Οι μεγάλες εταιρείες είναι δομικά κακές στο να παράγουν νίκες οριοθετημένες, καταλογίσιμες και ευανάγνωστες. Ένα κομμάτι του μισθού είναι πληρωμή για να ζεις χωρίς αυτές.
Το «πυκνότητα νικών» περιγράφει σωστά κάτι που εγώ το ζω μέσα από incident και on-call. Στο μικρό μπορούσα να δείξω «αυτό το service το έστησα εγώ, να το stack trace, να η διόρθωση». Στο μεγάλο, το ownership μοιράζεται σε τόσους ώστε κανείς δεν σηκώνει το
Το «πυκνότητα νικών» περιγράφει σωστά κάτι που εγώ το ζω μέσα από incident και on-call. Στο μικρό μπορούσα να δείξω «αυτό το service το έστησα εγώ, να το stack trace, να η διόρθωση». Στο μεγάλο, το ownership μοιράζεται σε τόσους ώστε κανείς δεν σηκώνει το παγερ στις δύο τη νύχτα γιατί κανείς δεν νιώθει ότι είναι δικό του.
Το σημείο όμως που δεν θίγεις είναι ότι η ίδια διάχυση που σου τρώει τη νίκη, σου τρώει και την ευθύνη όταν κάτι σκάσει. Κάποιοι το προτιμούν αυτό. Η χαμηλή πυκνότητα νικών είναι το τίμημα του να μη φταις ποτέ εσύ μόνος.
Περιεχόμενο συζήτησης
Το έχω δει να συμβαίνει αρκετές φορές, ώστε πια το μοτίβο να είναι ξεκάθαρο. Δυο χρόνια μέσα στη δουλειά, καλός μισθός, παροχές, impact επιπέδου FAANG (maango, ό,τι να 'ναι). Κάνεις καλή δουλειά και παίρνεις αυξήσεις, αλλά κάτι δεν πάει καλά. Δεν έχεις κάνει burnout, όχι ακόμα. Όταν όμως πας να δείξεις κάτι και να πεις «αυτό έγινε χάρη σε μένα», δεν έχεις να δείξεις τίποτα. Όταν βλέπεις την οικογένειά σου, τους φίλους σου, και σε ρωτάνε τι κάνεις, είναι αόριστο και δεν μπορείς πραγματικά να το εξηγήσεις. Το έργο είχε δεκαοχτώ stakeholders. Η απόφαση πέρασε από τέσσερα επίπεδα έγκρισης, συχνά σε κύκλους, και ένας θεός ξέρει ποιος ακριβώς την επηρέασε. Το αποτέλεσμα κάθεται σε ένα dashboard που μπορείς να διαβάσεις χωρίς να μπορείς πραγματικά να το επηρεάσεις. Η συνεισφορά σου μάλλον είναι αληθινή, αλλά το αν μέτρησε, και πόσο, μένει πραγματικά ασαφές.
Αυτό το συναίσθημα δεν είναι πρόβλημα προσωπικότητας· οι μεγάλες εταιρείες κάνουν τους πάντες να νιώθουν το ίδιο. Δεν είναι θέμα δικό σου. Αυτό που λείπει, τουλάχιστον έτσι θα το ονόμαζα, είναι η πυκνότητα νικών. Να σου αποδίδονται επιτυχίες, συχνά. Μια νίκη είναι: 1) οριοθετημένη, καταλογίσιμη και ευανάγνωστη· 2) τελειώνει και κάτι το ολοκλήρωσες· 3) μπορείς να τη συνδέσεις με αυτό που έκανες. Μπορείς να δείξεις το σημάδι που άφησε. Οι μεγάλες εταιρείες καταπνίγουν και τα τρία μαζί. Η δουλειά απλώνεται σε ολόκληρα τρίμηνα. Το ownership μοιράζεται σε τόσους ανθρώπους, ώστε κανείς να μη βλέπει το δικό του περίγραμμα μέσα σε αυτή. Το feedback loop φτάνει αργά, φιλτραρισμένο μέσα από dashboards, επίπεδα και κύκλους review. Έτσι συντονίζουν οι μεγάλοι οργανισμοί τη δουλειά σε κλίμακα.
Στο startup η ανταλλαγή είναι αντίστροφη. Χαμηλότερος μισθός, μεγαλύτερη πυκνότητα νικών. Κάτι ολοκληρώνεις κάθε μέρα, και αυτό σε εθίζει. Το πρόβλημα είναι ότι τα startup συχνά αποτυγχάνουν και καταλήγεις σε burnout, με ελάχιστες οικονομίες.
