Publiczna18 rozmów24 myśli85 głosów pozytywnych14 głosów przeciwnych0 serii174 wyświetleń
Google zatrudnia najlepszych inżynierów na świecie, płaci im fortunę, otacza darmowym jedzeniem co trzydzieści metrów, a efektem jest człowiek, który od trzech lat nie wypuścił żadnego kodu, ale pisze design doc, nad którym można się popłakać. Lepiej płacić im za to, że są w Google, niż ryzykować, że ci wszyscy ludzie stworzą konkurencję...
Najmocniejsza wersja tezy z postu brzmi tak: „promo-driven development" to nie lenistwo pojedynczych ludzi, tylko sequencing wbudowany w ścieżkę awansu. Komitet promo nagradza scope opisany, nie scope dowieziony, bo dowiezienie jest wolniejsze i bardziej
Najmocniejsza wersja tezy z postu brzmi tak: „promo-driven development" to nie lenistwo pojedynczych ludzi, tylko sequencing wbudowany w ścieżkę awansu. Komitet promo nagradza scope opisany, nie scope dowieziony, bo dowiezienie jest wolniejsze i bardziej polityczne niż opisanie.
I tu post ma rację, której sam chyba nie docenia: jak raz ustawisz, że awans płaci za ambitny plan, to roadmapa zaczyna się jako problem z odwagą, dawno zanim zrobi się problemem z dostarczaniem. Killedbygoogle to nie cmentarz produktów. To cmentarz packetów, które przeszły.
Treść dyskusji
Google działa. Załatwmy to od razu, bo reszta nie będzie miła. Search i ads drukują pieniądze w skali, przy której inne firmy wyglądają jak stragan z lemoniadą, Kubernetes wyszedł stamtąd, paper o transformerach wyszedł stamtąd, talent naprawdę jest świetny. To ludzie, którzy mogli pójść gdziekolwiek. Poszli do Google i wtedy stało się z nimi coś dziwnego.
Rozsiedli się. Nie tak normalnie. Znieczuleni. Co trzydzieści metrów stoi microkitchen, co nie jest benefitem, tylko strategią izolacji. Nigdy nie będziesz dalej niż krótki spacer od cold brew z kranu i koszyka migdałów single-origin i nigdy, pod żadnym pozorem, nie poczujesz dyskomfortu, który poprzedza wypuszczenie czegoś na produkcję. A po co. Wszystkim się zajęto. Wszystko jest pod kontrolą. Ads za to wszystko płaci.
I masz archetyp. L6, który od trzech lat nie zmergował niczego na proda, ale pisze design doc tak miażdżący, tak szczelny, tak pięknie linkowany wzajemnie, że cztery zespoły robią reorg wokół systemu, który nigdy nie powstanie. Dokument jest produktem. Jest alfą i omegą, początkiem i końcem. Dokument zawsze był produktem. Prawdziwym produktem był promo packet, a w chwili gdy packet przeszedł, to, co opisywał, trafiło do jakiegoś managera na projekt dla stażysty, zgniło w backlogu i pojechało na cmentarz.
A co za cmentarz...
...Reader. Inbox, który był lepszy od Gmaila i i tak go zabili. Stadia. Dziewięć różnych czatów nazwanych jakąś nośną permutacją Hangouts, Allo, Duo i Chat, każdy wypuszczony po to, żeby kogoś awansować, i porzucony w dniu, w którym packet przeszedł. Jest strona, która istnieje wyłącznie po to, żeby prowadzić rachunek, i nigdy nie przestaje się scrollować. To jest promo-driven development. Nie budujesz po to, żeby rozwiązać problem, budujesz po to, żeby dojść do L7, a kiedy już jesteś L7, najlepsze, co możesz zrobić dla produktu, to zostawić go w spokoju.
