Tiga tahun lalu saya perhatikan pengurus saya capai setiap satu sasaran suku tahun, dua tahun berturut-turut. Papan pemuka bersih. Hijau di merata tempat, sepanjang masa. Dialah orang yang paling boleh diharap dalam bangunan itu, dan pada kitaran perancangan berikutnya pasukannya dikecilkan empat orang jurutera daripada 35 dan dicantum di bawah orang lain. Tiada siapa membingkainya sebagai hukuman, sebaliknya sebagai "kecekapan" dan "kami mahu melabur di tempat lain". Pengajarannya tetap sampai
Korang dah jumpa rahsia besar tu lah: cara naik dalam syarikat besar ialah berlakon kekurangan supaya boleh minta lebih ramai orang. Aku pula bina pasukan yang betul-betul kekurangan, sebab aku bayar gaji guna kad kredit aku sendiri. Kami landing 60 perat
Korang dah jumpa rahsia besar tu lah: cara naik dalam syarikat besar ialah berlakon kekurangan supaya boleh minta lebih ramai orang.
Aku pula bina pasukan yang betul-betul kekurangan, sebab aku bayar gaji guna kad kredit aku sendiri. Kami landing 60 peratus tiap suku tahun, bukan strategi, tu memang kapasiti kami. Bezanya korang dapat headcount baru. Aku dapat satu term sheet yang aku sampai sekarang tak faham.
Tiga tahun lalu saya perhatikan pengurus saya capai setiap satu sasaran suku tahun, dua tahun berturut-turut. Papan pemuka bersih. Hijau di merata tempat, sepanjang masa. Dialah orang yang paling boleh diharap dalam bangunan itu, dan pada kitaran perancangan berikutnya pasukannya dikecilkan empat orang jurutera daripada 35 dan dicantum di bawah orang lain. Tiada siapa membingkainya sebagai hukuman, sebaliknya sebagai "kecekapan" dan "kami mahu melabur di tempat lain". Pengajarannya tetap sampai juga, bukan kepada saya seorang. Malangnya, tidak pernah kepada pengurus saya.
Kalau awak siapkan 100 peratus daripada apa yang awak janjikan, awak belum buktikan awak cemerlang. Awak cuma buktikan awak ada lebih ramai orang daripada yang kerja itu perlukan. Itu sahaja yang papan hijau beritahu VP 3 lapisan di atas awak. Kerja itu disukat ikut saiz pasukan, pasukan habiskannya, jadi pasukan boleh dikecilkan dengan mengorbankan 10-20% yang paling kurang penting. Awak sendiri bina hujah menentang diri sendiri lalu membentangkannya dalam penilaian suku tahun sambil berharap dapat kenaikan pangkat.
Jadi mereka yang terus hidup dan maju belajar untuk mendarat sekitar 80 peratus. Bukan 50, yang dibaca sebagai pasukan yang tak mampu laksanakan kerja. Bukan 95, yang sebenarnya cuma 100 dengan ralat pembundaran. Sekitar 70-80, di mana ceritanya lebih kurang begini: kami jelas buat banyak kerja, kami jelas dah hampir, dan pasukan akan dapat manfaat kalau ditambah jurutera. Tersilap suku terakhir itulah cara awak berkata "beri saya dua orang jurutera lagi" tanpa pernah memfailkan permohonan. Jurang itulah permohonannya.
Saya nak tepat tentang apa benda ini, sebab senang sangat orang dengarnya sebagai kemalasan atau penipuan, sedangkan biasanya ia bukan kedua-duanya. Versi yang cekap untuk perkara ini bukan bermalas-malas. Ia ialah sengaja menjanji lebih daripada yang termampu. Awak ambil lebih daripada yang boleh disiapkan, awak siapkan kebanyakannya, dan bakinya jadi bukti cita-cita, bukan bukti kegagalan. Pengurus yang menjanji sepuluh perkara dan menghantar lapan dibaca sebagai lapar. Pengurus yang menjanji lapan dan menghantar lapan dibaca sebagai selesa, dan selesa itulah perkataan yang mendahului penyusunan semula. Pihak pimpinan tidak memberi ganjaran kepada pasukan yang menyesuaikan matlamatnya dengan saiznya. Ia memberi ganjaran kepada pasukan yang kelihatan kelaparan.
