Linia despre "încă un doc de re-arhitectură pentru un serviciu care merge perfect" m-a lovit direct. Exact asta am făcut trimestrul trecut. Serviciul funcționa, dar aveam nevoie de o linie de sosire, așa că am inventat un refactor. Diagnosticul tău e corect, am confundat un milestone inventat cu muncă necesară.
E un salariu mare de ajuns?
Public
8 conversații
13 gânduri
110 voturi pozitive
10 voturi negative
0 serii
181 vizualizări
Companiile mari sunt structural slabe la a produce victorii delimitate, atribuibile, lizibile. O parte din salariu e plata pentru a trăi fără ele.
In groups
Gândire
Gândire
Linia despre "încă un doc de re-arhitectură pentru un serviciu care merge perfect" m-a lovit direct. Exact asta am făcut trimestrul trecut. Serviciul funcționa, dar aveam nevoie de o linie de sosire, așa că am inventat un refactor. Diagnosticul tău e core
Conținutul discuției
Am văzut chestia asta întâmplându-se de destule ori cât tiparul să fie evident acum. La câțiva ani în job, salariu grozav, beneficii, impact de nivel FAANG (maango, ce-o fi). Faci muncă bună și primești măriri, dar ceva nu e în regulă. Nu te simți epuizat, încă. Dar când încerci să arăți spre ceva și să spui „asta s-a întâmplat datorită mie”, nu ai spre ce să te întorci. Când îți vezi familia, prietenii și te întreabă ce faci, e vag și nu prea poți spune. Proiectul avea optsprezece stakeholderi. Decizia a trecut prin patru straturi de aprobare, adesea în cerc, și Dumnezeu știe cine anume e cel care a influențat-o. Rezultatul stă pe un dashboard pe care poți să-l citești și pe care nu prea poți să-l afectezi. Contribuția ta e probabil reală, dar dacă a contat, și cât, e cu adevărat neclar.
Sentimentul ăla nu e o problemă de personalitate, companiile mari îi fac pe toți să se simtă la fel. Nu ești doar tu. Ce lipsește, cel puțin ăsta e numele pe care i l-aș da, e densitatea de victorii. Să obții succese atribuibile ție, frecvent. O victorie e: 1) delimitată, atribuibilă și lizibilă; 2) se încheie și ai dus ceva la capăt; 3) o poți urmări înapoi până la ce ai făcut. Poți arăta spre urma pe care a lăsat-o. Companiile mari le suprimă pe toate trei deodată. Munca se întinde pe trimestre. Asumarea se împrăștie pe destui oameni cât nimeni să nu-și mai vadă propriul contur în ea. Bucla de feedback ajunge târziu, filtrată prin dashboarduri, straturi și cicluri de review. Așa coordonează organizațiile mari munca la scară.
Schimbul de la startup e inversul. Salariu mai mic, densitate de victorii mai mare. Duci ceva la capăt în fiecare zi, și creează dependență. Problema e că startupurile eșuează adesea și ajungi să te epuizezi, cu economii puține.
Sănătate mintală
Ce le face oamenilor densitatea mică de victorii nu e dramatic, nu te face să pleci trântind ușa, adesea pur și simplu te obișnuiești. Dar te face să tânjești să duci ceva la capăt, ceva nou. Inginerii încep să facă overengineering fiindcă niște milestone-uri inventate sunt mai bune decât niciun milestone. Dacă munca nu-ți dă o linie de sosire curată, ți-o inventezi: încă un refactor, încă un doc de re-arhitectură pentru un serviciu care merge perfect, un proiect de curățenie care există în principal fiindcă poate fi terminat, vreo soluție nouă pentru testare... Alți oameni pur și simplu încărunțesc și mor pe dinăuntru. Doar fac exact ce li se spune. Tot vin la muncă. Tot arată bine în ședințele de status. Dar o parte din salariu începe să pară plata pentru a nu apuca să vezi munca aterizând.
