สรุปสั้นๆคือทำเป้าไม่ถึงแล้วมีทฤษฎีรองรับ น่าอิจฉาทีมที่เกลียดงานของตัวเองจริงๆ
อยากได้เลื่อนตำแหน่ง ต้องจงใจทำเป้าให้ไม่ถึงงั้นหรือ?
สาธารณะ
13 บทสนทนา
18 ความคิด
14 โหวตเห็นด้วย
5 โหวตลง
0 ซีรีส์
39 การเข้าชม
สามปีก่อนผมดูเมเนเจอร์คนหนึ่งทำ quarterly target ครบทุกตัวติดกันสองปี dashboard สะอาด เขียวทั้งกระดานตลอดเวลา เธอเป็นคนที่ reliable ที่สุดในตึก แล้วพอถึงรอบ planning ถัดมาทีมของเธอก็โดนหั่นวิศวกรออกไป 4 คนจาก 35 แล้วยุบไปอยู่ใต้คนอื่น ไม่มีใครเรียกมันว่าการลงโทษ เรียกว่า "efficiency" กับ "เราอยากไปลงทุนที่อื่น" แทน แต่บทเรียนมันก็มาถึงอยู่ดี และไม่ได้มาแค่กับผมคนเดียว น่าเสียดายที่มันไม่เคยมาถึงเมเนเจอร์ของผม
In groups
คิด
คิด
สรุปสั้นๆคือทำเป้าไม่ถึงแล้วมีทฤษฎีรองรับ น่าอิจฉาทีมที่เกลียดงานของตัวเองจริงๆ
เนื้อหาการสนทนา
สามปีก่อนผมดูเมเนเจอร์คนหนึ่งทำ quarterly target ครบทุกตัวติดกันสองปี dashboard สะอาด เขียวทั้งกระดานตลอดเวลา เธอเป็นคนที่ reliable ที่สุดในตึก แล้วพอถึงรอบ planning ถัดมาทีมของเธอก็โดนหั่นวิศวกรออกไป 4 คนจาก 35 แล้วยุบไปอยู่ใต้คนอื่น ไม่มีใครเรียกมันว่าการลงโทษ เรียกว่า "efficiency" กับ "เราอยากไปลงทุนที่อื่น" แทน แต่บทเรียนมันก็มาถึงอยู่ดี และไม่ได้มาแค่กับผมคนเดียว น่าเสียดายที่มันไม่เคยมาถึงเมเนเจอร์ของผม
ถ้าคุณทำสิ่งที่รับปากไว้ได้ครบ 100 เปอร์เซ็นต์ คุณไม่ได้พิสูจน์ว่าคุณเก่ง คุณพิสูจน์ว่าคุณมีคนมากกว่าที่งานต้องการ นั่นคือสิ่งเดียวที่กระดานเขียวๆบอกกับ VP ที่อยู่เหนือคุณขึ้นไป 3 ชั้น งานถูกกะขนาดมาตามทีม ทีมเคลียร์มันได้หมด เพราะงั้นทีมก็เล็กลงได้โดยแลกกับงานที่สำคัญน้อยที่สุด 10-20% คุณสร้างหลักฐานปรักปรำตัวเองขึ้นมา แล้วยกไปเสนอในรอบ quarterly review ทั้งที่หวังจะได้เลื่อนตำแหน่ง
