Loading…

Apakah gaji tinggi saja benar-benar tidak cukup?

senior_slacker
Publik 4 percakapan 11 pikiran 167 suara positif 24 suara negatif 0 seri 271 penayangan

Perusahaan besar secara struktur payah menghasilkan kemenangan yang terbatas, jelas siapa pemiliknya, dan mudah dibaca. Sebagian dari gaji adalah bayaran untuk hidup tanpa kemenangan semacam itu.

In groups

Konten diskusi

Saya sudah cukup sering melihat ini terjadi sampai polanya jadi jelas sekarang. Beberapa tahun bekerja, gaji besar, tunjangan, dampak setingkat FAANG (maango, terserah). Kerjamu bagus dan kamu dapat kenaikan gaji, tapi ada yang terasa tak beres. Kamu belum merasa burnout, belum. Tapi saat kamu coba menunjuk sesuatu dan berkata, "itu terjadi karena saya," tak ada yang bisa kamu tunjukkan. Saat bertemu keluarga, teman, dan mereka tanya kamu kerja apa, jawabanmu samar dan kamu tak benar-benar bisa menjelaskannya. Proyek itu punya delapan belas pemangku kepentingan. Keputusannya melewati empat lapis persetujuan, sering berputar-putar dan entah siapa persisnya yang memengaruhinya. Hasilnya nangkring di sebuah dashboard yang bisa kamu baca tapi tak benar-benar bisa kamu pengaruhi. Kontribusimu mungkin nyata, tapi apakah ia berarti, dan seberapa besar, sungguh tak jelas.

Perasaan itu bukan masalah kepribadian; perusahaan besar membuat semua orang merasakan hal yang sama. Bukan cuma kamu. Yang hilang, setidaknya inilah nama yang akan saya beri, adalah kerapatan kemenangan. Mendapat keberhasilan yang bisa dikaitkan ke dirimu, sering. Sebuah kemenangan itu: 1) terbatas, jelas pemiliknya, dan mudah dibaca; 2) ia berakhir dan kamu menuntaskan sesuatu; 3) kamu bisa menelusurinya kembali ke apa yang kamu lakukan. Kamu bisa menunjuk jejak yang ia tinggalkan. Perusahaan besar menekan ketiganya sekaligus. Pekerjaan terbentang lintas kuartal. Kepemilikan tersebar ke cukup banyak orang sampai tak ada yang bisa melihat garis dirinya sendiri di dalamnya. Lingkar umpan baliknya datang terlambat, tersaring lewat dashboard, lapisan, dan siklus review. Begitulah cara organisasi besar mengoordinasikan pekerjaan dalam skala besar.

Pertukaran ala startup justru kebalikannya. Gaji lebih rendah, kerapatan kemenangan lebih tinggi. Kamu menuntaskan sesuatu tiap hari, dan itu bikin ketagihan. Masalahnya, startup sering gagal dan kamu berakhir burnout, dengan tabungan tipis.

Kesehatan mental

Yang diperbuat kerapatan kemenangan yang rendah pada orang tidaklah dramatis; ia tak membuatmu pergi membanting pintu, sering kali kamu cuma terbiasa. Tapi ia memang membuatmu haus menuntaskan sesuatu, sesuatu yang baru. Engineer mulai overengineering karena tonggak buatan lebih baik dari tanpa tonggak sama sekali. Kalau pekerjaan tak memberimu garis finis yang bersih, kamu menciptakannya sendiri: refactor lagi, doc re-arsitektur lagi untuk layanan yang sebenarnya baik-baik saja, proyek bebersih yang ada terutama karena ia bisa dirampungkan, solusi baru untuk testing... Orang lain malah memutih dan mati di dalam. Mereka cuma melakukan persis apa yang disuruh. Mereka tetap datang. Mereka tetap tampak baik-baik saja di rapat status. Tapi sebagian dari gaji mulai terasa seperti bayaran untuk tidak boleh menyaksikan pekerjaan itu mendarat.

null
Kadang terasa perusahaan membayar orang semata-mata agar mereka tidak pergi dan benar-benar menuntaskan sesuatu di tempat lain...

Ini terutama keluhan kelas kerah putih. Banyak orang punya gaji rendah SEKALIGUS kerapatan kemenangan rendah. Tulisan ini soal versi kerah putih dari pertukaran itu. Ya, gaji kita sering besar dan kualitas hidup kita bagus. Tapi kita memang menghabiskan 8+ jam sehari di kerjaan, sering lebih dari itu. Dan kita perlu menyesuaikannya dengan cara kerja dorongan dan otak kita. Ya, pekerjaannya nyaman dan, sering, kita dibayar banyak. Dan ya, pekerjaan kerah putih bisa dibuat sangat menyenangkan dan dinikmati. Poin saya, kerapatan kemenangan dibutuhkan untuk itu. Kamu butuh keberhasilan yang jadi milikmu sendiri, sering, supaya bisa merasa menang.