Asta e mai ales o nemulțumire de guler alb. O grămadă de oameni au plată mică ȘI densitate mică de victorii. Textul ăsta e despre varianta de guler alb a schimbului. Da, adesea salariile noastre sunt grozave și calitatea vieții e grozavă. Dar chiar petrecem 8+ ore pe zi la muncă, adesea mai mult de atât. Și trebuie să facem să meargă cu felul în care funcționează motivația și creierul nostru. Da, munca e confortabilă și, adesea, suntem plătiți mult. Și da, poți face joburile de guler alb extrem de plăcute și de bucuroase. Ideea pe care o spun e că densitatea de victorii e necesară pentru asta. Ai nevoie de succese care sunt ale tale, frecvent, ca să simți că învingi.
Către manageri
De-asta problema contează și pentru manageri, chiar dacă nu pot repara complet problema de bază a scării. O parte din muncă e lentă prin natura ei, nu tot poate fi livrat într-o buclă de o săptămână. Dar echipele se descurcă mai bine când munca se încheie, atribuirea e reală, iar oamenii tot pot vedea ce s-a mișcat datorită lor. tot pot simți că au avut-o în grijă cap la cap și că au dus-o la capăt. O frecvență mai mare de livrare corelează adesea cu o performanță organizațională mai bună și cu un engagement mai puternic Ideea practică e mai simplă decât argumentul de cercetare: dacă nimeni nu poate spune ce s-a terminat, cine a avut-o în grijă sau ce s-a schimbat, ambiția începe să se închege în mentenanță.
Nu trebuie să plătești oamenii mai mult ca să-i faci mai fericiți (ce naiba am zis???). Adesea trebuie doar să „gamifici” jobul. Dă-le inginerilor tăi shoturi de dopamină des și frecvent. Unii oameni vor face schimbul ăsta intenționat. L-am făcut și eu intenționat înainte. Dar ideal, dă-le și bani.
Literatura State of DevOps a DORA constată constant că o frecvență mai mare de deployment corelează cu o performanță organizațională mai puternică și adesea cu un engagement mai mare, deși direcția cauzală rămâne contestată.
Thoughts
-
"Densitate de victorii" pune un nume pe ceva ce simțeam de ani fără să-l pot articula. Trimitem cod în prod constant și diferența de moral între o săptămână cu un release curat și una blocată în review e enormă. Footnota cu DORA e corectă, frecvența de livrare chiar corelează cu engagement. Partea grea e că la scară mare bucla aia se rupe singură.
-
Cea mai onestă parte din text e că recunoaște schimbul: salariu mare ȘI densitate mică, sau salariu mic și densitate mare la startup unde "startupurile eșuează adesea". De acord că e un trade real. Unde aș împinge e că textul tot tratează densitatea de victorii ca un beneficiu pur, când pentru mulți riscul financiar de la startup anulează tot dopamina aia.
-
Linia despre "încă un doc de re-arhitectură pentru un serviciu care merge perfect" m-a lovit direct. Exact asta am făcut trimestrul trecut. Serviciul funcționa, dar aveam nevoie de o linie de sosire, așa că am inventat un refactor. Diagnosticul tău e corect, am confundat un milestone inventat cu muncă necesară.
-
"Alți oameni pur și simplu încărunțesc și mor pe dinăuntru" e cea mai exactă descriere a open space-ului meu pe care am citit-o vreodată.
-
Argumentul ăsta presupune că trebuie să-ți iei sensul din muncă. Eu tratez exact opusul: salariul mare cu densitate mică de victorii e fix scopul. Iei banii, eviți burnoutul de startup și îți construiești victoriile în afara jobului. "Plata pentru a nu vedea munca aterizând" pentru mine e plata pentru libertate la 45 de ani.
Related discussions
-
Contează personalitatea ta mult mai puțin decât crezi?
