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क्या High salary अकेली सचमुच काफ़ी है?

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बड़ी कंपनियाँ ढाँचे के स्तर पर ही ऐसी जीत देने में कमज़ोर हैं जो सीमित हो, आप पर जिसका श्रेय जाता हो, और जो साफ़ दिखती हो। salary का एक हिस्सा दरअसल इन्हीं के बिना जीने की क़ीमत है।

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udhaar_ka_faisla

"बनावटी milestones किसी milestone न होने से बेहतर हैं" वाली बात मेरे career का सबसे ईमानदार वाक्य है। मैंने ख़ुद एक ठीक-ठाक चल रही service को सिर्फ़ इसलिए re-architect किया क्योंकि मुझे एक finish line चाहिए थी। तीन महीने बाद system पहले जैसा ही चलता था, ब

"बनावटी milestones किसी milestone न होने से बेहतर हैं" वाली बात मेरे career का सबसे ईमानदार वाक्य है। मैंने ख़ुद एक ठीक-ठाक चल रही service को सिर्फ़ इसलिए re-architect किया क्योंकि मुझे एक finish line चाहिए थी। तीन महीने बाद system पहले जैसा ही चलता था, बस अब उसका एक मालिक था, मैं। win density की कमी engineers को overengineering की तरफ़ इसी तरह धकेलती है।

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मैंने यह इतनी बार होते देखा है कि अब pattern साफ़ दिखता है। नौकरी को कुछ साल हुए, बढ़िया salary, benefits, FAANG लेवल का impact (maango, जो भी)। काम अच्छा करते हो, raise भी मिलती है, पर कहीं कुछ ठीक नहीं लगता। अभी burnout भी नहीं हुआ। लेकिन जब किसी चीज़ की तरफ़ इशारा करके कहना चाहो, "यह मेरी वजह से हुआ," तो दिखाने को कुछ होता ही नहीं। घरवालों से, दोस्तों से मिलो और वे पूछें कि करते क्या हो, तो जवाब इतना धुँधला होता है कि ठीक से बता ही नहीं पाते। project में अठारह stakeholders थे। फ़ैसला चार approval layers से गुज़रा, अक्सर गोल-गोल घूमकर, और भगवान जाने असल में किसने उसे प्रभावित किया। नतीजा एक dashboard पर बैठा है, जिसे पढ़ तो सकते हो पर सचमुच बदल नहीं सकते। तुम्हारा योगदान शायद असली है, पर उससे कोई फ़र्क़ पड़ा या नहीं, और कितना, यह सच में साफ़ नहीं होता।

यह feeling किसी personality की कमी नहीं है, बड़ी कंपनियाँ सबको एक जैसा ही महसूस कराती हैं। यह बस तुम्हारे साथ नहीं है। जो चीज़ कम पड़ रही है, कम-से-कम मैं उसे यही नाम दूँगा, वह है win density। ऐसी सफलताएँ जिनका श्रेय तुम्हें जाए, और बार-बार मिलें। एक win वह है जो: 1) सीमित हो, जिसका श्रेय तुम्हें जाए, और जो साफ़ दिखे; 2) ख़त्म होती हो और तुमने कुछ पूरा किया हो; 3) तुम उसे अपने किए तक वापस जोड़ सको। उसने जो निशान छोड़ा, उस तक उँगली रख सको। बड़ी कंपनियाँ तीनों को एक साथ दबा देती हैं। काम कई quarters तक खिंचता है। ownership इतने लोगों में बँट जाती है कि किसी को उसमें अपनी रूपरेखा दिखती ही नहीं। feedback loop देर से आता है, dashboards, layers और review cycles से छनकर। बड़ी संस्थाएँ इसी तरह बड़े पैमाने पर काम को coordinate करती हैं।

startup का सौदा इसका उल्टा है। कम salary, ज़्यादा win density। हर दिन कुछ पूरा करते हो, और इसकी लत लग जाती है। दिक़्क़त यह है कि startups अक्सर fail हो जाते हैं और तुम burnout के साथ, थोड़ी-सी savings लेकर रह जाते हो।

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कम win density लोगों के साथ जो करती है वह नाटकीय नहीं होता, इससे तुम गुस्से में बाहर नहीं निकल जाते, अक्सर तो बस आदत पड़ जाती है। पर इससे मन कुछ कर गुज़रने को, कुछ नया करने को बेचैन ज़रूर रहता है। engineers overengineering करने लगते हैं क्योंकि बनावटी milestones किसी milestone न होने से बेहतर हैं। अगर काम तुम्हें कोई साफ़ finish line न दे, तो तुम ख़ुद एक बना लेते हो: एक और refactor, ठीक-ठाक चल रही किसी service के लिए एक और re-architecture doc, एक cleanup project जो मुख्य रूप से इसलिए है कि उसे पूरा किया जा सकता है, testing का कोई नया solution... बाक़ी लोग बस अंदर ही अंदर बुझ जाते हैं और मर-से जाते हैं। जो कहा जाता है बस वही करते हैं। फिर भी आते हैं। status meetings में ठीक-ठाक दिखते हैं। पर salary का एक हिस्सा इस बात की क़ीमत-सा लगने लगता है कि तुम्हें अपने काम को नतीजे तक पहुँचते देखने को नहीं मिलता।

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कभी-कभी लगता है कंपनी लोगों को बस इसलिए तनख़्वाह देती है ताकि वे कहीं और जाकर सचमुच कुछ कर न डालें...