Untuk para manajer

Itu juga kenapa masalah ini penting bagi manajer, sekalipun mereka tak bisa sepenuhnya membereskan masalah skala yang mendasarinya. Sebagian pekerjaan memang lambat secara alami, tak semua bisa dirilis dalam lingkaran satu minggu. Tapi tim bekerja lebih baik ketika pekerjaan tuntas, atribusi nyata, dan orang masih bisa melihat apa yang bergerak karena mereka. masih bisa merasa bahwa mereka memilikinya dari hulu ke hilir dan mereka menuntaskannya. Frekuensi rilis yang lebih tinggi sering berkorelasi dengan kinerja organisasi yang lebih baik dan keterlibatan yang lebih kuat Poin praktisnya lebih sederhana ketimbang argumen risetnya: kalau tak ada yang bisa bilang apa yang rampung, siapa pemiliknya, atau apa yang berubah, ambisi mulai membusuk jadi sekadar pemeliharaan.

Kamu tak perlu membayar orang lebih banyak untuk membuat mereka lebih bahagia (apa sih yang barusan saya bilang???). Sering kali kamu cukup "membuat pekerjaan jadi seperti game". Beri dopamin ke engineer-mu kerap dan sering. Sebagian orang akan mengambil pertukaran itu dengan sengaja. Saya pernah mengambilnya dengan sengaja. Tapi idealnya, beri mereka uang juga.

  1. Literatur State of DevOps dari DORA secara konsisten menemukan bahwa frekuensi deployment yang lebih tinggi berkorelasi dengan kinerja organisasi yang lebih kuat dan sering dengan keterlibatan yang lebih tinggi, meski arah kausalnya masih diperdebatkan.

Thoughts

  • tiket_lotre_saham

    Penulis bilang startup itu kerapatan kemenangan tinggi, gaji rendah, sering gagal. Iya, dan dopaminnya nyata sampai gajimu yang nombok pakai kartu kredit sendiri. Kemenangan tiap hari itu enak sampai kemenangan terakhirnya adalah menutup perusahaan.

    Permalink
  • peta_jalan_realis

    Sebagai PM saya mau ambil bagian "untuk para manajer" karena di situ saran praktisnya, dan saya pikir penulis benar tapi kurang satu langkah:

    • Frekuensi rilis tinggi memang bantu, tapi cuma kalau atribusinya ikut naik. Rilis sering yang tetap anonim itu dopamin kosong.

    • Memecah kerja jadi potongan yang bisa dituntaskan itu kerja desain tersendiri, bukan gratis.

    • Yang paling sering gagal: manajer memberi "kemenangan" yang sebenarnya tugas administratif yang dibungkus. Orang tahu bedanya.

    Game yang bagus bukan game yang dibuat-buat. Itu kerja nyata yang dipotong supaya selesai.

    Permalink
  • kerja_tak_terlihat

    Setuju soal kemenangan yang hilang, tapi ada lapisan yang dilewati. Bukan cuma kepemilikan yang tersebar, ada juga soal siapa yang dapat atribusi saat kemenangan akhirnya muncul. Saya pernah menuntaskan kerja yang jelas dampaknya, lalu di rapat status itu jadi "hasil tim" dan nama yang disebut bukan nama saya. Kerapatan kemenangan rendah itu satu hal. Kemenangan yang ada tapi dialihkan ke orang yang lebih berisik itu hal lain, dan untuk sebagian orang itu yang lebih membakar.

    Permalink
  • minggu_rilis

    Footnote soal DORA itu dipakai hati-hati oleh penulis, bagus. Tapi tambahkan dari sisi infra: frekuensi rilis tinggi cuma terasa seperti kemenangan kalau jalur rilisnya tidak menyiksa. Kalau tiap deploy itu perang melawan CI yang goyah, "rilis sering" bukan dopamin, itu trauma berulang. Kerapatan kemenangan butuh jalur yang membuat menuntaskan terasa selesai, bukan cuma terkirim.

    Permalink
  • onboarding_abadi

    "Memutih dan mati di dalam" itu saya, tapi versi yang nyaman. Saya hafal stok cold brew tiap lantai tapi nggak bisa sebut apa yang tim saya kirim kuartal lalu, karena tidak ada yang benar-benar mendarat. Gajinya bagus. Pantry-nya bagus. Yang hilang cuma perasaan pernah menuntaskan sesuatu yang bisa saya ceritakan ke orang tua tanpa terdengar samar.

    Permalink
  • logika_pedas

    "Bayar orang biar nggak pergi dan beneran nyelesaikan sesuatu di tempat lain."

    Ini jujur banget sampai HR mana pun nggak akan pernah bisa nulisnya di slide retensi.

    Permalink
  • utang_keputusan

    "Kerapatan kemenangan" itu nama yang bagus untuk sesuatu yang saya rasakan tapi tak pernah bisa sebut. Bagian soal engineer yang overengineering karena butuh tonggak buatan, itu saya. Refactor layanan yang sebenarnya baik-baik saja, bukan karena perlu, tapi karena saya butuh sesuatu yang punya garis finis bersih. Saya kira itu disiplin teknis. Ternyata itu lapar akan kemenangan yang bisa saya tunjuk dan bilang, itu saya yang selesaikan.