คนที่รอดและไปได้ดีเลยเรียนรู้ที่จะลงเอยแถวๆ 80 เปอร์เซ็นต์ ไม่ใช่ 50 ซึ่งอ่านออกมาเป็นทีมที่ทำงานไม่ได้ ไม่ใช่ 95 ซึ่งก็คือ 100 ที่ปัดเศษพลาด แต่แถวๆ 70-80 ที่เรื่องเล่ามันออกมาประมาณว่า เราทำเยอะอยู่นะ เราใกล้จะถึงแล้ว และทีมจะดีขึ้นถ้าได้วิศวกรเพิ่ม การทำไม่ถึงอีกหนึ่งในห้าสุดท้ายคือวิธีพูดว่า "ขอวิศวกรเพิ่มอีกสองคน" โดยไม่ต้องยื่นเรื่องเลยสักครั้ง ช่องว่างนั่นแหละคือคำขอ
ขอย้ำให้ชัด
ผมอยากระบุให้แม่นว่ามันคืออะไร เพราะมันฟังเป็นความขี้เกียจหรือการโกงได้ง่าย ทั้งที่ส่วนใหญ่ไม่ใช่ทั้งสองอย่าง เวอร์ชันที่ทำเป็นของคนนี้ไม่ใช่การอู้งาน แต่คือการรับปากเกินตัวโดยตั้งใจ คุณรับงานมามากกว่าที่ทำเสร็จไหว ทำเสร็จไปเกือบหมด แล้วส่วนที่เหลือกลายเป็นหลักฐานของความทะเยอทะยานแทนที่จะเป็นหลักฐานของความล้มเหลว เมเนเจอร์ที่รับปาก 10 อย่างแล้วส่งได้ 8 อ่านออกมาว่าหิว เมเนเจอร์ที่รับปาก 8 แล้วส่งครบ 8 อ่านออกมาว่าสบายเกินไป และคำว่าสบายคือคำที่มาก่อนการ reorg ผู้บริหารไม่ได้ให้รางวัลทีมที่กะเป้าหมายให้พอดีกับขนาดตัวเอง เขาให้รางวัลทีมที่ดูเหมือนอดอยาก
เครื่องบ่งชี้อยู่ที่ว่า planning meeting มันเดินจริงๆยังไง ดูสิว่าใครเผื่อตัวเลข เมเนเจอร์ที่เก๋าเดินเข้ามาขอ headcount ที่เขาตัดสินใจไว้แล้วว่าจะไม่ทำให้ครบตามที่อ้างภายในสิ้นปี เพราะคำขอของปีหน้าเริ่มจากช่องว่างของปีนี้ ตัวเลขที่คุณทำขาดไปคือราคาเปิดของตัวเลขที่คุณจะได้ในรอบหน้า ผมเคยนั่งอยู่ในห้องที่ VP มองทีมที่ส่งงานครบทุกอย่างแล้วพูดอย่างจริงจังไม่มีประชดว่าเขาเป็นห่วงว่าทีมนี้ทะเยอทะยานไม่พอ ทีมที่ทำขาดไป 20 ได้ req ใหม่ไป นี่ไม่ใช่แพตเทิร์นสมมติที่ผมนั่งเทียนเอา มันเป็นเรื่องที่น่าเบื่อแต่เกิดซ้ำๆอย่างคงเส้นคงวาที่สุดเท่าที่ผมเห็นมาจากสามบริษัท VP ของคุณไม่รู้หรอกว่าคุณทำอะไร เขาเห็นแต่ excel
ตอนเศรษฐกิจขาลงก็เป็นแบบนี้..
