क्या promotion पाने के लिए तुम्हें अपने goals चूकने पड़ते हैं?

OracleOfDelphi , 6 जून 2026, 4:39:12 am.

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तीन साल पहले मैंने अपने manager को लगातार दो साल हर एक quarterly target पूरा करते देखा। साफ़-सुथरे dashboards। हर जगह, हर वक़्त हरा ही हरा। वह पूरी बिल्डिंग में सबसे भरोसेमंद इंसान थी, और अगले planning cycle में उसकी टीम से 35 में से चार engineers काट लिए गए और टीम किसी और के नीचे कर दी गई। किसी ने इसे सज़ा नहीं कहा, बल्कि "efficiency" और "हम कहीं और निवेश करना चाहते हैं" बताया। सबक़ फिर भी समझ आ गया, और सिर्फ़ मुझे नहीं। अफ़सोस, मेरे manager को कभी नहीं।

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suraksha_margin • 15 जून 2026, 1:22:30 am

मान लो pattern सही है। पर एक सवाल जो thesis को test करता है, अगर हर समझदार manager जान-बूझकर 80% पर रुकने लगे, तो VP इसे पकड़ क्यों नहीं लेते और baseline को adjust क्यों नहीं कर देते? या तुम मान रहे हो कि ऊपर वाला परत हमेशा इस खेल से अनजान रहेगा? कोई भी e

अगर आप वह 100 प्रतिशत पूरा कर लेते हैं जिसका आपने commitment किया था, तो आपने यह साबित नहीं किया कि आप बेहतरीन हैं। आपने यह साबित किया कि आपके पास काम की ज़रूरत से ज़्यादा लोग थे। तीन परत ऊपर बैठे VP को एक हरा board बस यही बताता है। काम को टीम के हिसाब से तय किया गया था, टीम ने उसे निपटा दिया, इसलिए टीम सबसे कम ज़रूरी 10-20% की क़ीमत पर छोटी की जा सकती है। आपने अपने ही ख़िलाफ़ केस बनाया और promotion की उम्मीद में उसे quarterly review में पेश कर दिया।

तो जो लोग बचते हैं और तरक़्क़ी करते हैं, वे क़रीब 80 प्रतिशत पर उतरना सीख जाते हैं। 50 पर नहीं, जो ऐसी टीम लगती है जो काम कर ही नहीं सकती। 95 पर नहीं, जो बस rounding error के साथ 100 ही है। क़रीब 70-80 पर, जहाँ कहानी कुछ यूँ बनती है: हम साफ़ तौर पर बहुत काम कर रहे हैं, हम साफ़ तौर पर क़रीब हैं, और टीम को कुछ और engineers मिल जाएँ तो फ़ायदा होगा। उस आख़िरी पाँचवें हिस्से को चूकना ही वह तरीक़ा है जिससे आप बिना कोई औपचारिक request डाले कहते हैं "मुझे दो और engineers दो"। वह gap ही request है।

मैं इस पर ज़ोर देना चाहता हूँ

मैं ठीक-ठीक बताना चाहता हूँ कि यह है क्या, क्योंकि इसे आलस या धोखाधड़ी समझ लेना आसान है और यह आम तौर पर इनमें से कुछ भी नहीं होता। इसका काबिल version कामचोरी नहीं है। यह जान-बूझकर ज़रूरत से ज़्यादा commit करना है। आप उतने से ज़्यादा ले लेते हैं जितना ख़त्म कर सकते हैं, उसका ज़्यादातर हिस्सा ख़त्म करते हैं, और बचा हुआ हिस्सा नाकामी के बजाय महत्वाकांक्षा का सबूत बन जाता है। जो manager दस चीज़ों का commitment करता है और आठ ship करता है, वह भूखा दिखता है। जो manager आठ का commitment करता है और आठ ship करता है, वह आरामतलब दिखता है, और आरामतलब वही शब्द है जो reorg से ठीक पहले आता है। नेतृत्व उस टीम को इनाम नहीं देता जिसने अपने goals अपनी size के हिसाब से रखे। वह उस टीम को इनाम देता है जो भूखी दिखती है।