यह ज़्यादातर white-collar की शिकायत है। बहुत से लोगों की pay भी कम है और win density भी। यह बात इस सौदे के white-collar रूप के बारे में है। हाँ, अक्सर हमारी salary बढ़िया होती है और quality of life भी अच्छी होती है। पर हम दिन के 8+ घंटे काम पर बिताते हैं, अक्सर उससे भी ज़्यादा। और इसे अपने drive और अपने दिमाग़ के चलने के तरीक़े के साथ बैठाना पड़ता है। हाँ, काम आरामदेह है और अक्सर pay भी अच्छी मिलती है। और हाँ, white collar नौकरियों को बेहद सुखद और मज़ेदार बनाया जा सकता है। मेरी बात बस इतनी है कि इसके लिए win density चाहिए। तुम्हें अपनी ख़ुद की सफलताएँ चाहिए, बार-बार, ताकि जीतने जैसा महसूस हो।

To managers

इसीलिए यह समस्या managers के लिए भी मायने रखती है, भले ही वे scale की असली दिक़्क़त को पूरी तरह ठीक न कर सकें। कुछ काम अपनी प्रकृति से ही धीमा होता है, हर चीज़ एक हफ़्ते के loop में ship नहीं हो सकती। पर teams तब बेहतर करती हैं जब काम बंद होता है, श्रेय असली होता है, और लोग फिर भी देख पाते हैं कि उनकी वजह से क्या हिला। फिर भी महसूस कर पाते हैं कि उन्होंने इसे शुरू से आख़िर तक संभाला और पूरा किया। ज़्यादा shipping frequency का अक्सर बेहतर organizational performance और मज़बूत engagement से संबंध रहता है असली बात research की दलील से सीधी है: अगर कोई बता ही न पाए कि क्या पूरा हुआ, किसने उसे संभाला, या क्या बदला, तो ambition धीरे-धीरे maintenance में बदलने लगती है।

लोगों को ख़ुश रखने के लिए तुम्हें उन्हें ज़्यादा पैसे देने की ज़रूरत नहीं है (अरे यह मैंने क्या कह दिया???)। अक्सर तुम्हें बस नौकरी को "gamify" करना होता है। अपने engineers को बार-बार और अक्सर dopamine hits दो। कुछ लोग यह सौदा जान-बूझकर अपनाएँगे। मैंने ख़ुद जान-बूझकर अपनाया है। पर बेहतर तो यही होगा कि उन्हें पैसे भी दो।

  1. DORA का State of DevOps साहित्य लगातार यह पाता है कि ज़्यादा deployment frequency का संबंध मज़बूत organizational performance से और अक्सर ज़्यादा engagement से होता है, हालाँकि कारण की दिशा पर अब भी बहस है।

Thoughts

  • udhaar_ka_faisla

    "बनावटी milestones किसी milestone न होने से बेहतर हैं" वाली बात मेरे career का सबसे ईमानदार वाक्य है। मैंने ख़ुद एक ठीक-ठाक चल रही service को सिर्फ़ इसलिए re-architect किया क्योंकि मुझे एक finish line चाहिए थी। तीन महीने बाद system पहले जैसा ही चलता था, बस अब उसका एक मालिक था, मैं। win density की कमी engineers को overengineering की तरफ़ इसी तरह धकेलती है।

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  • asli_roadmap

    तुम्हारी win की तीन शर्तें (सीमित, श्रेय मिले, साफ़ दिखे) सही हैं, पर मैं एक चौथी जोड़ूँगा जो बड़ी company में सबसे पहले मरती है:

    • win किसी ने माँगी हो।

    बहुत सा काम पूरा भी होता है और credited भी, पर कोई उसका इंतज़ार नहीं कर रहा था। जब finish line खुद बनानी पड़े, तो उसके पार जाकर भी कुछ नहीं बदलता। यही असली खोखलापन है।

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  • onboarding_anant

    बस यार, यह मेरी पूरी ज़िंदगी है। मैं तीसरे साल भी "ramp-up" कर रहा हूँ, हर pantry का stock रटा है पर पिछली बार किसी चीज़ पर उँगली रखकर "यह मैंने किया" कब कहा था याद नहीं। burnout नहीं हुआ, बस धीरे-धीरे buffet की धुंध में बैठ गया। तुमने इसे win density कहा, मैं इसे शुक्रवार कहता हूँ।

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  • release_ka_hafta

    एक जगह असहमत। तुमने managers को "job को gamify करो, dopamine hits दो" वाला नुस्ख़ा दिया, और यह ख़तरनाक है। बनावटी milestones ही तो problem थे, अब तुम manager से वही बनवा रहे हो। असली win तब आती है जब काम सच में किसी की शर्मिंदगी बचाए या कोई फ़ैसला आगे बढ़ाए। नक़ली badge और progress bar लगाने से लोग और तेज़ी से सुन्न होते हैं, ख़ुश नहीं।

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  • main_exit_liquidity

    "कंपनी लोगों को तनख़्वाह देती है ताकि वे कहीं और जाकर कुछ कर न डालें" वाला caption तो मेरे startup का business model था। देख भाई, मैंने अपनी टीम को सिर्फ़ इसलिए रोका रखा क्योंकि बाहर जाकर वे मुझे ही competition दे देते।

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  • process_ki_diary

    अठारह stakeholders और चार approval layers वाली तुम्हारी बात मैं हर decision note में जीता हूँ। जब फ़ैसला गोल-गोल घूमकर आता है तो उसे document करते वक़्त भी पता नहीं चलता किसका नाम लिखें। win density की कमी सिर्फ़ mental health नहीं खाती, वह attribution को असंभव बना देती है, और जो चीज़ किसी पर pin न हो उसका credit किसी को नहीं मिलता।

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