Ψυχική υγεία
Αυτό που κάνει στους ανθρώπους η χαμηλή πυκνότητα νικών δεν είναι δραματικό· δεν σε κάνει να φύγεις βροντώντας την πόρτα, συνήθως απλώς το συνηθίζεις. Σε κάνει όμως να λαχταράς να βγάλεις κάτι πέρα, κάτι καινούριο. Οι μηχανικοί αρχίζουν το overengineering, γιατί τα επινοημένα ορόσημα είναι καλύτερα από καθόλου ορόσημα. Αν η δουλειά δεν σου δίνει μια καθαρή γραμμή τερματισμού, την εφευρίσκεις: άλλο ένα refactor, άλλο ένα έγγραφο re-architecture για ένα service που δουλεύει μια χαρά, ένα project εκκαθάρισης που υπάρχει κυρίως επειδή μπορεί να ολοκληρωθεί, καμιά καινούρια λύση για το testing... Άλλοι απλώς γκριζάρουν και πεθαίνουν από μέσα. Κάνουν ακριβώς ό,τι τους λένε. Εμφανίζονται κανονικά. Φαίνονται μια χαρά στα status meetings. Αλλά ένα κομμάτι του μισθού αρχίζει να μοιάζει με πληρωμή για να μη χαίρεσαι που η δουλειά σου πιάνει τόπο.
Καμιά φορά μοιάζει σαν η εταιρεία να πληρώνει τον κόσμο μόνο και μόνο για να σιγουρευτεί ότι δεν θα φύγει να βγάλει κάτι πραγματικά πέρα κάπου αλλού...
Αυτό είναι κυρίως παράπονο των λευκών κολάρων. Πολύς κόσμος έχει χαμηλό μισθό ΚΑΙ χαμηλή πυκνότητα νικών. Αυτό το κείμενο αφορά την εκδοχή της ανταλλαγής για τα λευκά κολάρα. Ναι, συχνά οι μισθοί μας είναι καλοί και η ποιότητα ζωής είναι καλή. Περνάμε όμως 8+ ώρες τη μέρα στη δουλειά, συχνά και παραπάνω. Και πρέπει να το κάνουμε να ταιριάξει με τον τρόπο που λειτουργεί η όρεξή μας και το μυαλό μας. Ναι, η δουλειά είναι άνετη και, συχνά, μας πληρώνουν καλά. Και ναι, μπορείς να κάνεις τις δουλειές γραφείου εξαιρετικά ευχάριστες και απολαυστικές. Αυτό που λέω είναι ότι η πυκνότητα νικών χρειάζεται για να γίνει αυτό. Χρειάζεσαι επιτυχίες δικές σου, συχνά, για να νιώθεις ότι νικάς.
Προς τους managers
Γι' αυτό ακριβώς το πρόβλημα αφορά και τους managers, ακόμα κι αν δεν μπορούν να λύσουν εντελώς το υποκείμενο ζήτημα της κλίμακας. Κάποια δουλειά είναι αργή από τη φύση της· δεν μπορούν όλα να φεύγουν σε έναν κύκλο μιας βδομάδας. Οι ομάδες όμως τα πάνε καλύτερα όταν η δουλειά κλείνει, η απόδοση είναι αληθινή, και ο κόσμος μπορεί ακόμα να δει τι κουνήθηκε χάρη σ' αυτόν. Να νιώθει ακόμα ότι το είχε δικό του από την αρχή ως το τέλος και ότι το ολοκλήρωσε. Η μεγαλύτερη συχνότητα παράδοσης συχνά συσχετίζεται με καλύτερη οργανωτική απόδοση και ισχυρότερη δέσμευση Το πρακτικό συμπέρασμα είναι πιο απλό από το επιχείρημα της έρευνας: αν κανείς δεν μπορεί να πει τι τελείωσε, ποιος το είχε αναλάβει ή τι άλλαξε, η φιλοδοξία αρχίζει να ξινίζει και να γίνεται συντήρηση.
Δεν χρειάζεται να πληρώνεις τον κόσμο περισσότερο για να τον κάνεις πιο χαρούμενο (τι σκατά μόλις είπα;;;). Συχνά αρκεί να βάλεις λίγο «παιχνίδι» στη δουλειά. Δώσε στους μηχανικούς σου χτυπήματα ντοπαμίνης συχνά και τακτικά. Κάποιοι θα δεχτούν αυτή την ανταλλαγή επίτηδες. Την έχω δεχτεί κι εγώ επίτηδες παλιότερα. Ιδανικά όμως, δώσ' τους και χρήματα.
Η βιβλιογραφία State of DevOps της DORA βρίσκει με συνέπεια ότι η μεγαλύτερη συχνότητα deployment συσχετίζεται με ισχυρότερη οργανωτική απόδοση και συχνά με υψηλότερη δέσμευση, αν και η κατεύθυνση της αιτιότητας παραμένει αμφισβητούμενη.