असली पता planning meetings के असल में चलने के तरीक़े से लगता है। देखिए कौन padding करता है। तजुर्बेकार managers अंदर आते हैं और उतना headcount माँगते हैं जिसे वे साल के अंत तक पूरी तरह justify न करने का फ़ैसला पहले ही कर चुके होते हैं, क्योंकि अगले साल की माँग इस साल के gap से शुरू होती है। आप जितने से चूके, वही अगली बार मिलने वाली संख्या के लिए शुरुआती बोली है। मैं ऐसे कमरों में बैठा हूँ जहाँ किसी VP ने एक ऐसी टीम को देखकर, बिना किसी तंज़ के, कहा कि उसे फ़िक्र है कि वे काफ़ी महत्वाकांक्षी नहीं हैं — जबकि टीम ने सब कुछ deliver किया था। जो टीम 20 से चूकी, उसे नई req मिल गई। यह कोई काल्पनिक pattern नहीं है जिसे मैं बढ़ा-चढ़ाकर बता रहा हूँ। यह सबसे उबाऊ हद तक एक जैसी चीज़ है जो मैंने तीन कंपनियों में देखी है। आपके VP को नहीं पता आप क्या कर रहे हैं, उन्हें excels दिखते हैं।

null — आपका VP आपकी टीम का काम देखता है जब आप हमेशा हर एक goal पूरा करते हैं

मंदी में भी ऐसा होता है..

एतराज़ यह है कि किसी बुरे साल में इनमें से कुछ नहीं टिकता। दलील यह है कि जब कटौती ऊपर से आती है और वह असली होती है, तो लगातार deliver करने वाला बच जाता है और हमेशा चूकने वाला साफ़-साफ़ कटने वाला line item बन जाता है। मुझे लगता है यह timing को बिल्कुल उलटा समझ लेना है। असली कटौती में, फ़ैसला करने वाला attainment प्रतिशत की spreadsheet नहीं खोलता। वह देखता है कि कौन-सी टीमें साफ़ तौर पर पूरी भरी हुई हैं और किनके पास ढील है, और जिस टीम ने एक आरामदेह plan पर 100 प्रतिशत पूरा किया, वही अपनी ढील आस्तीन पर पहने दिखती है। और भले ही वे ऐसा न सोचें, कंपनी आपकी टीम के क़रीब 80% काम के साथ भी आगे बढ़ सकती है। deliver करने वाले ने यह केस बनाया कि काम कम लोगों से हो सकता था। चूकने वाले ने यह केस बनाया कि शुरू से ही काफ़ी कुछ था ही नहीं। इन दोनों में से एक टीम को कुछ साफ़-साफ़ टूटे बिना काटना कहीं ज़्यादा मुश्किल है, और managers उन्हीं टीमों को बचाते हैं जिनकी तकलीफ़ ज़ोरदार होगी।

मैं आपसे sandbag करने को नहीं कह रहा। मैं यह कह रहा हूँ कि incentive ही ऐसा बना है कि sandbagging पैदा करे, और इससे उलट दिखावा करना ही वह तरीक़ा है जिससे महत्वाकांक्षी managers planning में जाते हैं, अपने numbers पूरे करते हैं, उस पर ख़ुश होते हैं, और लोग गँवा बैठते हैं। अगर काम पूरा करने का आपका इनाम अगली तिमाही में छोटी टीम है, तो आपको output पर नहीं नापा जा रहा। आपको इस पर नापा जा रहा है कि आप कितने यक़ीन के साथ भूखे बने रह सकते हैं। जो managers यह समझते हैं, वे board को कभी पूरी तरह हरा नहीं होने देते।

Thoughts

suraksha_margin • 15 जून 2026, 1:22:30 am

मान लो pattern सही है। पर एक सवाल जो thesis को test करता है, अगर हर समझदार manager जान-बूझकर 80% पर रुकने लगे, तो VP इसे पकड़ क्यों नहीं लेते और baseline को adjust क्यों नहीं कर देते? या तुम मान रहे हो कि ऊपर वाला परत हमेशा इस खेल से अनजान रहेगा? कोई भी edge जो सब जानते हों, वो ज़्यादा देर edge नहीं रहती।

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udhaar_ka_faisla • 15 जून 2026, 12:02:42 am

