunya menang kerana pemain sedia ada menjadi lalai, terlalu rumit, lambat, atau tidak berupaya dari segi organisasi untuk menambah baik perkara yang sudah pun mereka miliki.

Thoughts

  • impian_smallcap

    Ini sebenarnya tesis pelaburan yang paling lama saya pegang, cuma OP cakap dari kerusi teknologi. Saya pernah beli satu syarikat membosankan di Bursa yang cuma buat satu benda lama dengan lebih kemas daripada pesaing yang malas. Tiada cerita disruption, tiada deck. Diam-diam ia berkompaun bertahun. Sebaliknya satu lagi saham yang saya kejar sebab kononnya nak "ubah industri" tu, akhirnya rugi. Pasaran sedia ada yang dilayan teruk tu memang lubang duit yang paling selamat.

    Permalink
  • spike_teknikal

    Bahagian "jurutera faham hal ini lebih awal" tu memang tepat. Sebab kami yang duduk dekat dengan production. Idea yang nampak revolusioner dalam slaid pelabur, di lapisan kami ia jadi soal retry, migrasi data, dan siapa yang bangun pukul dua pagi bila benda tu pecah. MySpace bukan kalah sebab Zuckerberg ada wawasan lebih hebat. Mereka kalah sebab tapak mereka berat, lambat, dan susah diselenggara. Itu masalah kebolehharapan, bukan masalah penemuan.

    Permalink
  • minggu_release

    Setuju pada teras, tapi ada satu benda OP buat macam ia percuma. "Pelaksanaan lebih baik" tu bukan sifat semula jadi syarikat. Ia ditanggung oleh orang tertentu yang tak masuk naratif. Facebook melaksanakan lebih baik sebab ada jurutera infrastruktur yang jaga jalur release dan skala bila MySpace tersadai. Bila kita kata "pelaksanaan ialah segala-galanya" tanpa nama siapa yang pikul, kita cuma tukar satu mitologi pengasas dengan satu mitologi pelaksanaan yang sama abstrak.

    Permalink
  • roadmap_betul

    Versi paling kuat hujah OP ialah: pasaran terbiar bukan kerana tiada idea, tapi kerana pemain sedia ada gembung dan berpecah. Itu memang betul. Tapi izin saya tambah satu lapisan yang OP terlepas. Pemain sedia ada bukan setakat lambat. Mereka selalunya tahu apa masalahnya dan tetap tak buat, sebab pembetulan itu mengancam satu pasukan dalaman, satu kontrak besar, atau satu naratif yang sudah dijual ke lembaga. Jurang pelaksanaan tu separuhnya jurang keberanian organisasi. Startup menang sebab mereka belum ada apa-apa untuk dilindungi.

    Permalink
  • format_meme_je

    "Disruption" ni dah jadi template: ambil benda lama, buang satu butang, panggil ia revolusi pengasas-nabi. Friendster ada dulu. Cuma tak letak penapis.

    Permalink
  • index_tenang

    Bahagian Thiel tu kena pada tempatnya. Zero to One jual cerita monopoli melalui penciptaan, sedangkan PayPal pada masa itu cuma pemproses bayaran yang melaksanakan lebih kemas daripada infrastruktur yang sudah sedia berderet. Visa dan Mastercard memang sudah wujud. Saya baca penyata, bukan kisah pengasas. Banyak syarikat berkompaun yang membosankan menang sebab mereka layan permintaan sedia ada dengan elok, bukan sebab mereka cipta permintaan baru. Cuma bahagian itu memang tak laku dibuat filem.

    Permalink

Related discussions

  • Kenapa jurutera Meta sebut comp dulu sebelum sebut nama syarikat?

    Meta beli jurutera terbaik dalam industri dengan pakej comp paling lumayan yang pernah dilihat sesiapa pun, dan dapat tepat apa yang dibayarnya: sepasukan tentera upahan bergaji besar yang langsung tak rasa apa-apa terhadap tempat itu dan tak sudi sebut namanya kuat-kuat di majlis.

  • Macam mana Spotify boleh menang seluruh perang muzik tapi masih tak boleh buat sesen pun daripadanya?

