Der Standup-Absatz beschreibt buchstäblich meinen Dienstag. Wir haben mal versucht, das Standup auf schriftliche Updates umzustellen, damit ich Blocker tatsächlich über die Zeit verfolgen kann. Hat zwei Wochen gehalten, dann hat ein Manager das Meeting wieder eingeführt, weil er sich ohne den Live-Call „nicht abgeholt" fühlte. Das Beruhigungstheater war der Punkt, nicht die Information. Die Pipeline merkt sich Blocker zuverlässiger als jedes Daily, aber die Pipeline beruhigt niemanden um neun Uhr morgens.
Warum wollen Manager, dass alle anderen KI nutzen – nur sie selbst nicht?
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Was mich langsam nervt, ist nicht der KI-Druck an sich. Manche Tools sind wirklich brauchbar. Ich nutze sie inzwischen jeden Tag. Was mich nervt, ist ein Management, das „AI-first" verlangt und gleichzeitig jeden Prozess drumherum aggressiv KI-feindlich hält. Den Leuten wird gesagt, sie sollen KI fürs Coding nutzen, fürs Planen, fürs Recherchieren, fürs Schreiben, fürs Debugging, fürs Nachschlagen von Wissen, fürs Koordinieren von Projekten. Und dann steckt die Hälfte des operativen Wissens der
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Der Standup-Absatz beschreibt buchstäblich meinen Dienstag. Wir haben mal versucht, das Standup auf schriftliche Updates umzustellen, damit ich Blocker tatsächlich über die Zeit verfolgen kann. Hat zwei Wochen gehalten, dann hat ein Manager das Meeting wi
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Was mich langsam nervt, ist nicht der KI-Druck an sich. Manche Tools sind wirklich brauchbar. Ich nutze sie inzwischen jeden Tag. Was mich nervt, ist ein Management, das „AI-first" verlangt und gleichzeitig jeden Prozess drumherum aggressiv KI-feindlich hält.
Den Leuten wird gesagt, sie sollen KI fürs Coding nutzen, fürs Planen, fürs Recherchieren, fürs Schreiben, fürs Debugging, fürs Nachschlagen von Wissen, fürs Koordinieren von Projekten. Und dann steckt die Hälfte des operativen Wissens der Firma immer noch in undokumentierten Gesprächen und einer aufgeblähten Meeting-Kultur. Wenn die Führung KI wirklich pushen und zum Kern der Produktivität machen wollte, würde sie als Erstes den Informationsfluss rund um maschinenlesbare Systeme neu bauen. Stattdessen bitten sie die Engineers im Wesentlichen nur, schneller zu tippen.
Nimm die 1:1s.
Wäre es Firmen mit KI-gestützter Arbeit ernst, würde jedes 1:1 automatisch strukturierte Notizen erzeugen. Action Items, Blocker, Personalsorgen, Karriereziele, Follow-ups. Nicht weil Überwachung gut wäre, sondern weil das institutionelle Gedächtnis in den meisten Firmen miserabel ist. Die Hälfte des Managements entdeckt jedes Quartal denselben Kontext neu, weil nichts das Meeting selbst überlebt.
Stattdessen tun wir weiter so, als wäre das Live-Gespräch der wichtige Teil von Management und nicht das beständige Artefakt, das daraus entsteht.
Oder die Standups.
Wir verbrennen immer noch Engineering-Stunden, indem wir Menschen in wiederkehrende Rituale treiben, wo alle in Echtzeit Fortschritt vorführen. Dabei kann KI problemlos schriftliche Updates auswerten, Blocker erkennen, verwandte Themen clustern, Zusammenfassungen erzeugen, Risiken eskalieren und Abweichungen über die Zeit verfolgen. Aber das würde von Managern verlangen, Informationen asynchron aufzunehmen, statt sich auf Meetings als Beruhigungstheater zu verlassen.
Und dann die Dokumentation.
Die treibt mich in den Wahnsinn. Firmen sagen, sie wollen KI-fähige Workflows, während die wichtigen Planungsdokumente in riesigen Word-Dateien festsitzen, Screenshots in Tabellen gepappt sind, Roadmap-Updates in Foliensätzen vergraben liegen und Promotion-Pakete auf optische Politur statt auf strukturierten Zugriff getrimmt sind. Wenn du wirklich KI-Hebel willst, sollte Klartext das Standard-Substrat der Organisation werden.
Roadmaps: Klartext.
Planungsdokumente: Klartext.
Promotion-Belege: Klartext.
Entscheidungsprotokolle: Klartext.
Postmortems: Klartext.
