Le classement forcé finit toujours en jeux de pouvoir parce qu'il change le sens de la compétence à l'intérieur d'une organisation. Dès que les employés sont jugés les uns par rapport aux autres au lieu d'être évalués face à une norme stable ou à un objectif, votre collègue le plus brillant cesse d'être un atout dont vous pouvez apprendre et avec qui collaborer, et devient un concurrent. Son succès peut faire baisser votre position. Sa visibilité peut vous coûter de la place pour la promotion. Son expertise devient une menace pour votre propre sécurité.
Les gens s'y adaptent immédiatement. Le savoir se thésaurise, pourquoi le partager ? C'est votre avantage de savoir ce qui se passe.. Les managers protègent des médiocres loyaux. Les employés expérimentés évitent de former leurs remplaçants potentiels. Les équipes deviennent territoriales. Les réunions se transforment en concours de visibilité. Tout le monde se met à gérer la perception parce que la perception touche à la survie.
Microsoft sous Steve Ballmer est devenu l'un des exemples canoniques de cette dynamique. Pendant des années, des employés ont décrit une culture où la concurrence interne écrasait la collaboration parce que le classement forcé obligeait les managers à répartir les gens dans des cases de performance sans tenir compte de la qualité réelle de l'équipe. Des développeurs parlaient ouvertement d'éviter les pairs solides, parce que travailler à côté de gens excellents pouvait nuire à votre propre classement dans l'entreprise. Des divisions entières se sont davantage souciées de leur positionnement interne que de la construction de bons produits.
Les dégâts n'étaient pas théoriques. D'anciens employés et cadres ont directement relié ces incitations à la décennie perdue de Microsoft, où l'entreprise a manqué ou raté à répétition des virages majeurs de plateforme malgré un énorme talent technique.
Amazon a développé sa propre variante. Les récits autour du « hire to fire » sont devenus tristement célèbres parce que certains managers ont compris qu'ils pouvaient protéger le classement de leur équipe et justifier un roulement agressif en faisant tourner sans cesse les gens par le bas du classement. Que chaque récit soit vrai ou non est presque devenu sans importance. L'important, c'est que les employés croyaient que la structure d'incitation pointait dans cette direction.
Jack Welch…
Tout cela est souvent rattaché à l'ère de gestion de Jack Welch. Une génération de cadres s'est convaincue que la concurrence interne permanente crée l'excellence, parce que ça sonne dur et méritocratique dans un tableur. En réalité, cela crée souvent des bureaucraties défensives pleines de gens qui optimisent leur capacité à survivre plutôt que leur utilité.
Le système enseigne discrètement aux employés qu'aider ses collègues plus que de raison peut devenir une forme d'automutilation.
C'est la partie que les théoriciens du management admettent rarement. Le classement forcé ne mesure pas simplement la performance. Il remodèle les comportements. Il transforme le savoir institutionnel en levier privé. Il récompense l'isolement politique. Il pousse les employés ambitieux vers la gestion de leur image, parce que la visibilité et le soutien d'une coalition deviennent aussi importants que la production. Puis la direction joue la surprise quand la collaboration sonne faux.
Mais les employés réagissent rationnellement au système qui se trouve devant eux. Si l'entreprise dit aux gens que seul un certain pourcentage a le droit de réussir, alors les collègues cessent d'être des coéquipiers. Ils deviennent des obstacles au classement. C'est une logique de rémunération. Avec assez de temps, dans cet environnement, tout le monde finit par céder.