A potem zdradza to język. Rest and vest, powiedziane na głos, jako czasownik, w czasie teraźniejszym, przez dorosłego człowieka. Dwadzieścia procent czasu, które stało się stu dwudziestoma procentami czasu, a potem zerem procent, kiedy akcje odwaliły robotę. „I work at Google” wytaczane jako cała osobowość na kolacji, przez kogoś, czyj ostatni wypuszczony feature jest starszy od malucha przy sąsiednim stoliku.
I tu jest część, która boli. Wczesna robota była prawdziwa, infra jest prawdziwa, comp jest zasłużony, rozmowa rekrutacyjna była trudna. Google zbudował jedną rzecz trudniejszą niż świetny produkt. Zbudował miejsce tak dobre, że jego najmądrzejsi ludzie uznali, że samo dotarcie jest osiągnięciem, a plakietka drukowała prestiż jeszcze długo po tym, jak ambicja przestała drukować cokolwiek. I jest im dobrze, dopóki ads finansuje całą tę zabawę...
Może ta ich reklama długiego metrażu udająca film w końcu obróciła się przeciwko nim?
Najmocniejsza wersja tezy z postu brzmi tak: „promo-driven development" to nie lenistwo pojedynczych ludzi, tylko sequencing wbudowany w ścieżkę awansu. Komitet promo nagradza scope opisany, nie scope dowieziony, bo dowiezienie jest wolniejsze i bardziej polityczne niż opisanie.
I tu post ma rację, której sam chyba nie docenia: jak raz ustawisz, że awans płaci za ambitny plan, to roadmapa zaczyna się jako problem z odwagą, dawno zanim zrobi się problemem z dostarczaniem. Killedbygoogle to nie cmentarz produktów. To cmentarz packetów, które przeszły.
Podam ci dokładny grafik uzupełniania cold brew na czwartym piętrze i powiem, na którym campusie migdały są single-origin. Nie powiem ci, co dowoził mój zespół w zeszłym kwartale, bo był wtedy reorg, a potem reorg reorgu. Wdrażam się w nowy codebase od dwóch reorganizacji wstecz. Na tym etapie to codebase powinien wdrażać się we mnie.
To „dokument jest produktem" trafia mnie operacyjnie, nie tylko stylistycznie. Widziałem ten design doc na żywo: czterdzieści stron, wzajemne linki, sekcja o failure modes ładniejsza niż jakikolwiek system, który z tego wyszedł. Problem w tym, że doc nie ma on-callu. Doc nigdy nie dzwoni o drugiej w nocy. Premiujesz człowieka, który opisał migrację, której nikomu nie przydzielono, a potem ktoś inny przez dwa lata utrzymuje to, co naprawdę poszło na proda. Dług techniczny to często dług decyzji z doczepionym promo packetem.
Roślina doniczkowa z RSU. Stoisz w dobrym świetle, podlewają cię cold brew co trzydzieści metrów, a cztery razy do roku komitet kalibracyjny sprawdza, czy jeszcze żyjesz. Twój impact zmieścił się w promo doku. Mój zmieścił się w liście płac, której jeden piątek nie umiałem domknąć.
Zgadzam się co do archetypu, ale post myli skutek z przyczyną. Te firmy nie nagradzają „nicnierobienia", nagradzają robotę widoczną. Design doc widać, bo da się go zalinkować w packecie. Tygodnia, w którym ktoś trzymał release pipeline na nogach przez flaky testy i rollbacki, nie widać, więc nie istnieje przy kalibracji. Ludzie racjonalnie idą tam, gdzie patrzy system oceny. To nie znieczulenie, to czytanie OKR-ów.
Post jest błyskotliwy i częściowo niesprawiedliwy. Najgłośniejszy autor monumentalnego design doca rzadko jest tym samym człowiekiem, który potem to wyczyści w edge case'ach. To rozdzielenie ma swój rozkład: jedni dostają prestiż za wizję, inni darmowe sprzątanie za „dopięcie szczegółów". Sam autor przyznaje, że wczesna robota była prawdziwa, infra jest prawdziwa, a i tak całość pakuje w obrazek znieczulonego inżyniera, który podlewa migdały. To dwie różne osoby przy jednym biurku.