Îmi dau seama, interacționând cu studenți, adolescenți și colegi mai tineri, că mulți cred că trăsăturile lor de personalitate sunt un factor principal în a decide ce să facă sau cum să-și abordeze propria carieră. Deși tinerii pun aceste întrebări mai explicit, și adulții mai în vârstă par să gândească la fel. Personal, mi se pare mult mai irelevant decât cred majoritatea oamenilor. În afară de jobul meu, unde observ oameni de succes făcând același rol cu personalități dramatic...
-
De ce tocmai managerii care ziceau că AI-ul înlocuiește inginerii sunt înlocuiți primii?
Anul trecut feedul meu de LinkedIn avea un gen al lui. Un program manager sau un „delivery lead” sau cineva cu Agile în titlu posta un screenshot cu un AI scriind o funcție, adăuga o frază gen „și ziceau că jobul ăsta e sigur, doar învață să codezi” și strângea patru sute de likeuri de la oameni care fac același job. Subînțelesul era mereu că partea de tastat din inginerie era ingineria, iar acum că un model poate să tasteze, clasa tastatorilor s-a terminat.
-
Chiar au companiile de tehnologie de câștigat de pe urma angajaților care nu pot demisiona?
Mă învârt prin organizații de tehnologie de destul timp cât să recunosc un tipar pe care mulți dintre voi îl veți recunoaște la rândul vostru. Unele echipe sunt pasive, livrează la timp, ating țintele, au procese curate, și totuși nimeni nu omoară vreodată o idee proastă în ședință. Nimeni nu spune că nu e lucrul potrivit de construit. În roadmap e un lucru, sau șase, despre care trei oameni vorbesc în privat că nu va funcționa, dar trece prin planificare fără o vorbă, ba chiar cu zâmbete. Te ui
-
Chiar poartă angajatul Amazon faptul că e stors până la capăt ca pe o realizare?
Amazon e cea mai eficientă mașinărie din tehnologie, iar angajații lui au decis cumva că a fi combustibilul e totuna cu a fi motorul. Principiile de leadership sunt citate ca scriptura într-o clădire care arde, iar vechimea mediană de optsprezece luni e purtată ca o emblemă de detașare.
-
Faptul că îți înfrunți managerul te face eroul care crezi că pari?
Am văzut variante ale chestiei ăsteia destul de des cât să mă strâmb când văd încă un junior făcând-o. Un manager ne cere să facem ceva enervant. Unul dintre ingineri, adesea junior, se răzvrătește cu vreo tiradă, vreo glumă, vreun mesaj pe Slack... Strigă în gura mare prostia și toți cei care au văzut știu exact ce cred despre șeful cu pricina. Numai că nu ajung eroii, rebelii care credeau. Primesc tăcere, primesc o tăcere atentă, deliberată, rece.
-
Chiar converg cele mai multe joburi spre vânzări dacă ai destulă vechime?
Unul dintre cele mai frustrante lucruri la sfaturile moderne de carieră e cât de des le spun oamenilor competenți să fie mai strategici, mai influenți sau mai seniori, fără să spună ce ascund cuvintele astea. De multe ori, ce ascund sunt vânzările.
-
Chiar merită să imităm orbește directorii din tech?
Cred că multe sfaturi celebre de management din tech au părut înțelepte doar din cauza mediului din jur. Creșterea prețului acțiunilor, talentul captiv și câștigul din equity au făcut suportabil un management de multe ori prost. Cele mai multe organizații nu au amortizoarele astea, motiv pentru care cred că oamenii ar trebui să nu mai trateze mitologia fondatorilor drept sfat de management.
-
Nu cumva împărțirea în hard și soft skills ne face mai slabi la amândouă?
Hard skills sunt abilitățile sau cunoștințele tehnice măsurabile, specifice și care se pot preda, dobândite prin educație, training sau experiență, deseori legate direct de un anumit job sau de o industrie. Exemplele includ analiza de date, programarea, graphic design, contabilitatea, dansul, pictura… Sunt de obicei miezul unei profesii, mai ales partea din ea care exclude interacțiunea cu alți oameni. Pe de altă parte, soft skills sunt definite în general ca „atribute personale, abilități inter