Stack Ranking endet immer in Politik, weil es verschiebt, was Kompetenz innerhalb einer Organisation überhaupt bedeutet. Sobald Leute relativ zueinander bewertet werden statt an einem festen Standard oder Ziel, hört dein klügster Kollege auf, ein Pfund zu sein, von dem du lernen und mit dem du zusammenarbeiten kannst, und wird zur Konkurrenz. Sein Erfolg kann deinen Stand senken. Seine Sichtbarkeit kann dich Platz für die nächste Beförderung kosten. Seine Expertise wird zur Bedrohung für deine eigene Sicherheit.
Die Leute stellen sich sofort darauf ein. Wissen wird gehortet, warum auch teilen? Es ist dein Vorteil, zu wissen, was läuft. Manager schützen loyale Mittelmäßigkeit. Senior-Leute bilden ihren möglichen Nachfolger nicht aus. Teams werden zu Revieren. Meetings werden zu Sichtbarkeitswettbewerben. Jeder fängt an, Wahrnehmung zu managen, weil Wahrnehmung übers Überleben entscheidet.
Microsoft unter Steve Ballmer wurde zu einem der Paradebeispiele für diese Dynamik. Mitarbeiter haben jahrelang eine Kultur beschrieben, in der interne Konkurrenz die Zusammenarbeit erstickt hat, weil Stack Ranking die Manager gezwungen hat, Leute in Performance-Buckets zu sortieren, egal wie gut das Team tatsächlich war. Entwickler haben offen darüber geredet, dass sie starke Kollegen gemieden haben, weil die Arbeit neben sehr guten Leuten dein eigenes Ranking im Unternehmen drücken konnte. Ganze Bereiche waren mehr mit der internen Positionierung beschäftigt als damit, gute Produkte zu bauen.
Der Schaden war nicht theoretisch. Ehemalige Mitarbeiter und Führungskräfte haben diese Anreize direkt mit Microsofts verlorenem Jahrzehnt in Verbindung gebracht, in dem das Unternehmen immer wieder große Plattformwechsel verpasst oder vergeigt hat, obwohl es enorm viel technisches Talent hatte.
Amazon hat seine eigene Variante entwickelt. Geschichten über „hire to fire" wurden berüchtigt, weil manche Manager gemerkt haben, dass sie die Team-Rankings schützen und aggressive Fluktuation rechtfertigen konnten, indem sie laufend Leute durch das unterste Bucket durchschleusten. Ob jede dieser Geschichten stimmte, wurde fast egal. Wichtig war, dass die Leute glaubten, die Anreizstruktur zeige in diese Richtung.
Jack Welch …
Das Ganze wird oft auf Jack Welchs Management-Ära zurückgeführt. Eine ganze Generation von Führungskräften war überzeugt, dauerhafte interne Konkurrenz erzeuge Exzellenz, weil das in einer Tabelle hart und meritokratisch klingt. In der Realität erzeugt es oft defensive Bürokratien voller Leute, die auf Überlebensfähigkeit optimieren statt auf Nutzen.
Das System bringt den Leuten still bei, dass es zur Selbstschädigung werden kann, Kollegen zu sehr zu helfen.
Das ist der Teil, den die Management-Theoretiker selten zugeben. Stack Ranking misst nicht einfach Leistung. Es formt Verhalten um. Es macht aus institutionellem Wissen privaten Hebel. Es belohnt politische Absicherung. Es treibt ehrgeizige Leute in die Außenwirkungs-Pflege, weil Sichtbarkeit und Rückhalt in Koalitionen genauso wichtig werden wie der Output. Und dann ist die Führung überrascht, dass sich die Zusammenarbeit unecht anfühlt.
Aber die Leute reagieren rational auf das System, das vor ihnen steht. Wenn das Unternehmen den Leuten sagt, nur ein bestimmter Prozentsatz darf Erfolg haben, dann hören Kollegen auf, Teamkollegen zu sein. Sie werden zu Ranking-Hindernissen. Es ist die Logik der Vergütung. Mit genug Zeit knickt in so einem Umfeld am Ende jeder ein.