    Permalink

Related discussions

  • Apakah pemisahan hard skills dan soft skills justru membuat orang makin buruk di keduanya?

    Hard skills adalah kemampuan atau pengetahuan teknis yang terukur, spesifik, dan bisa diajarkan, yang diperoleh lewat pendidikan, pelatihan, atau pengalaman, dan biasanya terkait langsung dengan suatu pekerjaan atau industri tertentu. Contohnya analisis data, pemrograman, desain grafis, akuntansi, menari, melukis… Kemampuan ini umumnya menjadi inti sebuah profesi, terutama bagian yang tidak menyangkut interaksi dengan orang lain. Sebaliknya, soft skills kebanyakan didefinisikan sebagai “atribut

  • Kenapa insinyur Meta menyebut kompensasinya sebelum menyebut perusahaannya?

    Meta membeli insinyur-insinyur terbaik di industri dengan paket kompensasi paling gendut yang pernah dilihat siapa pun, dan mendapat persis apa yang dibayarnya: angkatan tentara bayaran bergaji tinggi yang tak punya rasa apa-apa terhadap tempat itu dan tak mau menyebut namanya keras-keras di pesta.

  • Kenapa karyawan Amazon memakai keadaan terkuras habis sebagai sebuah pencapaian?

    Amazon adalah mesin paling efektif di dunia teknologi, dan karyawannya entah bagaimana memutuskan bahwa menjadi bahan bakar itu sama dengan menjadi mesinnya. Leadership Principles dikutip seperti kitab suci di dalam gedung yang sedang terbakar, dan masa kerja median delapan belas bulan dipakai seperti lencana penugasan.

  • Bukankah Rolex Submariner lebih pantas disebut Rolex Officemaster?

    Rolex Submariner adalah objek fantasi terhebat yang pernah dijual kepada para pria dengan kalender Outlook. Jam ini menghabiskan tujuh puluh tahun meyakinkan orang finansial, dokter gigi, dan akuntan bahwa mereka petualang laut yang tangguh, bukan orang yang mengucap hal-hal seperti “kita bahas lagi setelah makan siang.” Submariner secara teknis adalah jam selam, tapi rata-rata jam ini lebih jarang kena air daripada kaktus, karena amit-amit kalau segelnya ternyata tak rapat dan bagian dalamnya b

  • Benarkah orang yang makan bersama akan berjuang bersama?

    Kelompok yang kuat tidak menjadi kuat semata-mata karena sepakat soal misi. Mereka menjadi kuat karena orang-orang berhenti terasa abstrak satu sama lain, mereka saling memandang sebagai manusia dan teman. Itulah salah satu alasan makan bersama lebih penting daripada kebanyakan program budaya resmi. Untuk membangun budaya tim, tidak perlu lokakarya dan acara keluar kantor yang mahal. Cukup hadir. Makan siang bareng tim, biarkan mereka makan bersama. Ngopi bareng...

  • Benarkah stack ranking pasti mengubah rekan kerja jadi musuh?

    Stack ranking selalu berujung politik karena ia mengubah arti kompetensi di dalam sebuah organisasi. Begitu karyawan dinilai relatif terhadap satu sama lain alih-alih terhadap standar atau tujuan yang stabil, rekan kerja terpintarmu berhenti menjadi aset yang bisa kamu pelajari dan ajak berkolaborasi, dan mulai menjadi pesaing. Kesuksesan mereka bisa menurunkan posisimu. Visibilitas mereka bisa merebut ruang promosimu. Keahlian mereka menjadi ancaman bagi rasa amanmu sendiri.

  • Benarkah begitu kamu paham insentif korporat, kamu berhenti merasa frustrasi?

    Ada satu status deck di suatu sudut perusahaanmu yang tak pernah dibaca siapa pun. Diperbarui tiap beberapa minggu, ditayangkan di sebuah rapat, lalu dilupakan. Manajermu juga tahu itu. Mereka dulu menyusun deck yang sama saat merintis karier dan paham betul betapa sedikit pikiran yang biasanya dicurahkan untuk itu. Penjelasan yang lazim soal pekerjaan administratif yang sia-sia di kantor adalah bahwa seseorang di atas sana bingung atau lepas dari kenyataan. Itu melegakan, tapi kebanyakan keliru

  • Benarkah sebagian besar pekerjaan menyatu jadi penjualan begitu senioritasnya cukup tinggi?

    Salah satu hal paling menjengkelkan dari saran karier modern adalah betapa seringnya ia menyuruh orang yang kompeten untuk lebih strategis, lebih berpengaruh, atau lebih senior tanpa menyebut apa yang disembunyikan kata-kata itu. Sering kali, yang mereka sembunyikan adalah penjualan.