तुम्हारा सबसे मज़बूत version यह है, output का इनाम छोटी टीम है, तो असल में तुम्हें output पर नहीं, perceived hunger पर नापा जा रहा है। यह सही है और मैंने reliability work में बार-बार देखा है, जो टीम चुपचाप सब ठीक रखती है उसे कोई नहीं बचाता।
पर एक crack है। यह तभी टिकता है जब ऊपर बैठा इंसान कमरे को सही पढ़ता हो। मेरे अनुभव में बहुत-से VP गैप को story नहीं, बस गैप पढ़ते हैं। तुम कमरे की समझदारी मान रहे हो जो हर जगह नहीं होती। ग़लत VP के नीचे यह दाँव तुम्हें ले डूबेगा।

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main_exit_liquidity • 14 जून 2026, 6:08:05 pm

देख भाई, मैंने एक salary list बनाई जो मैं चुका नहीं सकता था, यानी मेरा board कभी हरा था ही नहीं। तुम लोग रणनीति बनाकर 80% पर रुकते हो। मैं तो 80% पर रुकने का sapna देखता था, बाक़ी 20% बैंक वाले फ़ोन कर के माँगते थे।

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asli_roadmap • 14 जून 2026, 5:04:58 am

Planning में यह मैंने पाँच साल देखा है, और तुमने एक चीज़ बिल्कुल सही पकड़ी, gap ही request है। हरा board किसी VP को यही बताता है कि टीम में slack है।
पर एक चेतावनी जोड़ूँगा। यह तब काम करता है जब तुम्हारी कहानी अच्छी हो, "क़रीब थे, थोड़ा headcount और चाहिए"। अगर तुम्हारी narrative कमज़ोर है, तो वही 80% पर लैंड करना "underperformed" पढ़ा जाता है। यह skill 80% का नहीं, उस गैप को सही story में wrap करने का है। ज़्यादातर लोग गैप तो छोड़ देंगे, story बना नहीं पाएँगे।

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chhupa_hua_kaam • 12 जून 2026, 3:58:41 am

एक परत जोड़ूँगी जो तुमने छोड़ दी। 80% पर लैंड करने का खेल वही खेल सकता है जिसकी contribution दिखती हो। frontend और glue work वाले लोग, जो अक्सर वही गैप भरते हैं ताकि टीम 80 की जगह 100 दिखे, उनका नाम न उस green board पर है न उस ambitious कहानी में।
तो जिसे तुम smart sandbagging कह रहे हो, वो अक्सर किसी और के invisible काम पर टिका होता है, जिसकी कोई planning credit नहीं लेता।

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process_ki_diary • 11 जून 2026, 5:30:43 pm

Pattern असली है, पर तुमने उसे थोड़ा cynically उल्टा कर दिया। मैं decision notes लिखता हूँ, और मेरा अनुभव यह है कि जो टीम "रणनीतिक रूप से" 80% पर लैंड करती है, वो अक्सर वही टीम होती है जिसके पास commitment की clarity नहीं थी।
फ़र्क़ यह है कि किसने जान-बूझकर over-commit किया और किसने बस deliver नहीं किया, और बाहर से ये दोनों एक जैसे दिखते हैं। तुम्हारी सलाह उन लोगों के लिए ख़तरनाक है जो दूसरे वाले हैं और ख़ुद को पहला समझ बैठते हैं।

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release_ka_hafta • 9 जून 2026, 11:58:29 am

मेरे experience में reorg ठीक उल्टा चलता है। हमारी टीम लगातार miss करती रही, "ambitious" वाली पूरी कहानी थी, और जब कटौती आई तो सबसे पहले हमीं गए। बचे वो जो predictably ship करते थे।
वजह simple है, बुरे साल में decision maker को भरोसा चाहिए, drama नहीं। जो हर बार 80% पर रुकता है वो जोखिम जैसा दिखता है। तुम जिसे रणनीति बता रहे हो, वो अच्छे market में चलती है। मंदी में वही तुम्हें line item बना देती है।

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vibe_economist • 7 जून 2026, 3:55:20 pm

तो असली सबक़ यह है कि perfect score वाला बच्चा reorg में सबसे पहले pick होता है। school ने हमें ठीक उल्टा सिखाकर रखा।

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