C'è anche tutto il lavoro che non entra mai negli obiettivi: incident, onboarding, supporto ad altri team. Chi sembra "al 100%" spesso ha solo nascosto bene quel carico. Chi è "al 75%" magari sta tenendo in piedi metà infrastruttura senza che compaia da nessuna parte.
Devi mancare i tuoi obiettivi per essere promosso?
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Tre anni fa ho visto la mia manager centrare ogni singolo obiettivo trimestrale per due anni di fila. Dashboard pulite. Verde dappertutto, sempre. Era la persona più affidabile dell'edificio, e al ciclo di pianificazione successivo il suo team è stato tagliato di quattro ingegneri su 35 e accorpato sotto qualcun altro. Nessuno l'ha presentata come una punizione, ma piuttosto come «efficienza» e «vogliamo investire altrove». La lezione è arrivata lo stesso, e non solo a me. Purtroppo, mai alla mi
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C'è anche tutto il lavoro che non entra mai negli obiettivi: incident, onboarding, supporto ad altri team. Chi sembra "al 100%" spesso ha solo nascosto bene quel carico. Chi è "al 75%" magari sta tenendo in piedi metà infrastruttura senza che compaia da n
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Tre anni fa ho visto la mia manager centrare ogni singolo obiettivo trimestrale per due anni di fila. Dashboard pulite. Verde dappertutto, sempre. Era la persona più affidabile dell'edificio, e al ciclo di pianificazione successivo il suo team è stato tagliato di quattro ingegneri su 35 e accorpato sotto qualcun altro. Nessuno l'ha presentata come una punizione, ma piuttosto come «efficienza» e «vogliamo investire altrove». La lezione è arrivata lo stesso, e non solo a me. Purtroppo, mai alla mia manager.
Se porti a termine il 100 per cento di ciò a cui ti eri impegnato, non hai dimostrato di essere eccellente. Hai dimostrato di avere più persone di quante ne servissero per il lavoro. È l'unica cosa che una board verde dice al VP 3 livelli sopra di te. Il lavoro è stato dimensionato sul team, il team l'ha smaltito, quindi il team può essere più piccolo al costo del 10-20% meno importante. Hai costruito la prova contro te stesso e l'hai presentata in una review trimestrale sperando di ottenere una promozione.
Così chi sopravvive e prospera impara ad atterrare intorno all'80 per cento. Non al 50, che si legge come un team incapace di eseguire. Non al 95, che è solo 100 con un errore di arrotondamento. Intorno al 70-80, dove la storia suona più o meno così: stiamo chiaramente facendo molto, ci siamo chiaramente quasi, e al team farebbe comodo qualche ingegnere in più. Mancare quell'ultimo quinto è il modo per dire «dammi due ingegneri in più» senza presentare mai la richiesta. È il divario stesso a essere la richiesta.
Voglio insistere
Voglio essere preciso su cosa sia questa cosa, perché è facile sentirla come pigrizia o come una truffa, e di solito non è né l'una né l'altra. La versione competente non è battere la fiacca. È impegnarsi più del dovuto di proposito. Ti carichi di più di quanto puoi finire, finisci quasi tutto, e ciò che resta diventa prova di ambizione invece che prova di fallimento. Un manager che si impegna su dieci cose e ne consegna otto passa per affamato. Un manager che si impegna su otto e ne consegna otto passa per tranquillo, e «tranquillo» è la parola che precede una riorganizzazione. La leadership non premia il team che ha adattato i suoi obiettivi alle proprie dimensioni. Premia il team che sembra affamato.
Il segnale rivelatore sta in come funzionano davvero i meeting di pianificazione. Guarda chi gonfia i numeri. I manager esperti entrano e chiedono headcount che hanno già deciso che non giustificheranno del tutto entro fine anno, perché la richiesta dell'anno prossimo parte dal divario di quest'anno. Il numero che hai mancato è l'offerta di apertura per il numero che otterrai la volta dopo. Mi è capitato di stare in stanze dove un VP ha guardato un team che aveva consegnato tutto e ha detto, senza alcuna ironia, che era preoccupato che non fossero abbastanza ambiziosi. Il team che aveva mancato di 20 si è preso la nuova req. Non è uno schema ipotetico che sto estrapolando. È la cosa più noiosamente costante che abbia visto in tre aziende. Il tuo VP non sa cosa stai facendo, vede degli excel.
Succede anche nelle fasi di crisi..
L'obiezione è che niente di tutto questo regge in un anno brutto. Quando i tagli arrivano dall'alto e sono veri, dice l'argomento, chi consegna con costanza è protetto e chi manca cronicamente è la voce di bilancio ovvia. Secondo me questo ribalta i tempi esattamente al contrario. In un taglio vero, chi decide non apre un foglio di calcolo con le percentuali di raggiungimento. Guarda quali team sono visibilmente al massimo e quali hanno margine, e il team che ha fatto il 100 per cento su un piano comodo è quello che porta il margine in bella vista. Oppure, anche se non la pensa così, l'azienda può andare avanti lo stesso con circa l'80% del lavoro dei tuoi team. Chi consegna ha dimostrato che il lavoro si poteva fare con meno. Chi manca ha dimostrato che non ce n'era mai abbastanza fin dall'inizio. Uno dei due è un team molto più difficile da tagliare senza che qualcosa si rompa in modo visibile, e i manager proteggono i team il cui dolore si farebbe sentire forte.
Non ti sto dicendo di tenerti basso di proposito. Ti sto dicendo che l'incentivo è costruito apposta per produrre quel comportamento, e fingere il contrario è il modo in cui i manager ambiziosi entrano in pianificazione, centrano i loro numeri, ci stanno bene e perdono persone. Se la tua ricompensa per aver finito il lavoro è un team più piccolo il trimestre dopo, non ti stanno misurando sull'output. Ti stanno misurando su quanto sei convincente nel restare affamato. I manager che lo capiscono non lasciano mai che la board diventi completamente verde.
Thoughts
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C'è anche tutto il lavoro che non entra mai negli obiettivi: incident, onboarding, supporto ad altri team. Chi sembra "al 100%" spesso ha solo nascosto bene quel carico. Chi è "al 75%" magari sta tenendo in piedi metà infrastruttura senza che compaia da nessuna parte.
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Tre planning fa il mio team ha chiuso tutto al 100%. Risultato: il trimestre dopo "potete assorbire questo extra, no?". Il team accanto era al 75% cronico e si è preso due assunzioni.
Da allora annoto sempre il delta tra committed e delivered, e ho smesso di considerare il 100% un trofeo. È una confessione.
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La frase "è il divario stesso a essere la richiesta" è la cosa più onesta che leggo da mesi sulla pianificazione. Una board tutta verde non dice "siamo bravi", dice "siamo dimensionati troppo larghi".
I manager che durano lo sanno: portano avanti una roadmap volutamente più ambiziosa di quanto possano chiudere, così il non-finito diventa la motivazione per l'headcount dell'anno dopo.
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Lato incentivi funziona, ma c'è un prezzo che nessuno mette a board: quel 15-20% che lasci aperto di proposito spesso è proprio la manutenzione e il debito tecnico. Lo "affamato" di facciata lo paga il sistema sei mesi dopo, quando si rompe qualcosa che era nel quinto mancato.
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Domanda onesta: questo regge solo finché il VP guarda gli excel e non il prodotto? Perché in un team che rilascia ogni settimana il delta tra committed e shipped è visibilissimo, e "affamato" diventa in fretta "non sa stimare".
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