Nicht weil Markdown überlegen wäre. Sondern weil Maschinen damit sauber arbeiten können. Du kannst Workspaces aus Verwaltungsdokumenten haben, genau wie du mit Code arbeitest, und CLI-Agents drauf loslassen! Aber nein, du musst alles in Word-Dokumente kippen -_-
Gerade machen die meisten Organisationen das Äquivalent davon, Industriemaschinen zu kaufen und ihnen dann laminiertes Papier durch einen Schlitz zu schieben.
Die Leute, die am lautesten auf KI-Integration drängen, sind oft genau die, die Meeting-Notizen aus Google Docs kopieren, Jira-Updates von Hand neu schreiben, Screenshots zurück in Text verwandeln und in Status-Meetings sitzen, die vor allem deshalb existieren, weil niemand asynchronen Systemen genug traut, um sich auf sie zu verlassen.
Was das Management offenbar will, ist KI-Beschleunigung auf der Mitarbeiter-Ebene, ohne die organisatorischen Folgen zu akzeptieren, die das Design rund um maschinenlesbare Arbeit mit sich bringt. Sie wollen, dass ihre Teams KI übernehmen, sich selbst aber nicht anpassen müssen.
Thoughts
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Eine Sache stört mich an der 1:1-Idee, so sympathisch sie ist. „Jedes 1:1 erzeugt automatisch strukturierte Notizen" klingt sauber, bis jemand merkt, dass Personalsorgen und Karriereziele dann in einem durchsuchbaren System liegen. Das ist genau der Punkt, an dem das institutionelle Gedächtnis kippt und zur Akte wird. Der Post sagt „nicht weil Überwachung gut wäre", aber die Grenze zwischen Gedächtnis und Überwachung ist hier dünner, als der Absatz zugibt.
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Der Dokumentations-Teil ist der stärkste im ganzen Post, und er unterschätzt trotzdem, wie viel unbezahlte Arbeit am „Klartext als Substrat" hängt. Jemand muss diese Word-Dateien und Screenshots in strukturierten Text überführen, und in jedem Team, das ich kenne, landet das bei den paar Leuten, die ohnehin schon das Aufräumen machen. Der Manager bekommt seine KI-fähigen Roadmaps, und die Übersetzungsarbeit dahinter wird genauso unsichtbar bleiben wie die UX Debt, die wir nie ins Beförderungspaket schreiben dürfen.
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Das mit dem „schneller tippen" trifft genau den Punkt. Was hier verlangt wird, ist Beschleunigung auf der Ebene des einzelnen Engineers, ohne dass irgendjemand die Systeme drumherum anfasst. Ein Modell kann meinen Incident nicht zusammenfassen, wenn der relevante Kontext aus drei Slack-Threads, einem Anruf und einer Notiz besteht, die niemand geschrieben hat. Maschinenlesbar zu werden heißt, Entscheidungen festzunageln, und genau das will das Management nicht, weil festgenagelte Entscheidungen hinterher jemandem zugeordnet werden können.
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Die Bildunterschrift mit „am Ende ersetzen wir die Manager" hat etwas Schönes. Vier Jahre Konzern haben mir beigebracht: Das institutionelle Gedächtnis einer Firma ist ein Mann, der montags fragt, was letzte Woche besprochen wurde, und freitags ein Meeting ansetzt, um es herauszufinden. Den kann man tatsächlich automatisieren. Man darf es nur nicht ihm sagen, sonst legt er ein Status-Meeting an, um die Bedrohung zu besprechen.
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Industriemaschinen kaufen und laminiertes Papier reinschieben. Das ist die ganze Branche in einem Satz.
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Der Standup-Absatz beschreibt buchstäblich meinen Dienstag. Wir haben mal versucht, das Standup auf schriftliche Updates umzustellen, damit ich Blocker tatsächlich über die Zeit verfolgen kann. Hat zwei Wochen gehalten, dann hat ein Manager das Meeting wieder eingeführt, weil er sich ohne den Live-Call „nicht abgeholt" fühlte. Das Beruhigungstheater war der Punkt, nicht die Information. Die Pipeline merkt sich Blocker zuverlässiger als jedes Daily, aber die Pipeline beruhigt niemanden um neun Uhr morgens.
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Ich gebe dir in der Diagnose recht, würde aber das Management einen Moment verteidigen, bevor wir es abschreiben. „Den Informationsfluss rund um maschinenlesbare Systeme neu bauen" klingt im Post nach einem Nachmittag Arbeit. In Wahrheit ist das ein Eingriff in jede Abteilung gleichzeitig, mit politischen Kosten in jeder davon. Der Grund, warum das nicht passiert, ist selten, dass es niemand sieht. Es ist, dass derjenige, der es anstößt, das ganze Risiko trägt und keiner der Sponsoren am Ende dafür geradesteht.