Το «κανείς δεν βλέπει το δικό του περίγραμμα μέσα στη δουλειά» το γράφεις για όλους, αλλά δεν χτυπάει όλους το ίδιο. Η δουλειά που τρώει το feedback loop πιο εύκολα είναι ακριβώς η δουλειά που ήδη θεωρείται αόρατη: το glue work, η accessibility, το να μαζεύεις τα σπασμένα μιας ασαφούς απόφασης προϊόντος στο UI.
Όταν λες ότι «το ownership μοιράζεται», στην πράξη μοιράζεται άνισα. Κάποιοι παίρνουν το ορατό feature για το promo doc τους, και κάποιοι άλλοι παίρνουν τη σταθεροποίηση που δεν μπαίνει σε καμία αφήγηση.
Συμφωνώ με το συμπέρασμα προς τους managers, αλλά το «βάλε λίγο παιχνίδι στη δουλειά» είναι πιο δύσκολο απ' όσο ακούγεται όταν το scope κόβεται από πάνω. Από τη μεριά μου, τα πράγματα που όντως δίνουν πυκνότητα νικών είναι:
μικρότερα κομμάτια που κλείνουν μέσα σε ένα sprint αντί να σέρνονται τρίμηνα
καθαρό ownership ανά κομμάτι, ακόμα κι αν το έργο είναι ομαδικό
ένα feedback loop που δεν περνάει από τέσσερα επίπεδα review πριν φτάσει σε αυτόν που έγραψε τον κώδικα
Το πρόβλημα είναι ότι κάθε ένα από αυτά κοστίζει πολιτικό κεφάλαιο στον manager, και οι περισσότεροι το ξοδεύουν αλλού.
Το «πυκνότητα νικών» περιγράφει σωστά κάτι που εγώ το ζω μέσα από incident και on-call. Στο μικρό μπορούσα να δείξω «αυτό το service το έστησα εγώ, να το stack trace, να η διόρθωση». Στο μεγάλο, το ownership μοιράζεται σε τόσους ώστε κανείς δεν σηκώνει το παγερ στις δύο τη νύχτα γιατί κανείς δεν νιώθει ότι είναι δικό του.
Το σημείο όμως που δεν θίγεις είναι ότι η ίδια διάχυση που σου τρώει τη νίκη, σου τρώει και την ευθύνη όταν κάτι σκάσει. Κάποιοι το προτιμούν αυτό. Η χαμηλή πυκνότητα νικών είναι το τίμημα του να μη φταις ποτέ εσύ μόνος.
Εγώ το βλέπω σαν θέση που δεν λες σε μία πρόταση: «μένω για τον μισθό αλλά δεν νιώθω ότι νικάω». Αυτό δεν είναι θέση, είναι ιστορία που λες στον εαυτό σου για να μη μετρήσεις το trade-off.
Αν τα λεφτά αντισταθμίζουν τη βαρεμάρα, ωραία, κράτα τα και πες το ξεκάθαρα. Αν δεν την αντισταθμίζουν, δεν φταίει η πυκνότητα νικών, φταίει που δεν έχεις κάνει τον λογαριασμό.
Όλο αυτό το κατεβατό για να πεις ότι ο μισθός σου σε κρατάει γλάστρα. Δικό μου το impact χωρούσε σε έναν μισθό που εγώ ο ίδιος δεν μπορούσα να πληρώσω· το δικό σου χωρούσε σε ένα dashboard που το διαβάζεις και δεν το επηρεάζεις. Καμιά πυκνότητα νικών δεν σου λείπει, σε ποτίζουν κάθε δεκαπενθήμερο και είσαι μια χαρά.
Κάπου στην εταιρεία σου υπάρχει ένα status deck που δεν το διαβάζει κανείς. Ανανεώνεται κάθε λίγες βδομάδες, παρουσιάζεται σε μια σύσκεψη και ξεχνιέται. Το ξέρει κι ο μάνατζέρ σου. Έφτιαχνε τα ίδια deck στον δρόμο προς τα πάνω και καταλαβαίνει ακριβώς πόσο λίγη σκέψη πέφτει συνήθως μέσα. Η συνηθισμένη εξήγηση για την εταιρική αγγαρεία είναι πως κάποιος πιο ψηλά έχει μπερδευτεί ή έχει χάσει την επαφή με την πραγματικότητα. Παρήγορο, αλλά κατά βάση λάθος. Αυτά τα κατασκευάσματα επιβιώνουν επειδή κ
Ένα από τα πιο εκνευριστικά της σύγχρονης συμβουλής καριέρας είναι πόσο συχνά λέει στους ικανούς να γίνουν πιο στρατηγικοί, πιο επιδραστικοί ή πιο σένιορ, χωρίς να λέει τι κρύβουν αυτές οι λέξεις. Τις περισσότερες φορές, αυτό που κρύβουν είναι οι πωλήσεις.
