Vor drei Jahren habe ich zugesehen, wie mein Manager zwei Jahre in Folge jedes einzelne Quartalsziel getroffen hat. Saubere Dashboards. Überall grün, die ganze Zeit. Sie war die zuverlässigste Person im Haus, und beim nächsten Planungszyklus wurde sein Team um vier von 35 Engineers zusammengestrichen und unter jemand anderem zusammengelegt. Niemand hat es als Strafe verkauft, sondern als „Effizienz" und „wir wollen woanders investieren". Die Lektion ist trotzdem angekommen, und nicht nur bei mir. Leider nie bei meinem Manager.
Wenn du 100 Prozent von dem schaffst, wozu du dich verpflichtet hast, hast du nicht bewiesen, dass du exzellent bist. Du hast bewiesen, dass du mehr Leute hattest, als die Arbeit gebraucht hat. Das ist das Einzige, was ein grünes Board dem VP drei Ebenen über dir sagt. Die Arbeit wurde auf das Team zugeschnitten, das Team hat sie weggeräumt, also kann das Team kleiner sein – auf Kosten der 10–20 % am wenigsten Wichtigen. Du hast die Argumentation gegen dich selbst gebaut und sie im Quartalsreview präsentiert, in der Hoffnung auf eine Beförderung.
Also lernen die, die überleben und vorankommen, bei etwa 80 Prozent zu landen. Nicht bei 50, das liest sich wie ein Team, das nicht liefern kann. Nicht bei 95, das ist nur 100 mit einem Rundungsfehler. Bei etwa 70–80, wo die Geschichte ungefähr so geht: Wir machen offensichtlich eine Menge, wir sind offensichtlich nah dran, und dem Team würden mehr Engineers guttun. Dieses letzte Fünftel zu verfehlen ist die Art, „gebt mir zwei Engineers mehr" zu sagen, ohne je den Antrag zu stellen. Die Lücke ist der Antrag.
Ich will darauf bestehen
Ich will genau sein, worum es hier geht, denn man hört es leicht als Faulheit oder Betrug, und meistens ist es weder noch. Die kompetente Variante davon ist kein Bummeln. Es ist absichtliches Überverpflichten. Du nimmst dir mehr vor, als du schaffen kannst, du schaffst das meiste davon, und der Rest wird zum Beweis für Ehrgeiz statt zum Beweis für Versagen. Ein Manager, der sich auf zehn Dinge festlegt und acht liefert, liest sich als hungrig. Ein Manager, der sich auf acht festlegt und acht liefert, liest sich als bequem, und bequem ist das Wort, das einer Reorg vorausgeht. Die Führung belohnt nicht das Team, das seine Ziele auf seine Größe zugeschnitten hat. Sie belohnt das Team, das ausgehungert aussieht.
Das verräterische Zeichen steckt darin, wie Planungsmeetings tatsächlich ablaufen. Schau, wer puffert. Die erfahrenen Manager kommen rein und fordern Headcount an, von dem sie längst entschieden haben, dass sie ihn bis Jahresende nicht voll rechtfertigen werden, weil die Forderung für nächstes Jahr beim Gap dieses Jahres ansetzt. Die Zahl, um die du verfehlt hast, ist das Eröffnungsgebot für die Zahl, die du nächstes Mal bekommst. Ich habe in Räumen gesessen, in denen ein VP ein Team ansah, das alles geliefert hatte, und ohne jede Ironie sagte, er mache sich Sorgen, sie seien nicht ehrgeizig genug. Das Team, das um 20 verfehlt hat, hat die neue Stelle bekommen. Das ist kein hypothetisches Muster, das ich hochrechne. Es ist das langweiligste, konstanteste, was ich über drei Firmen hinweg gesehen habe. Dein VP weiß nicht, was du tust, er sieht Excels.
Passiert auch in Abschwüngen..
Der Einwand ist, dass nichts davon ein schlechtes Jahr übersteht. Wenn die Kürzungen von oben kommen und real sind, so das Argument, ist der verlässliche Lieferant geschützt und der chronische Versager der offensichtliche Posten. Ich glaube, das dreht das Timing genau falsch herum. Bei einer echten Kürzung öffnet die Person, die entscheidet, keine Tabelle mit Erfüllungsprozenten. Sie schaut, welche Teams sichtbar am Anschlag sind und welche Spielraum haben, und das Team, das bei einem bequemen Plan 100 Prozent getroffen hat, ist das, das seinen Spielraum offen zur Schau trägt. Oder selbst wenn sie das nicht denkt: Die Firma kommt mit etwa 80 % der Arbeit deines Teams ohnehin voran. Der Lieferant hat den Beleg geliefert, dass die Arbeit mit weniger machbar ist. Der Versager hat den Beleg geliefert, dass von Anfang an nie genug da war. Eines dieser beiden Teams ist deutlich schwerer zu kürzen, ohne dass sichtbar etwas kaputtgeht, und Manager schützen die Teams, deren Schmerz laut wäre.
Ich sage dir nicht, du sollst sandbaggen. Ich sage dir, dass der Anreiz so gebaut ist, dass er Sandbagging erzeugt, und so zu tun, als wäre es anders, ist genau die Art, wie ehrgeizige Manager in die Planung gehen, ihre Zahlen treffen, sich gut dabei fühlen und Leute verlieren. Wenn deine Belohnung dafür, die Arbeit fertig zu machen, ein kleineres Team im nächsten Quartal ist, wirst du nicht am Output gemessen. Du wirst daran gemessen, wie überzeugend du hungrig bleiben kannst. Die Manager, die das verstehen, lassen das Board nie ganz grün werden.