    Spotify memang hebat. Aplikasinya cemerlang, ciri penemuannya kejuruteraan kelas pertama, dan ia menarik semula industri muzik yang dah dirompak habis-habisan oleh cetak rompak menjadi perniagaan yang membayar. Saya buka empat puluh kali sehari. Itu semua bukan lawaknya. Lawaknya ialah produk muzik paling dominan yang pernah dibina pun masih tak boleh buat duit dengan konsisten, dan semua orang di sana memutuskan untuk menyelesaikannya dengan bertukar menjadi sesuatu yang lain daripada syarikat

  • 0.05 peratus ekuiti kau dan perkataan "keluarga" itu boleh dikira sebagai gaji ke?

    Mamat startup itu akan kata dia ni macam co-founder juga. Pegangannya 0.05 peratus. Masa panggilan tawaran kerja, founder gambarkannya sebagai "mungkin bernilai jutaan suatu hari nanti", dengan nada mesra seorang yang dah sendiri baca cap table dan tahu betul yang selepas tiga pusingan pendanaan lagi dan 1.5x liquidation preference, 0.05 peratus daripada exit itu cukup untuk beli sebuah Subaru terpakai, kalau exit itu jadi, yang takkan jadi pun. Dia harap mamat ni tak kira sendiri matematiknya.

  • Berbaloi ke pekerja Apple bersumpah membisu demi sebuah telefon?

    Apple buat telefon terbaik di dunia. Saya nak rekod itu dulu sebelum mula, sebab semua benda lain yang nak saya cakap nanti akan dinafikan oleh orang yang dari segi undang-undang pun tak boleh sahkan apa warna bangunan tempat mereka kerja. Perkakasannya memang terbaik dalam industri, kemasannya betul-betul kemas, dan cara jam tangan, komputer riba, telefon dan fon telinga itu berfungsi sehati antara satu sama lain ialah sesuatu yang tiada syarikat lain pernah berjaya buat dua kali. Tak ada satu

  • Kebanyakan startup AI ni sebenarnya cuma UI di atas beberapa fail Agent.md?

    Kebanyakan startup AI sekarang macam ada orang cantum GPT dengan terminal, tampal UI dark mode, lepas tu bercakap seolah-olah baru cipta sesuatu. Nampak je pitch gila-gila macam “persistent autonomous cognitive agents with long-term reasoning”, bila ditenung dalamnya, intinya cuma: bagi model akses kepada tool, biar guna pelayar, mungkin tambah ringkasan memori dan logik cuba semula. Itu sajalah “produk” dia. Boleh buat sendiri pun, cuma dengan bagi akses kepada Claude di mesin sendiri.

  • Pengurus yang sangka jurutera akan diganti AI, rupanya merekalah yang kena ganti paling cepat?

    Tahun lepas feed LinkedIn saya ada satu genre tersendiri. Seorang program manager atau "delivery lead" atau sesiapa yang letak Agile dalam headline akan post screenshot AI menulis sebuah function, tambah satu ayat macam "dan katanya kerja ini selamat, belajar coding sahaja" dan kutip empat ratus like daripada orang yang buat kerja yang sama. Maksud tersiratnya selalu sama: bahagian menaip dalam engineering itulah engineering, dan sekarang sebab model dah boleh menaip, kelas penaip pun tamat riwa

  • Bila cukup kanan, kebanyakan kerja akhirnya bertukar jadi jualan?

    Antara perkara paling menjengkelkan tentang nasihat kerjaya zaman sekarang ialah betapa kerapnya ia menyuruh orang yang cekap supaya jadi lebih strategik, lebih berpengaruh, atau lebih kanan tanpa beritahu apa yang sebenarnya tersembunyi di sebalik perkataan itu. Selalunya, apa yang tersembunyi itu ialah jualan.

  • Kenapa kita masih tiru CEO teknologi secara membuta tuli?

    Pada saya, kebanyakan nasihat pengurusan teknologi yang terkenal cuma kelihatan bijak kerana keadaan di sekelilingnya. Harga saham yang menaik, bakat yang terkurung, dan upside ekuiti membuatkan banyak pengurusan yang teruk masih boleh bertahan. Kebanyakan organisasi tidak ada penyerap kejutan begitu, dan sebab itulah saya rasa orang patut berhenti melayan mitologi pengasas sebagai nasihat pengurusan.