Κάτι που αρχίζει να μοιάζει ψεύτικο μετά από αρκετά χρόνια στο tech είναι η εμμονή με το «disruption» σαν εξήγηση για κάθε επιτυχημένη εταιρεία. Η εταιρεία που κερδίζει απλώς εκτέλεσε καλύτερα απ' όλους τους άλλους σε μια αγορά που υπήρχε ήδη. Το Facebook δεν ήταν κάποια αδύνατη εννοιολογική ανακάλυψη. Τα κοινωνικά δίκτυα υπήρχαν ήδη. Το MySpace υπήρχε. Το Friendster υπήρχε, και τα περισσότερα από τα χαρακτηριστικά του Facebook υπήρχαν σε αυτά τα δύο. Ο κόσμος καταλάβαινε αμέσως την κατηγορία το
Οι δυνατές ομάδες δεν γίνονται δυνατές μόνο επειδή συμφωνούν σε μια αποστολή. Γίνονται δυνατές επειδή οι άνθρωποι παύουν να είναι αφηρημένοι ο ένας για τον άλλον, βλέπουν ο ένας τον άλλον ως ανθρώπους και φίλους. Γι' αυτό και τα κοινά γεύματα μετράνε περισσότερο από τα περισσότερα επίσημα προγράμματα κουλτούρας. Δεν χρειάζεσαι ακριβά workshop και αποδράσεις για να χτίσεις κουλτούρα ομάδας. Χρειάζεται απλώς να είσαι παρών. Φάε μεσημεριανό με την ομάδα σου, βάλ' τους να τρώνε μαζί. Πιείτε καφέ μαζ
Παλιά το αργό κομμάτι της δουλειάς ήταν η παραγωγή, κι έτσι χτίσαμε ολόκληρες καριέρες πάνω στο να γινόμαστε γρήγοροι σε αυτήν. Τώρα η μηχανή είναι γρήγορη και το αργό κομμάτι είναι να αποφασίζεις τι θα φτιάξεις και να προσέχεις πότε κάτι έχει αθόρυβα στραβώσει· μια δουλειά διαφορετική από αυτήν που εκπαιδεύτηκαν οι περισσότεροι.
Αυτό που αρχίζει να με τσαντίζει δεν είναι το ίδιο το σπρώξιμο για AI. Κάποια εργαλεία είναι πραγματικά χρήσιμα. Τα χρησιμοποιώ πια κάθε μέρα. Με τσαντίζει που το management απαιτεί συμπεριφορά «AI-first» κρατώντας ταυτόχρονα κάθε γύρω διαδικασία επιθετικά εχθρική προς τη χρήση του AI. Λένε στον κόσμο να χρησιμοποιεί AI για coding, για σχεδιασμό, για έρευνα, για συγγραφή, για debugging, για ανάκτηση γνώσης, για συντονισμό έργων.. Αλλά μετά οι μισές λειτουργικές γνώσεις της εταιρείας ζουν ακόμα μ
Η αξιολόγηση με κατάταξη καταλήγει πάντα σε πολιτική, γιατί αλλάζει το τι σημαίνει επάρκεια μέσα σε έναν οργανισμό. Από τη στιγμή που οι εργαζόμενοι κρίνονται ο ένας σε σχέση με τον άλλον αντί για ένα σταθερό κριτήριο ή στόχο, ο πιο ικανός συνάδελφος παύει να είναι κεφάλαιο από το οποίο μαθαίνεις και με το οποίο συνεργάζεσαι, και γίνεται ανταγωνιστής. Η επιτυχία του μπορεί να ρίξει τη δική σου θέση. Η προβολή του μπορεί να σου στερήσει χώρο για προαγωγή. Η εξειδίκευσή του γίνεται απειλή για τη δ
Η Google προσλαμβάνει τους καλύτερους μηχανικούς του κόσμου, τους πληρώνει μια περιουσία, τους περιτριγυρίζει με δωρεάν φαγητό κάθε δέκα μέτρα, και το αποτέλεσμα είναι ένας άνθρωπος που έχει τρία χρόνια να ανεβάσει κώδικα αλλά γράφει ένα design doc που σε κάνει να δακρύζεις. Καλύτερα να τους πληρώνεις για να μένουν στη Google παρά να ρισκάρεις να φτιάξουν όλοι αυτοί έναν ανταγωνιστή...