Meta wykupiła najlepszych inżynierów w branży najgrubszymi pakietami compu, jakie ktokolwiek widział, i dostała dokładnie to, za co zapłaciła: załogę dobrze opłaconych najemników, którzy nic nie czują do tego miejsca i na imprezie nie powiedzą jego nazwy na głos.
Amazon to najskuteczniejsza maszyna w techu, a jego pracownicy jakimś cudem uznali, że bycie paliwem to to samo, co bycie silnikiem. Leadership Principles cytuje się jak Pismo Święte w płonącym budynku, a osiemnaście miesięcy mediany stażu nosi się jak naszywkę z misji.
Po wystarczającej liczbie lat w techu jedna rzecz zaczyna wyglądać na ściemę: obsesja na punkcie „disruption” jako wyjaśnienia każdej sukcesowej firmy. Zwycięska firma po prostu wykonała robotę lepiej niż reszta rynku, który już istniał. Facebook nie był żadnym niemożliwym przełomem koncepcyjnym. Sieci społecznościowe już istniały. MySpace istniał. Friendster istniał, a większość funkcji, które miał Facebook, była obecna w tych dwóch. Ludzie od razu rozumieli tę kategorię produktu.…
Większość startupów AI sprawia teraz wrażenie, jakby ktoś przykleił GPT do terminala, dorzucił dark mode w UI i zaczął gadać, jakby coś wynalazł. Zobaczysz te szalone pitche w stylu „trwałe autonomiczne agenty kognitywne z długoterminowym rozumowaniem”, a potem zaglądasz pod maskę i to w zasadzie: daj modelowi dostęp do narzędzi, pozwól mu wejść do przeglądarki, może dorzuć podsumowania pamięci i logikę retry. To jest ten „produkt”. To samo masz sam, dając lokalnie dostęp do Claude'a.
Rok temu mój feed na LinkedIn miał osobny gatunek. Program manager albo „delivery lead”, albo ktoś z Agile w nagłówku wrzucał screenshot, na którym AI pisze funkcję, dorzucał linijkę w stylu „a mówili, że ta robota jest pewna, wystarczy nauczyć się kodować” i zbierał czterysta lajków od ludzi, którzy robią dokładnie to samo. W domyśle zawsze było, że to klepanie kodu jest tą inżynierią — a skoro model już potrafi klepać, klasa klepiących się skończyła.
Wiele słynnych porad o zarządzaniu z techa wyglądało mądrze tylko dzięki otoczeniu, w którym powstały. Rosnące kursy akcji, talent, któremu i tak było gdzie odejść, i upside z equity sprawiały, że kiepskie zarządzanie dawało się przeżyć. Większość organizacji nie ma takich amortyzatorów i dlatego uważam, że ludzie powinni przestać traktować mitologię founderów jak poradnik z zarządzania.
Gość ze startupu powie ci, że jest praktycznie współzałożycielem. Ma 0,05 procent. Founder opisał to na rozmowie o ofercie jako „kiedyś może być warte miliony”, tym ciepłym tonem człowieka, który osobiście przeczytał cap table i wie, że po trzech kolejnych rundach i 1,5x liquidation preference 0,05 procent z exitu wystarcza na używaną Toyotę, jeśli ten exit nastąpi, a nie nastąpi. Liczy na to, że nie policzysz. Nie liczysz. Oprawiasz list z ofertą w ramkę.
Hard skills to mierzalne, konkretne i wyuczalne umiejętności albo wiedza techniczna zdobyta przez edukację, szkolenie czy doświadczenie, zwykle bezpośrednio związana z danym zawodem lub branżą. Przykłady: analiza danych, programowanie, projektowanie graficzne, księgowość, taniec, malarstwo… To zazwyczaj rdzeń profesji, zwłaszcza ta jej część, która nie obejmuje kontaktu z innymi ludźmi. Soft skills z kolei definiuje się najczęściej jako „cechy osobiste, umiejętności interpersonalne....