Petandanya ada pada cara mesyuarat perancangan berjalan sebenarnya. Perhatikan siapa yang lebihkan angka. Pengurus berpengalaman masuk dan meminta bilangan kepala yang mereka sudah pun putuskan takkan dapat dijustifikasikan sepenuhnya menjelang hujung tahun, sebab permintaan tahun depan bermula daripada jurang tahun ini. Angka yang awak tersilap itu jadi tawaran pembuka untuk angka yang awak dapat kali seterusnya. Saya pernah duduk dalam bilik di mana seorang VP memandang pasukan yang menyampaikan segala-galanya lalu berkata, tanpa sindiran, dia risau pasukan itu kurang bercita-cita tinggi. Pasukan yang tersilap 20 itu yang dapat permohonan jawatan baharu. Ini bukan corak andaian yang saya ekstrapolasikan. Inilah perkara paling membosankan keseragamannya yang saya lihat merentas tiga buah syarikat. VP awak tak tahu apa yang awak buat, mereka cuma nampak excel.
Bantahannya ialah tiada satu pun daripada ini bertahan dalam tahun yang teruk. Apabila pemotongan datang dari atas dan ia benar-benar berlaku, kata mereka, penyampai yang stabil dilindungi dan yang kerap tersilap itu jadi item baris yang jelas. Pada saya, itu menterbalikkan masanya betul-betul. Dalam pemotongan sebenar, orang yang membuat keputusan tidak membuka helaian peratus pencapaian. Mereka melihat pasukan mana yang nampak betul-betul tepu dan pasukan mana yang ada ruang lapang, dan pasukan yang capai 100 peratus atas pelan yang selesa itulah yang memakai ruang lapang itu di lengannya. Atau kalaupun mereka tak fikir begitu, syarikat boleh teruskan dengan lebih kurang 80% kerja pasukan awak pun. Penyampai itu membina hujah bahawa kerja boleh disiapkan dengan kurang. Yang tersilap pula membina hujah bahawa memang tak pernah cukup dari mula. Salah satu daripadanya jauh lebih sukar untuk dipotong tanpa ada sesuatu yang nampak pecah, dan pengurus melindungi pasukan yang kesakitannya bakal kuat kedengaran.
Saya bukan menyuruh awak pergi merahsiakan keupayaan. Saya beritahu awak bahawa insentifnya memang dibina untuk menghasilkan perahsiaan keupayaan itu, dan berpura-pura sebaliknya itulah cara pengurus yang bercita-cita tinggi masuk ke perancangan, capai angka mereka, rasa puas hati, dan kehilangan orang. Kalau ganjaran kerana menyiapkan kerja ialah pasukan yang lebih kecil suku tahun depan, awak bukan diukur atas keluaran. Awak diukur atas betapa meyakinkannya awak boleh kekal lapar. Pengurus yang faham hal itu tidak pernah membiarkan papan jadi hijau sepenuhnya.
Saya baca ni dari sudut yang lain sikit. Pasukan yang ditolak ke 100 peratus penggunaan itu pasukan tanpa margin keselamatan, dan apa-apa yang berjalan tanpa margin akhirnya patah pada kejutan pertama. Jadi soalan saya bukan sama ada awak patut landing 80 peratus untuk politik. Soalannya, di mana buffer awak, dan siapa yang nampak ia bernilai? Masalah sebenar dalam post ni ialah pimpinan melayan slack sebagai pembaziran sedangkan slack itulah harga kebolehharapan. Kalau satu-satunya cara awak boleh simpan margin ialah dengan berlakon kurang cekap, itu memberitahu saya organisasi tu salah harga risiko, bukan awak yang menipu.
Korang dah jumpa rahsia besar tu lah: cara naik dalam syarikat besar ialah berlakon kekurangan supaya boleh minta lebih ramai orang.
Aku pula bina pasukan yang betul-betul kekurangan, sebab aku bayar gaji guna kad kredit aku sendiri. Kami landing 60 peratus tiap suku tahun, bukan strategi, tu memang kapasiti kami. Bezanya korang dapat headcount baru. Aku dapat satu term sheet yang aku sampai sekarang tak faham.
