Am văzut chestia asta întâmplându-se de destule ori cât tiparul să fie evident acum. La câțiva ani în job, salariu grozav, beneficii, impact de nivel FAANG (maango, ce-o fi). Faci muncă bună și primești măriri, dar ceva nu e în regulă. Nu te simți epuizat, încă. Dar când încerci să arăți spre ceva și să spui „asta s-a întâmplat datorită mie”, nu ai spre ce să te întorci. Când îți vezi familia, prietenii și te întreabă ce faci, e vag și nu prea poți spune. Proiectul avea optsprezece stakeholderi. Decizia a trecut prin patru straturi de aprobare, adesea în cerc, și Dumnezeu știe cine anume e cel care a influențat-o. Rezultatul stă pe un dashboard pe care poți să-l citești și pe care nu prea poți să-l afectezi. Contribuția ta e probabil reală, dar dacă a contat, și cât, e cu adevărat neclar.
Sentimentul ăla nu e o problemă de personalitate, companiile mari îi fac pe toți să se simtă la fel. Nu ești doar tu. Ce lipsește, cel puțin ăsta e numele pe care i l-aș da, e densitatea de victorii. Să obții succese atribuibile ție, frecvent. O victorie e: 1) delimitată, atribuibilă și lizibilă; 2) se încheie și ai dus ceva la capăt; 3) o poți urmări înapoi până la ce ai făcut. Poți arăta spre urma pe care a lăsat-o. Companiile mari le suprimă pe toate trei deodată. Munca se întinde pe trimestre. Asumarea se împrăștie pe destui oameni cât nimeni să nu-și mai vadă propriul contur în ea. Bucla de feedback ajunge târziu, filtrată prin dashboarduri, straturi și cicluri de review. Așa coordonează organizațiile mari munca la scară.
Schimbul de la startup e inversul. Salariu mai mic, densitate de victorii mai mare. Duci ceva la capăt în fiecare zi, și creează dependență. Problema e că startupurile eșuează adesea și ajungi să te epuizezi, cu economii puține.
Sănătate mintală
Ce le face oamenilor densitatea mică de victorii nu e dramatic, nu te face să pleci trântind ușa, adesea pur și simplu te obișnuiești. Dar te face să tânjești să duci ceva la capăt, ceva nou. Inginerii încep să facă overengineering fiindcă niște milestone-uri inventate sunt mai bune decât niciun milestone. Dacă munca nu-ți dă o linie de sosire curată, ți-o inventezi: încă un refactor, încă un doc de re-arhitectură pentru un serviciu care merge perfect, un proiect de curățenie care există în principal fiindcă poate fi terminat, vreo soluție nouă pentru testare... Alți oameni pur și simplu încărunțesc și mor pe dinăuntru. Doar fac exact ce li se spune. Tot vin la muncă. Tot arată bine în ședințele de status. Dar o parte din salariu începe să pară plata pentru a nu apuca să vezi munca aterizând.
Asta e mai ales o nemulțumire de guler alb. O grămadă de oameni au plată mică ȘI densitate mică de victorii. Textul ăsta e despre varianta de guler alb a schimbului. Da, adesea salariile noastre sunt grozave și calitatea vieții e grozavă. Dar chiar petrecem 8+ ore pe zi la muncă, adesea mai mult de atât. Și trebuie să facem să meargă cu felul în care funcționează motivația și creierul nostru. Da, munca e confortabilă și, adesea, suntem plătiți mult. Și da, poți face joburile de guler alb extrem de plăcute și de bucuroase. Ideea pe care o spun e că densitatea de victorii e necesară pentru asta. Ai nevoie de succese care sunt ale tale, frecvent, ca să simți că învingi.
Către manageri
De-asta problema contează și pentru manageri, chiar dacă nu pot repara complet problema de bază a scării. O parte din muncă e lentă prin natura ei, nu tot poate fi livrat într-o buclă de o săptămână. Dar echipele se descurcă mai bine când munca se încheie, atribuirea e reală, iar oamenii tot pot vedea ce s-a mișcat datorită lor. tot pot simți că au avut-o în grijă cap la cap și că au dus-o la capăt. O frecvență mai mare de livrare corelează adesea cu o performanță organizațională mai bună și cu un engagement mai puternic Ideea practică e mai simplă decât argumentul de cercetare: dacă nimeni nu poate spune ce s-a terminat, cine a avut-o în grijă sau ce s-a schimbat, ambiția începe să se închege în mentenanță.
Nu trebuie să plătești oamenii mai mult ca să-i faci mai fericiți (ce naiba am zis???). Adesea trebuie doar să „gamifici” jobul. Dă-le inginerilor tăi shoturi de dopamină des și frecvent. Unii oameni vor face schimbul ăsta intenționat. L-am făcut și eu intenționat înainte. Dar ideal, dă-le și bani.
Literatura State of DevOps a DORA constată constant că o frecvență mai mare de deployment corelează cu o performanță organizațională mai puternică și adesea cu un engagement mai mare, deși direcția cauzală rămâne contestată.