El stack ranking siempre acaba en política porque cambia lo que significa la competencia dentro de una organización. Cuando a los empleados se les juzga unos respecto a otros en lugar de contra un estándar u objetivo estable, tu compañero más listo deja de ser un activo del que puedes aprender y con el que colaborar, y empieza a ser competencia. Su éxito puede rebajar tu posición. Su visibilidad puede quitarte espacio para ascender. Su experiencia se convierte en una amenaza para tu propia seguridad.
La gente se adapta a esto de inmediato. El conocimiento se acapara, ¿para qué compartirlo? Es tu ventaja saber qué está pasando.. Los mánagers protegen a mediocres leales. Los empleados sénior evitan formar a posibles reemplazos. Los equipos se vuelven territoriales. Las reuniones se convierten en concursos de visibilidad. Todos empiezan a gestionar la percepción porque la percepción afecta a la supervivencia.
Microsoft bajo Steve Ballmer se convirtió en uno de los ejemplos canónicos de esta dinámica. Durante años los empleados describieron una cultura en la que la competencia interna ahogaba la colaboración porque el stack ranking obligaba a los mánagers a clasificar a la gente en cubos de rendimiento sin importar la calidad real del equipo. Los desarrolladores hablaban abiertamente de evitar a buenos compañeros porque trabajar al lado de gente excelente podía perjudicar tu propia clasificación en la empresa. Divisiones enteras acabaron más preocupadas por su posicionamiento interno que por construir grandes productos.
El daño no fue teórico. Antiguos empleados y ejecutivos han vinculado directamente esos incentivos con la década perdida de Microsoft, en la que la empresa se perdió o desaprovechó una y otra vez grandes cambios de plataforma a pesar de tener un talento técnico enorme.
Amazon desarrolló su propia variante. Las historias sobre el "contratar para despedir" se volvieron infames porque algunos mánagers se dieron cuenta de que podían proteger las clasificaciones de su equipo y justificar una rotación agresiva reciclando continuamente a gente por la franja inferior. Que cada historia fuera cierta casi se volvió irrelevante. Lo importante era que los empleados creían que la estructura de incentivos apuntaba en esa dirección.
Jack Welch...
Todo esto suele rastrearse hasta la era de gestión de Jack Welch. Toda una generación de ejecutivos se convenció de que la competencia interna permanente crea excelencia porque suena duro y meritocrático en una hoja de cálculo. En realidad, a menudo crea burocracias defensivas llenas de gente que optimiza para sobrevivir en lugar de para ser útil.
El sistema enseña a los empleados, en voz baja, que ayudar demasiado a los compañeros puede convertirse en autolesión.
Esa es la parte que la teoría de gestión rara vez admite. El stack ranking no se limita a medir el rendimiento. Reconfigura el comportamiento. Convierte el conocimiento institucional en una palanca privada. Premia el aislamiento político. Empuja a los empleados ambiciosos hacia la gestión de la imagen porque la visibilidad y el apoyo de las coaliciones se vuelven tan importantes como los resultados. Y luego los líderes se hacen los sorprendidos cuando la colaboración suena falsa.
Pero los empleados responden de forma racional al sistema que tienen delante. Si la empresa le dice a la gente que solo un cierto porcentaje tiene permitido triunfar, entonces los compañeros dejan de ser compañeros de equipo. Se convierten en obstáculos para el ranking. Es lógica de compensación. Con el tiempo suficiente, en este entorno, todo el mundo acaba cediendo.