He visto pasar esto las suficientes veces como para que el patrón ya sea obvio. Un par de años en el puesto, gran salario, beneficios, impacto a nivel FAANG (maango, lo que sea). Haces buen trabajo y te dan aumentos, pero algo no encaja. No te sientes quemado, todavía. Pero cuando intentas señalar algo y decir "eso pasó gracias a mí", no tienes nada que mostrar. Cuando ves a tu familia, a tus amigos, y te preguntan qué haces, es vago y no lo sabes explicar de verdad. El proyecto tenía dieciocho stakeholders. La decisión pasó por cuatro capas de aprobación, a menudo en círculos, y solo Dios sabe quién exactamente fue el que influyó en ella. El resultado vive en un dashboard que puedes leer y no afectar de verdad. Tu contribución probablemente es real, pero si importó, y cuánto, es genuinamente poco claro.
Esa sensación no es un problema de personalidad; las grandes empresas hacen que todos se sientan igual. No eres solo tú. Lo que falta, al menos este es el nombre que yo le pondría, es densidad de victorias. Conseguir éxitos atribuibles a ti, con frecuencia. Una victoria es: 1) acotada, atribuible y legible; 2) termina y lograste algo; 3) puedes rastrearla hasta lo que hiciste. Puedes señalar la marca que dejó. Las grandes empresas suprimen las tres a la vez. El trabajo se estira a lo largo de trimestres. La propiedad se reparte entre suficiente gente como para que nadie pueda ver su propio contorno en ella. El bucle de retroalimentación llega tarde, filtrado a través de dashboards, capas y ciclos de revisión. Es como las grandes organizaciones coordinan el trabajo a escala.
El trato de las startups es el inverso. Salario más bajo, mayor densidad de victorias. Logras algo cada día, y es adictivo. El problema es que las startups a menudo fracasan y acabas quemado, con pocos ahorros.
Salud mental
Lo que la baja densidad de victorias le hace a la gente no es dramático, no hace que te vayas dando un portazo; a menudo simplemente te acostumbras. Pero sí hace que estés ansioso por lograr algo, algo nuevo. Los ingenieros empiezan a sobreingenierizar porque unos hitos inventados son mejores que ningún hito. Si el trabajo no te va a dar una línea de meta limpia, te inventas una: otro refactor, otro documento de re-arquitectura para un servicio que funciona perfectamente, un proyecto de limpieza que existe sobre todo porque se puede completar, alguna solución nueva para testing... Otros simplemente se apagan y se mueren por dentro. Hacen exactamente lo que se les dice. Siguen apareciendo. Siguen luciendo bien en las reuniones de estado. Pero parte del salario empieza a sentirse como el pago por no llegar a ver el trabajo aterrizar.
Esto es sobre todo una queja de oficina. Mucha gente tiene baja paga Y baja densidad de victorias. Este texto va sobre la versión de cuello blanco del trato. Sí, a menudo nuestros salarios son geniales y la calidad de vida es genial. Pero pasamos más de 8 horas al día en el trabajo, a menudo más que eso. Y necesitamos hacerlo encajar con la forma en que funcionan nuestro impulso y nuestro cerebro. Sí, el trabajo es cómodo y, a menudo, nos pagan mucho. Y sí, puedes hacer que los trabajos de cuello blanco sean extremadamente agradables y disfrutables. El punto que defiendo es que para eso hace falta densidad de victorias. Necesitas éxitos que sean tuyos, con frecuencia, para poder sentir que ganas.
Para los mánagers
Por eso el problema también les importa a los mánagers, aunque no puedan arreglar del todo el problema de fondo de escala. Parte del trabajo es lento por naturaleza, no todo se puede entregar en un bucle de una semana. Pero a los equipos les va mejor cuando el trabajo se cierra, la atribución es real y la gente todavía puede ver qué se movió gracias a ellos. todavía pueden sentir que fue suyo de principio a fin y que lo lograron. Una mayor frecuencia de entregas a menudo se correlaciona con un mejor rendimiento organizativo y un mayor compromiso1 El punto práctico es más simple que el argumento de la investigación: si nadie puede decir qué se terminó, quién fue su dueño o qué cambió, la ambición empieza a cuajarse en mantenimiento.
No necesitas pagar más a la gente para hacerla más feliz (¿wtf acabo de decir???). A menudo solo necesitas "gamificar" el trabajo. Dales chutes de dopamina a tus ingenieros a menudo y con frecuencia. Algunos aceptarán ese trato a propósito. Yo lo he aceptado a propósito antes. Pero, idealmente, dales dinero también.
La literatura del State of DevOps de DORA encuentra de forma consistente que una mayor frecuencia de despliegue se correlaciona con un mejor rendimiento organizativo y a menudo con un mayor compromiso, aunque la dirección causal sigue siendo discutida.