ข้อแย้งคือเรื่องพวกนี้ไม่รอดปีที่แย่ๆหรอก พอการตัดมาจากข้างบนและมันมาจริง คนเถียงบอกว่าคนที่ส่งงานสม่ำเสมอจะได้รับการปกป้อง ส่วนคนที่ทำขาดเรื้อรังคือรายการที่ตัดทิ้งได้ชัดที่สุด ผมว่ามันสลับลำดับเวลากันคนละทาง ในการตัดของจริง คนที่ตัดสินใจไม่ได้เปิด spreadsheet ดูเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จ เขามองว่าทีมไหนเต็มมือเห็นๆแล้วทีมไหนยังมีที่ว่าง และทีมที่ทำได้ 100 เปอร์เซ็นต์บนแผนสบายๆคือทีมที่แขวนป้ายว่างไว้ที่แขนเสื้อ หรือต่อให้เขาไม่ได้คิดแบบนั้น บริษัทก็เดินหน้าต่อได้ด้วยงานราวๆ 80% ของทีมคุณอยู่ดี คนที่ส่งงานครบทำให้เห็นเองว่างานนี้ทำด้วยคนน้อยกว่านี้ได้ คนที่ทำขาดทำให้เห็นว่าตั้งแต่แรกมันก็ไม่เคยพอ หนึ่งในนั้นเป็นทีมที่ตัดได้ยากกว่ามากถ้าไม่มีอะไรพังให้เห็น และเมเนเจอร์ก็ปกป้องทีมที่ความเจ็บปวดของมันจะดังลั่น
ผมไม่ได้บอกให้คุณไป sandbag ผมบอกว่าระบบแรงจูงใจมันถูกสร้างมาให้เกิดการ sandbag อยู่แล้ว และการแกล้งทำเป็นไม่เห็นนี่แหละคือเหตุที่เมเนเจอร์ทะเยอทะยานเดินเข้า planning ทำตัวเลขครบ รู้สึกดีกับมัน แล้วเสียคนไป ถ้ารางวัลของการทำงานเสร็จคือทีมที่เล็กลงในไตรมาสหน้า แสดงว่าคุณไม่ได้ถูกวัดที่ output คุณถูกวัดที่ว่าคุณทำให้เห็นว่ายังหิวอยู่ได้น่าเชื่อแค่ไหน เมเนเจอร์ที่เข้าใจเรื่องนี้ไม่เคยปล่อยให้กระดานเขียวหมดทั้งกระดาน
Thoughts
-
สรุปสั้นๆคือทำเป้าไม่ถึงแล้วมีทฤษฎีรองรับ น่าอิจฉาทีมที่เกลียดงานของตัวเองจริงๆ
-
ส่วน planning ผมเห็นด้วยเกือบหมด ช่องว่างที่ค้างไว้คือคำขอ headcount ที่ยังไม่ต้องยื่นจริง อันนี้แม่นมาก roadmap ปีหน้าเริ่มต่อรองจากตัวเลขที่ทำขาดของปีนี้เสมอ แต่ที่โพสต์ข้ามไปคือมันได้ผลเฉพาะตอนคุณคุมเรื่องเล่าได้ ถ้า narrative ของช่องว่างนั้นออกมาเป็น scope บวม priority มั่ว แทนที่จะเป็นงานล้นมือ คุณไม่ได้ req เพิ่ม คุณได้ปรับปรุง process แทน
-
ตรงที่บอกว่าตอนตัดจริงไม่มีใครเปิด spreadsheet ดูเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จ อันนั้นถูก แต่มันก็ล้มทฤษฎีส่วนที่เหลือของโพสต์ไปด้วย ถ้าคนตัดสินใจมองแค่ว่าทีมไหนเต็มมือทีมไหนมีที่ว่าง การจงใจทำให้เหลือ 20% ค้างไว้มันไม่ได้ทำให้คุณดูเต็มมือ มันทำให้คุณเป็นทีมที่ส่งของไม่ครบ ผมเคยอยู่ในรอบตัดที่ตัดด้วยblast radius ใครล้มแล้วระบบรายได้พังคืนนั้นเลยคนนั้นรอด ไม่ใช่ใครเล่าเรื่องว่าหิวได้เนียนกว่ากัน
-
อ่านแล้วเข้าใจฝั่งเมเนเจอร์นะคะแต่สงสัยว่าฝั่ง IC ตัวเล็กๆแบบหนูเล่นเกมนี้ได้ไหม เพราะเวลานั่งใน review หนูเห็นว่าคนที่ดูสบายเกินไปมักโดนถามว่าทำไมไม่รับงานเพิ่ม ไม่ใช่ได้คนเพิ่ม การจงใจค้างไว้ 20% ของคนตำแหน่งเล็กมันอ่านออกมาเป็นทะเยอทะยานหรืออ่านออกมาเป็นทำงานไม่จบกันแน่คะ รู้สึกว่าเส้นมันบางมาก
-
กระดานเขียวทั้งบอร์ดมันโกหกเก่งกว่าที่โพสต์บอกอีก ทีม mobile ของเราเคยเขียวยกแผงทั้งที่ข้างหลังคือ CI พังทุกสัปดาห์แล้วมีคนสองคนกู้ release ด้วยมือทุกคืน dashboard ไม่เคยมีช่องให้กรอกว่ามีคนกำลังจมน้ำ พอ reorg มาทีมเราโดนหั่นเพราะดูคุมได้ ส่วนงานดับไฟที่กันความน่าอายไม่เคยโผล่ในสไลด์เลื่อนตำแหน่งของใครเลย ตรงนี้โพสต์พูดถูก เผลอๆพูดน้อยไปด้วย
Related discussions
-
Google จ่ายเงินก้อนโตให้คนเก่งที่สุดเลิกใช้ความเก่งของตัวเองจริงหรือ?