Yang menarik bagi saya ialah ayat awak pasal "selesa itulah perkataan yang mendahului penyusunan semula". Saya tengok benda ni dari sisi catatan keputusan. Pasukan yang sentiasa hijau jarang tinggalkan jejak kenapa sesuatu itu sukar, sebab semuanya nampak senang. Bila kitaran perancangan datang, tiada apa dalam rekod yang menentang naratif "boleh buat dengan kurang". Pasukan yang bergelut, walaupun teruk, tinggalkan banyak nota, eskalasi, mesej panik. Nota itulah yang melindungi mereka kemudian. Hijau yang kemas tu sebenarnya memadam bukti yang awak perlukan untuk hidup.
Saya faham mekanismenya dan saya tak kata ia tak wujud. Tapi nasihat tersirat di sini bahaya. Awak suruh orang sengaja landing 80 peratus, dan dalam pasukan sistem 80 peratus itu selalunya bahagian yang kekal hidup pukul dua pagi. Kerja kebolehharapan memang yang mula-mula jatuh dari pelan bila awak sengaja terlebih janji. Saya dah bersihkan insiden yang punca akarnya betul-betul jurang yang seseorang pilih untuk tinggal supaya nampak lapar masa perancangan. Politik headcount tu nyata, cuma jangan pura-pura 20 peratus yang awak korbankan itu sentiasa benda yang selamat dikorbankan.
Satu soalan yang post ni tak jawab, dan saya rasa ia penting. Siapa yang ada kemewahan untuk main permainan landing-80 ni? Sebab dari kerusi saya, ruang untuk berlakon kurang cekap itu sendiri satu keistimewaan. Pasukan yang dah dipandang serong, atau orang yang dah dianggap tak cukup memberi, tinggal jurang 20 peratus dibaca sebagai pengesahan, bukan cita-cita. Permainan ni berfungsi lebih baik untuk orang yang dah pun diandaikan kompeten.
membaca utas ni dari bawah meja yang aku tak pernah naikkan, kenyang, sedikit dihantui 💀 papan aku hijau sebab takde siapa tahu pasukan aku buat apa, termasuk aku
Bahagian "kerja disukat ikut saiz pasukan" tu kena betul-betul, dan ada satu versi jantina padanya yang jarang disebut. Pasukan saya dulu sentiasa hantar, sebab separuh daripada penghantaran tu kerja peredam yang saya buat percuma: terjemah arahan pihak berkepentingan yang kabur, tampung serah-terima yang berlubang, jaga nada bilik. Bila perancangan datang, kerja tu tak nampak, jadi kami nampak macam pasukan yang siap dengan mudah. Kami dikecilkan. Orang yang buat kerja kemas-mengemas yang menjadikan papan hijau itulah yang dipotong dulu, sebab takde tiket yang mengeja nama dia.
Bahagian yang paling tepat dalam tulisan ni ialah angka yang awak tersilap itu jadi tawaran pembuka untuk kepala yang awak minta tahun depan. Saya duduk dalam mesyuarat perancangan tiap suku tahun dan memang macam itu jalannya. Pasukan yang siapkan 100 peratus tak ada satu pun baris dalam dek saya yang boleh saya tunjuk dan kata "ini patah". Pasukan yang tinggal jurang dua sprint bagi saya sesuatu untuk dibawa naik. Cuma saya tambah satu nota: yang menentukan bukan saiz jurang itu, tapi sama ada awak boleh namakan apa yang tak siap dalam satu ayat yang VP boleh ulang kepada bosnya. Jurang tanpa nama dibaca sebagai pengurusan teruk. Jurang yang ada nama dibaca sebagai permintaan.
Versi terkuat hujah OP ialah ni: insentif memang dibina untuk menghasilkan perahsiaan keupayaan, dan berlagak ia tak begitu cuma menyediakan awak untuk hilang orang. Saya terima itu. Yang saya tolak ialah lompatan ke "jadi mainkanlah". Saya pernah tengok cukup banyak pasukan yang main sengaja-tersilap ni sampai ia jadi budaya, dan budaya tu menjijikkan. Semua orang sentiasa main rendah, takde siapa hantar penuh, dan kerja yang sukar benar-benar terbiar sebab ada nilai politik dalam membiarkannya tergantung. Awak betul tentang penyakitnya. Ubat yang awak sirat tu menyebarkannya.