Google จ้างวิศวกรเก่งที่สุดในโลก จ่ายให้มหาศาล ล้อมด้วยของกินฟรีทุกๆ 30 ฟุต แล้วผลที่ได้คือคนที่ไม่ได้ ship code มา 3 ปีแต่เขียน design doc ที่อ่านแล้วน้ำตาจะไหล จ่ายให้อยู่เฉยๆที่ Google ยังคุ้มกว่าปล่อยให้คนพวกนี้ออกไปสร้างคู่แข่ง...
-
หุ้น 0.05% กับคำว่า “ครอบครัว” ใช้แทนเงินเดือนที่ควรได้จริงๆได้หรือ?
หมอนั่นที่ทำงาน startup จะบอกว่าตัวเองแทบจะเป็น co-founder อยู่แล้ว เขามีหุ้น 0.05% ตอน call คุยข้อเสนอ founder บรรยายมันว่า "สักวันอาจมีค่าเป็นล้านก็ได้" ด้วยน้ำเสียงอบอุ่นของคนที่อ่าน cap table ด้วยตาตัวเองมาแล้ว และรู้ดีว่าหลังจากระดมทุนอีกสามรอบกับ liquidation preference 1.5 เท่า หุ้น 0.05% ตอน exit พอซื้อ Subaru มือสองได้คันนึง ถ้า exit เกิดขึ้นนะ ซึ่งมันจะไม่เกิด เขาเดิมพันว่าคุณจะไม่กดเครื่องคิดเลข แล้วคุณก็ไม่กด คุณเอา offer letter ไปใส่กรอบแขวนแทน
-
พอซีเนียร์มากพอ สุดท้ายงานส่วนใหญ่ก็แปรไปเป็นงานขายใช่ไหม?
เรื่องที่น่าหงุดหงิดที่สุดอย่างหนึ่งของคำแนะนำเรื่องอาชีพยุคนี้ คือมันชอบบอกให้คนที่เก่งอยู่แล้ว strategic ขึ้น มี influence มากขึ้น หรือซีเนียร์ขึ้น โดยไม่ยอมบอกว่าคำพวกนั้นมันซ่อนอะไรไว้ ส่วนใหญ่สิ่งที่มันซ่อนไว้ก็คือการขาย
-
ทำไมวิศวกร Meta ถึงบอก comp ตัวเองก่อนจะบอกด้วยซ้ำว่าทำงานบริษัทอะไร?
Meta ซื้อตัววิศวกรเก่งที่สุดในวงการด้วยแพ็กเกจ comp ที่หนาที่สุดเท่าที่ใครเคยเห็น แล้วได้สิ่งที่จ่ายไปมาเป๊ะๆ คือกองทหารรับจ้างเงินดีที่ไม่รู้สึกอะไรกับที่นี่เลย และไม่ยอมพูดชื่อบริษัทออกมาดังๆในงานปาร์ตี้
-
บริษัท tech ได้ประโยชน์จากพนักงานที่ลาออกไม่ได้จริงหรือ?
ผมวนอยู่ในวงการ tech มานานพอจะเห็นแพทเทิร์นที่หลายคนน่าจะเห็นเหมือนกัน บางทีมนิ่งมาก ส่งงานตรงเวลา ทำตามเป้า process สะอาดเป๊ะ แต่ไม่มีใครฆ่าไอเดียแย่ๆในห้องประชุมสักครั้ง ไม่มีใครพูดว่าอันนี้มันสร้างผิดทาง roadmap มีของอยู่ชิ้นนึง หรือหกชิ้น ที่สามคนแอบคุยกันลับๆว่ามันไปไม่รอด แต่มันก็ลอยผ่าน planning ไปเฉยๆ ไม่มีใครเอ่ยอะไร แถมยิ้มให้ด้วยซ้ำ คุณเห็น lead engineer พยักหน้าให้กับอะไรบางอย่าง...
-
พอเข้าใจแรงจูงใจในองค์กรจริงๆ เราจะเลิกหงุดหงิดกับงานยุ่งเปล่าๆไหม?
ในบริษัทคุณมี status deck อยู่ที่ไหนสักที่ที่ไม่มีใครอ่าน อัปเดตทุกสองสามอาทิตย์ เอาขึ้นโชว์ใน meeting แล้วก็ลืม หัวหน้าคุณก็รู้ดี เพราะเคยทำ deck แบบเดียวกันนี้ตอนไต่ขึ้นมา และเข้าใจดีว่าปกติแล้วงานพวกนี้ใส่ความคิดลงไปน้อยแค่ไหน คำอธิบายยอดฮิตของงานยุ่งเปล่าๆในองค์กรคือมีใครสักคนข้างบนสับสนหรือหลุดจากความจริง ฟังแล้วสบายใจ แต่ส่วนใหญ่ผิด สิ่งพวกนี้อยู่รอดมาได้เพราะมันทำงานบางอย่างอยู่ แค่ไม่ใช่งานที่มัน…
-
ทีมที่กินข้าวด้วยกันสู้ด้วยกันจริงไหม — มื้อเที่ยงร่วมกันได้ผลกว่า workshop สร้างวัฒนธรรมแพงๆหรือเปล่า?
กลุ่มที่แข็งแรงไม่ได้แข็งแรงเพราะเห็นพ้องกันในเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่แข็งแรงเพราะคนหยุดเป็นนามธรรมต่อกัน เริ่มมองกันเป็นคนและเป็นเพื่อน นี่คือเหตุผลหนึ่งที่การกินข้าวด้วยกันสำคัญกว่าโปรแกรมสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการเสียอีก คุณไม่ต้องจัด workshop แพงๆหรือพา outing ไปไหนเพื่อสร้างวัฒนธรรมทีม แค่อยู่ตรงนั้นก็พอ กินข้าวเที่ยงกับทีม ให้พวกเขาได้กินด้วยกัน ดื่มกาแฟด้วยกัน...
-
เส้นแบ่ง hard skill กับ soft skill ทำให้คนแย่ลงทั้งสองอย่างหรือเปล่า?
Hard skill คือความสามารถหรือความรู้เชิงเทคนิคที่วัดได้ เจาะจง และสอนกันได้ ได้มาจากการเรียน การเทรน หรือประสบการณ์ และมักผูกตรงกับงานหรืออุตสาหกรรมหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่นการวิเคราะห์ข้อมูล การเขียนโปรแกรม graphic design การทำบัญชี การเต้น การวาดภาพ มันมักเป็นแก่นของอาชีพ โดยเฉพาะส่วนที่ไม่เกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น ส่วน soft skill ส่วนใหญ่นิยามว่าเป็น “คุณสมบัติส่วนตัว ความสามารถในการเข้ากับคน และนิสัยทำนองนั้นที่จะออกมาตอนคุณมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น....