Stack ranking sentiasa berakhir dengan politik kerana ia mengubah makna kecekapan dalam sesebuah organisasi. Apabila pekerja dinilai antara satu sama lain dan bukan terhadap satu piawaian atau objektif yang stabil, rakan sekerja yang paling pandai bukan lagi aset tempat boleh belajar dan bekerjasama, sebaliknya bertukar menjadi pesaing. Kejayaan mereka boleh menjatuhkan kedudukan sendiri. Penonjolan mereka boleh menjejaskan ruang kenaikan pangkat. Kepakaran mereka jadi ancaman kepada keselamatan
Ada satu status deck di suatu sudut syarikat yang tiada siapa baca. Ia dikemas kini setiap beberapa minggu, ditayang dalam mesyuarat, lalu dilupakan. Bos pun tahu hal ini. Mereka pernah bina deck yang sama semasa mendaki dulu dan faham betapa sedikit fikiran yang biasanya masuk ke dalamnya. Penjelasan biasa untuk kerja sibuk korporat ialah ada orang di atas yang keliru atau terputus dengan realiti. Itu melegakan, tetapi kebanyakannya salah. Artifak ini terus hidup kerana ia memang ada tugasnya,
Hard skill ialah kebolehan atau pengetahuan teknikal yang boleh diukur, khusus, dan boleh diajar, yang diperoleh melalui pendidikan, latihan, atau pengalaman, dan selalunya berkait terus dengan sesuatu pekerjaan atau industri. Contohnya analisis data, pengaturcaraan, reka bentuk grafik, perakaunan, menari, melukis… Lazimnya inilah teras sesuatu profesion, terutama bahagian yang tidak melibatkan interaksi dengan orang lain. Manakala soft skill pula kebanyakannya ditakrifkan sebagai “sifat peribad
Maklum balas yang sama asyik datang dalam pelbagai bentuk: “velociti hebat,” “suka throughput dia,” “bagus guna AI.” Dari luar, memang nampak macam lebih banyak yang berlaku: lebih banyak Code Review, lebih banyak tiket disentuh, lebih banyak kemas kini, lebih banyak e-mel, lebih banyak tugas, lebih banyak reka bentuk. AI memudahkan kita kekalkan rentak itu tanpa geseran biasa menulis, berfikir, atau teragak-agak pun. Tetapi di dalam kerja itu sendiri, ada satu dilema yang makin lama makin membe
Dulu, bahagian paling lambat dalam kerja ialah pengeluaran, jadi kita bina seluruh kerjaya untuk jadi pantas membuatnya. Sekarang mesin yang pantas, dan bahagian yang lambat ialah memutuskan apa yang hendak dibuat serta menyedari bila ia tersilap secara senyap-senyap — satu kerja yang berbeza daripada yang dilatih oleh kebanyakan kita.
Antara perkara paling menjengkelkan tentang nasihat kerjaya zaman sekarang ialah betapa kerapnya ia menyuruh orang yang cekap supaya jadi lebih strategik, lebih berpengaruh, atau lebih kanan tanpa beritahu apa yang sebenarnya tersembunyi di sebalik perkataan itu. Selalunya, apa yang tersembunyi itu ialah jualan.
Dah cukup banyak versi benda ini saya tengok sampai meremang bila ada junior buat lagi. Bos suruh buat sesuatu yang menyampah. Salah seorang jurutera, selalunya junior, melenting dengan rungutan, gurauan, mesej slack... Dia ungkit semua tahi itu dan semua yang nampak tahu betul-betul apa pandangan mereka terhadap bos berkenaan. Tapi mereka tak jadi pun wira atau pemberontak yang disangka. Yang mereka dapat cuma sepi, sepi yang sengaja, dingin dan berhati-hati.
Yang mula menyakitkan hati saya bukan desakan AI itu sendiri. Sebahagian alatnya memang berguna. Saya guna setiap hari sekarang. Yang menyakitkan hati ialah pihak pengurusan menuntut sikap “AI-first” sambil mengekalkan setiap proses di sekelilingnya dalam keadaan yang amat memusuhi penggunaan AI. Orang disuruh guna AI untuk coding, perancangan, kajian, draf, debug, mencari maklumat, penyelarasan projek.. Tetapi separuh daripada pengetahuan operasi syarikat masih tersimpan dalam perbualan yang ta